新形勢下軍工制造企業(yè)經(jīng)營管理模式改革策略研究
——以中國船舶西安XX公司為例

中船重工西安東儀科工集團有限公司 王躍崗，張順圣，薛國龍

國有企業(yè)作為黨執(zhí)政重要的政治基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)，一直是深化改革工作的先行軍。特別是國有軍工制造企業(yè)，由于擁有穩(wěn)定的“計劃性”訂單，市場競爭意識不強，深化改革工作推進始終緩慢，運營質(zhì)量和效率不高。近年來，軍品市場的開放程度越來越高，“靠軍吃軍”的時代即將終結(jié)，低成本、高效率、高品質(zhì)將成為未來軍企的角逐場[1]。面對新形勢，習近平總書記在十九屆五中全會上的講話精神已為我們指明了方向，加快推進經(jīng)營模式改革，實現(xiàn)質(zhì)量、效率、動力的全面提升，是軍企未來發(fā)展的必然選擇。

一、XX公司經(jīng)營管理模式改革概述

（一）改革背景

XX公司（以下簡稱公司）是中國船舶集團公司下屬全資子公司，下設(shè)6個生產(chǎn)車間，負責各項生產(chǎn)任務(wù)的完成。公司主營業(yè)務(wù)由指令性軍品（以下簡稱主業(yè)）、橫向軍品（以下簡稱橫向業(yè)務(wù)）和民品等三個產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)成。2015年，受市場環(huán)境影響，公司多數(shù)民品投資項目未達預期，民品產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)持續(xù)虧損。為化解經(jīng)營風險，公司對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，陸續(xù)退出了贏利能力弱、無發(fā)展前景的民品產(chǎn)業(yè)。在實現(xiàn)低效產(chǎn)業(yè)出清后，經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)了大幅下滑。立足實際，公司將橫向業(yè)務(wù)作為實現(xiàn)發(fā)展突破的方向。但是，多年來橫向業(yè)務(wù)未受重視，經(jīng)營管理上較為粗放，成本意識淡薄，贏利能力弱，加之缺乏激勵機制，業(yè)績增長緩慢。因此，要想實現(xiàn)橫向業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，迫切需要對原有經(jīng)營管理模式進行變革，全面提升各單位開展橫向業(yè)務(wù)的積極性和主動性。

（二）改革舉措

1.下放經(jīng)營權(quán)，提升經(jīng)營靈活性

公司的橫向業(yè)務(wù)主要是從事兵器、航空、航天等軍工單位的產(chǎn)品協(xié)作配套。任務(wù)承接后由各生產(chǎn)車間負責完成相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)。為了充分發(fā)揮各生產(chǎn)車間開展橫向業(yè)務(wù)的主動性和創(chuàng)造性，公司通過授權(quán)的方式，將市場的拓展與合同簽訂權(quán)、生產(chǎn)排產(chǎn)權(quán)、物質(zhì)采購及質(zhì)量問題處置權(quán)等統(tǒng)一下放至生產(chǎn)車間，將各生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)化為“利潤中心”。

2.分解經(jīng)營指標，實行量化考核

公司每年根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需要，設(shè)定橫向業(yè)務(wù)總體經(jīng)營指標，并對經(jīng)營指標的進行分解下達至各車間。每年末對各車間橫向業(yè)務(wù)指標的完成情況實施考評，完成經(jīng)營指標的車間，按照考核得分進行相應等級的獎勵。未完成經(jīng)營指標的車間，根據(jù)完成比例，扣除負責人相應比例的風險抵押金。

（三）經(jīng)營現(xiàn)狀

1.經(jīng)營業(yè)績情況

實施上述改革后，2017年、2018年出現(xiàn)了一定程度的業(yè)績增長，經(jīng)調(diào)查，原因是公司層面在2017年、2018年各承攬了一筆5000萬元的合作業(yè)務(wù)，但該業(yè)務(wù)不可持續(xù)。因此，除去特殊因素的影響，實際經(jīng)營業(yè)績是每年呈現(xiàn)下降趨勢，且跌幅較大，詳見表1。

表1 2017-2020年橫向業(yè)務(wù)營業(yè)收入統(tǒng)計表

再從各生產(chǎn)車間近四年橫向業(yè)務(wù)的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，經(jīng)營管理改革后，各生產(chǎn)車間拓展橫向業(yè)務(wù)的意愿明顯偏低，經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)降多增少局面，詳見表2。

