陳鳴

【摘? 要】麥德龍集團于1964年在德國成立，于20世紀90年代和法國的家樂福、美國的沃爾瑪先后進入中國市場。但是，麥德龍的發(fā)展狀況始終難以和家樂福、沃爾瑪匹敵。論文運用市場定位的理論，分析為何麥德龍在中國市場難以發(fā)揮出色。同時，論文從倉儲式超市的前景角度分析麥德龍的發(fā)展方向。

【Abstract】METRO Group was founded in Germany in 1964. It entered China's market in the 1990s with Carrefour from France and Walmart from the United States. However， the development status of METRO has always been difficult to compete with Carrefour and Walmart. This paper uses the theory of market positioning to analyze why METRO is difficult to play well in China's market. At the same time， the paper analyzes the development direction of METRO from the perspective of the prospect of stockroom-style supermarket.

【關(guān)鍵詞】麥德龍;市場營銷;市場定位;倉儲式超市

【Keywords】METRO; marketing; market positioning; stockroom-style supermarket

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）06-0126-02

1 引言

麥德龍集團在1964年創(chuàng)建于德國杜塞爾多夫，是全球第三大，歐洲第二大的零售批發(fā)超市集團。1996年，麥德龍在上海開設(shè)了第一家它在中國的現(xiàn)購自運超市，給中國帶來了全新的商業(yè)理念。在進入中國市場后的第3年，麥德龍就創(chuàng)下了20億元人民幣的銷售成績。2012年是麥德龍的頂峰，銷售額直逼179億元人民幣。在巔峰過后，麥德龍的業(yè)績增長就開始停滯不前，2015年和2016年增幅只有1%。隨后，麥德龍又頻繁傳出被復星集團、阿里巴巴入股和收購的消息，直到2020年4月23日，物美集團收購了麥德龍80%的股份，這一消息才得已證實。為何麥德龍作為一家世界500強的超市，麥德龍在中國的發(fā)展屢屢碰壁？為何在中國的知名度始終沒有同期進如中國市場的超市沃爾瑪和家樂福大？作為中國第一家推行現(xiàn)購自運的倉儲式超市，在中國市場的發(fā)展緩慢，甚至遭遇水土不服？本文從麥德龍的市場定位的角度來分析其在中國的發(fā)展困境。

2 市場定位的概念

市場定位也稱作“營銷定位”，是市場營銷工作者用以在目標市場的心目中塑造產(chǎn)品、品牌或組織的形象或個性的營銷技術(shù)。企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，強有力地塑造出此企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當?shù)奈恢?。一個企業(yè)想要獲得成功，市場定位是不可缺少的環(huán)節(jié)。本文推測，麥德龍在中國的發(fā)展和知名度不盡如人意，與麥德龍模糊的市場定位有關(guān)，更具體地說，麥德龍的市場定位一直在to B和to C之間徘徊。這種模糊的市場定位影響著麥德龍的方方面面，包括價格、選址、店面裝修，等等。本文具體分析麥德龍在中國的消費者定位、企業(yè)定位、競爭定位、產(chǎn)品定位這4個方面，闡述麥德龍市場定位的模糊性。

3 麥德龍在中國的市場定位

麥德龍是一家現(xiàn)購自運的倉儲式超市，所謂的現(xiàn)購自運，是針對中小企業(yè)等專業(yè)客戶而言的，即客戶在超市里大批量采購商品后自行帶走。所以，這一類超市通常的目標客戶并非單個消費者，而是企業(yè)、單位和工商戶。麥德龍進入中國之初便是以這樣的形式經(jīng)營。

3.1 麥德龍的消費者定位

進入中國之初，麥德龍的目標客戶是企業(yè)、單位和工商戶，個人消費者不在服務(wù)的名單之內(nèi)。并且麥德龍實行獨有的會員制，也就是必須成為麥德龍的會員才能夠購物。后來麥德龍又開放了個人消費者進入消費，但是依然需要辦理會員。