表2 2017-2020年各生產(chǎn)單位營業(yè)收入明細表

2.生產(chǎn)管理情況

各生產(chǎn)車間橫向業(yè)務(wù)管理粗放，成本費用歸集混亂，存在多個項目間交叉支付費用，部分成本費用不掛帳、晚掛賬等現(xiàn)象。財務(wù)部門的核算數(shù)據(jù)與具體項目難以一一對應，各項目利潤數(shù)據(jù)嚴重失真，無法真實反映各車間的橫向業(yè)務(wù)經(jīng)營水平,績效考評制度難以有效落地。

因混線生產(chǎn)下生產(chǎn)輔料及生產(chǎn)能耗均無法進行分割，公司將此部分費用均計入了主業(yè)生產(chǎn)成本，導致各車間降本意識淡薄，經(jīng)常出現(xiàn)水電和生產(chǎn)輔料的浪費性使用，給公司帶來了不必要的成本支出。

3.內(nèi)部協(xié)作情況

橫向產(chǎn)品的生產(chǎn)往往不是單一工序能夠完成的，常常需要多道工序的流轉(zhuǎn)加工和跨車間的協(xié)同生產(chǎn)。經(jīng)營權(quán)下放后，各生產(chǎn)車間自身利益觀念增強，認識上從原來“上下工序的交付”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕皟?nèi)部交易”。各車間在交易上均抱有獲取利潤最大化的想法，定價脫離市場實際，“交易”經(jīng)常無法達成，導致各車間紛紛將無法生產(chǎn)的工序轉(zhuǎn)移到公司外部完成，出現(xiàn)了“三個和尚沒水喝”的局面，直接推升了公司整體生產(chǎn)成本。

二、XX公司經(jīng)營管理改革存在的問題及原因分析

（一）經(jīng)營任務(wù)分割不完全，獨立核算不徹底

1.成本費用歸集混亂

經(jīng)營賦權(quán)后，經(jīng)營任務(wù)卻沒有進行完全下放，軍品主業(yè)仍由公司按照“指令性任務(wù)”進行生產(chǎn)組織和資源配置，各車間服從計劃安排。這種經(jīng)營模式下，水電氣暖、固定資產(chǎn)折舊等無法分割的資源要素就成為了公共資源。各生產(chǎn)車間為了實現(xiàn)自身利益的最大化，會盡可能多地占有和使用公共資源，以獲得較高的業(yè)績回報。

財務(wù)核算管理工作嚴重滯后，財務(wù)部門的核算依據(jù)只停留在各生產(chǎn)車間的“開票”憑證上，規(guī)定期內(nèi)未申報或“掛賬”的費用，財務(wù)部門均“假設(shè)”無相關(guān)成本進行“扎帳”，工作方式簡單粗暴。項目“扎帳”后，未開票的橫向業(yè)務(wù)成本費用無處歸集，只能向其他項目進行轉(zhuǎn)移，這就導致了橫向業(yè)務(wù)成本費用混亂歸集與經(jīng)營數(shù)據(jù)的嚴重失真。

2.獨立核算不徹底，橫向業(yè)務(wù)激勵性差

由于各生產(chǎn)車間可以通過使用消耗公共資源來降低經(jīng)營成本，導致各車間降本意識淡薄，出現(xiàn)了生產(chǎn)管理粗放、對耗材的使用無度、工件加工粗暴、設(shè)備保養(yǎng)不力等現(xiàn)象。各生產(chǎn)車間整體盈虧意識薄弱，對自己的貢獻度認識不足，反而產(chǎn)生付出與回報不對等的不滿情緒，使得生產(chǎn)積極性不高，每年經(jīng)營指標的分解異常困難，各車間均以要無條件保障主業(yè)生產(chǎn)為由，拒絕增加經(jīng)營指標，甚至要求降低或取消自身的橫向業(yè)務(wù)指標。

（二）內(nèi)部協(xié)作不暢，推高整體制造成本

公司將橫向業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)下放后，未及時在公司內(nèi)部建立有效的市場協(xié)作機制。各生產(chǎn)車間作為“利潤中心”，更加關(guān)注的是“交易”而非協(xié)作。各生產(chǎn)車間在業(yè)務(wù)協(xié)作上沒有一個明確的“交易”規(guī)則，交易價格僅憑感覺要價，完全忽視市場規(guī)律，導致協(xié)作的達成與否全靠車間負責人的私人關(guān)系。各生產(chǎn)車間為了減少麻煩和不必要的溝通，更愿意選擇與公司外部的供應商合作。內(nèi)部協(xié)作不暢，導致車間任務(wù)不飽滿，設(shè)備閑置率增加，間接推高公司整體制造成本。

（三）獎懲機制不完善，無法有效提升生產(chǎn)積極性

現(xiàn)行的“經(jīng)營獎懲制度”使得各生產(chǎn)車間壓力滿滿。既要搞好橫向業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營，又要滿足公司職能部門的各種要求，與職能部門搞好關(guān)系，背離了改革的初始目的。

辦法規(guī)定各車間橫向業(yè)務(wù)所產(chǎn)出的利潤要全部上交公司，車間對經(jīng)營所得無任何支配的權(quán)利，公司與車間無法實現(xiàn)效益共享，車間的成就感被極大削減。加上公司職能部門和生產(chǎn)車間承壓不均，導致各車間心理不平衡，生產(chǎn)積極性受到打擊。

三、關(guān)于XX公司深化經(jīng)營管理改革的策略建議

（一）全面引入阿米巴管理模式

1.阿米巴管理模式概述

所謂的阿米巴管理模式是指將組織劃分成小的阿米巴群體，以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，每一個小群體都有著決定自身發(fā)展進程和制定決策的權(quán)力，獨立承擔責任，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，從而使小群體實力的增強帶動公司整體實力增強。這種負盈虧的方式可以增強阿米巴小群體的獲利能力，自然也就能夠保障公司整體獲利能力的實現(xiàn)[2-3]。

2.引入阿米巴模式的必要性

公司在前期的改革活動中始終堅持一切活動圍繞價值創(chuàng)造展開，以價值創(chuàng)造能力為標準，來構(gòu)建質(zhì)量效益型的管理機制，并想在公司可控的價值鏈條上分解責任、控制閉環(huán)，努力將績效考核與價值創(chuàng)造掛鉤，以期激發(fā)生產(chǎn)單位的內(nèi)生動力，這實際上正是阿米巴管理模式的核心思想。雖然種種原因?qū)е赂母镂催_預期，但經(jīng)營權(quán)下放的核心理念已為阿米巴管理模式的全面引入奠定了較好基礎(chǔ)。

筆者認為，公司欲改變當前經(jīng)營管理局面，經(jīng)營管理模式的改革必須徹底，在公司全面構(gòu)建起“阿米巴管理模式”。將生產(chǎn)車間的角色從“任務(wù)型”真正轉(zhuǎn)向“經(jīng)營型”。

（二）構(gòu)建阿米巴管理模式的思路

針對前述的公司經(jīng)營管理模式改革存在的問題，打破傳統(tǒng)觀念，接受經(jīng)營市場化思想，搭建經(jīng)濟效益型的內(nèi)部管理架構(gòu)，是構(gòu)建阿米巴管理模式的基礎(chǔ)。

1.重建經(jīng)營管理架構(gòu)

對原有的經(jīng)營管理架構(gòu)進行重建，細分“阿米巴”單元。根據(jù)阿米巴經(jīng)營的基本思想，應將能夠直接核算出收入、成本的單位劃分為阿米巴單元，將無法直接帶來收入或產(chǎn)生利潤的單位劃分為非阿米巴單元[4]。這樣做是為了確保各單元的收入、成本費用等滿足會計計量和獨立核算的要求。

在實際操作中，需要對公司能夠創(chuàng)造價值的單位進行適應性改造，以滿足收入、成本費用具備獨立核算的條件，確保符合阿米巴單元的劃分標準。結(jié)合XX公司的經(jīng)營實際，建議將生產(chǎn)車間、研發(fā)、質(zhì)量部門劃入阿米巴單元，將管理部門、保障部門劃入非阿米巴單元。

2.全面分解經(jīng)營任務(wù)

將主業(yè)按照市場化機制全面分解。由于主業(yè)任務(wù)的特殊性，外部市場由公司軍工部負責對接，在獲得外部訂單后，軍工部作為甲方，對主業(yè)進行全面分解，按照工藝特點由阿米巴單元競標承攬相應的生產(chǎn)，并按照市場交易形式，簽訂分包合同，徹底將任務(wù)型訂單轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部的經(jīng)營性訂單。

軍工部和產(chǎn)業(yè)發(fā)展部每年對主業(yè)和橫向業(yè)務(wù)經(jīng)營目標進行分解，向各阿米巴單元下達經(jīng)營任務(wù)。對阿米巴單元來說，無論是承攬軍工任務(wù)還是橫向業(yè)務(wù)，只是服務(wù)的客戶不一樣而已，目的均是較好地完成生產(chǎn)任務(wù)，實現(xiàn)低成本、高收益。