3.2 麥德龍的企業(yè)定位

麥德龍的最初理念是針對專業(yè)客戶（to B），把自己定義成為企業(yè)和單位的供應(yīng)商。基于這一理念，麥德龍的店面都位于城郊，因為人流較少和交通便利有利于專業(yè)客戶的貨物運輸。店面的裝修相對簡陋，從外表上看就像一個大倉庫，貨架的高度很高，需要叉車專門把貨物擺放上去。貨物的類型多種多樣、應(yīng)有盡有，便于商家的采購。麥德龍的店面占地面積很大，而且只有一層，空間十分寬敞?？傮w而言，這樣的設(shè)計都是出于B2B的考慮。之后，麥德龍開放了個人消費者進入之后，這樣的店面設(shè)計很難喚起消費者的積極情緒。根據(jù)消費者行為學的理論，情緒的愉悅程度和喚醒水平2個基本維度，決定了購物者對消費環(huán)境的反應(yīng)是積極的還是消極的。人們對情境的情緒反應(yīng)可以歸結(jié)為喜愛還是不喜愛某種情景，能感受到情景的刺激還是毫無感覺。麥德龍的店面過大，裝修簡陋，貨架太高，共同消費者太少，這些因素導致麥德龍無法像家樂福、沃爾瑪、華潤萬家那樣受歡迎。

3.3 麥德龍的競爭定位

若把麥德龍的經(jīng)營定義為B2B的零售業(yè)態(tài)，其競爭對手并不是家樂福、沃爾瑪這種直接面對消費者的商場，而是供應(yīng)商。麥德龍進入中國填補了現(xiàn)購自運倉儲式超市的空白。與麥德龍定位相似的超市有萬客隆和山姆會員店。但是麥德龍更多的競爭對手是中國各個地方的本土供應(yīng)商，它們已經(jīng)形成規(guī)模，而且形成割據(jù)勢力。麥德龍與之競爭并不占優(yōu)勢。若把麥德龍定義為B2C的零售業(yè)態(tài)，其競爭對手則是包括家樂福和沃爾瑪在內(nèi)的國內(nèi)外品牌超市，麥德龍與之競爭也無優(yōu)勢。

3.4 麥德龍的產(chǎn)品定位

麥德龍的產(chǎn)品定位是中高端市場，所以在價格上并沒有太大的優(yōu)勢。其優(yōu)勢在于產(chǎn)品的品種多，而且質(zhì)量高。像麥德龍在生鮮食物上做到“可追蹤”，保證了食品的安全?？傮w而言，麥德龍的產(chǎn)品是面向注重生活品質(zhì)的中產(chǎn)階級消費者群體。

4 麥德龍的發(fā)展困境分析

在麥德龍模糊的市場定位下，發(fā)展明顯受到很大的阻礙。麥德龍集團在近幾年的各種行動都表明想要迎合中國市場而轉(zhuǎn)型。例如，2010年與富士康合作的萬得城（Media Markt）以及2014年在上海開設(shè)的便利店今麥家，但是兩者都以失敗告終。麥德龍的發(fā)展方向也是逐漸面向個人消費者的，但是一些因素阻礙了其發(fā)展。

4.1 強制性的會員制

如果麥德龍只服務(wù)于專業(yè)顧客，那會員制是麥德龍的一大法寶。但是面對個人消費者，強制性的會員制讓許多消費者喪失了興趣。麥德龍的會員與其他商場的會員有著本質(zhì)的區(qū)別。麥德龍的會員是一種準入資格，而其他商場的會員是一種打折優(yōu)惠的促銷手段。所以，會員制的存在降低了個人消費者的購物體驗。其實，類似麥德龍的會員制在Costco、山姆會員店也存在，麥德龍的會員制并沒有讓消費者感受到獨特的會員特權(quán)。而Costco和山姆會員店則會給會員很多獨特的優(yōu)惠和福利。

4.2 偏遠的選址和較少的分店

首先，基于服務(wù)專業(yè)客戶的市場定位，麥德龍的店面會選在人流較少的郊區(qū)，所以麥德龍的客流量較少，知名度也不高;其次，麥德龍雖然在華中、華南、華北、華東地區(qū)都有分店，但是只分布在一、二線城市，分店的數(shù)量無法與家樂福匹敵，這也導致消費者對麥德龍的了解不夠。

4.3 低調(diào)的推廣方式

依然基于服務(wù)大客戶的定位，麥德龍的營銷方式是十分低調(diào)而且有針對性的?？蛻糇粤藭T之后，麥德龍會每兩周推送一封彩色電子郵報給客戶，里面包含正在做特價活動的商品。這種推廣方式有利于提高客戶忠誠度，但是不能贏得新的客戶。這種低調(diào)的宣傳方式也不利于麥德龍自身的形象營造，所以麥德龍已經(jīng)入駐中國二十多年，其品牌形象依然難以深入人心。

5 倉儲式超市在中國的機遇

2019年8月27日，美國會員制超市Costco在中國上海開張，開張的當天超市爆滿，停車位都需要等待3h。可見，類似麥德龍的會員制和倉儲式超市在中國并非沒有市場，恰恰相反，只要提供給消費者想要的服務(wù)，倉儲式超市在未來會大受歡迎，甚至成為一種潮流。倉儲式超市的優(yōu)勢在于店面大、產(chǎn)品多，涵蓋了家庭生活中的所有日用品，非常適合以家庭為單位的購物。在歐美國家，有大量的中產(chǎn)階級家庭利用周末的時間開車到比較偏遠的大超市，購買和囤積下周的所有食物和生活用品。所以像麥德龍這種超市在歐美國家反而是一種常態(tài)，它面向有車的家庭。但是，在麥德龍進入中國時，這種消費習慣在中國還沒有被完全接受。一方面是當時有車的家庭仍占少數(shù);另一方面是中國人普遍的消費習慣是在就近社區(qū)購物，沒有歐美國家人群“囤貨”的習慣。但是，隨著中國個人收入水平的提升，汽車的普及率越來越高，倉儲式超市的距離也可以得到克服。同時，中國年輕人的生活狀態(tài)和消費觀念也在慢慢轉(zhuǎn)變。在一線城市的年輕人，多數(shù)時間都花在工作上，“996”成為白領(lǐng)生活節(jié)奏的代表。這種情況下，每周購物一次的消費理念反而符合年輕人的生活規(guī)律，因此，倉儲式超市在未來有可能會成為年輕人的選擇。除了Costco，山姆會員店也是會員制倉儲式超市的代表，其目標是服務(wù)高端消費群體，所以山姆會員店有大量精心挑選的進口商品，吸引追求新鮮和追求生活品質(zhì)的客戶。同時，利用會員制，挑選出高忠誠度的優(yōu)質(zhì)客戶。目前，山姆會員店已經(jīng)擁有超過220萬的會員，一年會費收入已經(jīng)超出5.7億，可見這種會員制的倉儲式超市在中國也有很大的市場和發(fā)展空間。最重要的是擁有明確的市場定位，這樣才能樹立起超市的品牌形象。在服務(wù)上，如果能真正做到以客戶為中心，洞察消費者的需求，倉儲式超市在中國將大有可為。

6 結(jié)論

麥德龍作為一家1996年進入中國的零售集團，在近幾年的發(fā)展不盡如人意。本文通過分析麥德龍的市場定位，得出的結(jié)論是麥德龍的在to B（面對專業(yè)顧客）和to C（面對個人消費者）的定位之間搖擺，所以在針對個人消費者方面難以推廣，導致麥德龍在中國的知名度較低。倉儲式超市在未來發(fā)展擁有獨特的優(yōu)勢，麥德龍若想要抓住機遇，贏得消費者的青睞，需要根據(jù)消費者的偏好去營銷，這樣才能夠在激烈的中國市場中持續(xù)發(fā)展。