3.建設(shè)內(nèi)部控制聯(lián)動機制

阿米巴單元劃分后，為防范內(nèi)部小集體間競爭意識過強，出現(xiàn)只重視獨立利益而傷害整體利益的情況，需要建立內(nèi)部溝通聯(lián)動機制，設(shè)定必要的條件加以限制[3,5]。

在日常監(jiān)管上，公司層面只對軍工部和產(chǎn)業(yè)發(fā)展部下達任務(wù)要求，軍工部和產(chǎn)業(yè)發(fā)展部負責公司內(nèi)部經(jīng)營管理問題的全面處理。非阿米巴單元需全力服務(wù)保障阿米巴單元的經(jīng)營活動，若內(nèi)部溝通協(xié)作過程中出現(xiàn)問題，阿米巴單元可根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)向兩個主責部門提出協(xié)調(diào)處理請求，如主責部門無法處理，可逐級向上匯報處理。

4.建立內(nèi)部交易體系

在阿米巴管理模式下，當一項工作無法獨立完成需要在不同制造單元之間流轉(zhuǎn)時，就形成了“交易關(guān)系”。本單元完工的半成品作為商品向下個阿米巴單元進行銷售，同時需要對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量等進行負責。內(nèi)部交易關(guān)系的確立就需要建立明確的定價機制。

在實際操作中，內(nèi)部交易定價不能“拍腦袋”想出來，而是要建立基于成本的產(chǎn)品交易定價體系。產(chǎn)品工序之間的流轉(zhuǎn)，可根據(jù)產(chǎn)品或半成品的物料清單及工藝路線來確定該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的理論耗費（材料、工時、能耗等），以理論耗費作為定價標準，而實際生產(chǎn)經(jīng)營中節(jié)約的部分將是該阿米巴單元的內(nèi)部交易利潤。

當阿米巴單元之間無法達成價格共識時，產(chǎn)業(yè)主責部門要站在公平的角度，基于相應的理論耗費，確定一個公平的價格，盡可能使該業(yè)務(wù)在公司內(nèi)部完成。

5.引入管理會計方法

在阿米巴經(jīng)營管理架構(gòu)下，可將阿米巴單元的收入分為對外收入和對內(nèi)收入，費用部分區(qū)分變動成本和固定成本，以便于各單元明確知道哪些是可以通過努力節(jié)約的成本。這樣阿米巴單元會清楚地明白通過“降低成本來增加利潤”是更加實用的方法。

（1）收入的確認

阿米巴單元的收入由內(nèi)部收入和外部收入兩部分組成。內(nèi)部收入是阿米巴單元承攬公司軍工部主業(yè)任務(wù)所獲得的收入和對公司其他阿米巴單元的協(xié)作收入，外部收入是阿米巴單元獨自承攬的外部橫向業(yè)務(wù)所獲得的收入。

（2）成本費用的歸集

阿米巴單元的成本費用是獨立核算的，由固定成本和變動成本組成。成本費用按是否可以直接歸集分為直接成本和間接成本兩類，阿米巴單元成本歸集的范圍包括直接材料、外協(xié)、人工與機物料等直接用于生產(chǎn)的費用，運營過程中產(chǎn)生的間接費用，如差旅費、辦公費、燃動費等統(tǒng)稱為變動成本，此外還有需要承擔的分攤費用，如廠房、設(shè)備、土地等使用費用，也稱固定成本。

在實際操作中，公司可根據(jù)各單位的生產(chǎn)特性、利潤水平等，設(shè)定更為合理的費用分攤標準，主要目的是既要各單位有成本意識，又不能過于施壓，經(jīng)營活動需在各阿米巴單元可承受的范圍內(nèi)開展。

6.建立科學的獎懲機制

阿米巴單元之所以愿意積極參與經(jīng)營，并通過不斷自我改善來提高經(jīng)營業(yè)績，其核心在于可以因業(yè)績提升而獲得比原來更高的回報，這個回報是自我價值的體現(xiàn)。所以，建立較為可靠的獎懲機制顯得尤為關(guān)鍵[4]。

以財務(wù)數(shù)據(jù)作為依據(jù)的績效考核指標，可以為各阿米巴單元生產(chǎn)經(jīng)營活動提供明確的目標。經(jīng)營利潤是全體成員共同努力的成果，各阿米巴單元作為一定程度上的“自由經(jīng)營體”，迫切渴求能夠?qū)?jīng)營成果擁有支配權(quán)。

在實際操作中，應以年度經(jīng)營目標的完成作為關(guān)鍵考核指標，同時，將各阿米巴單元的經(jīng)營利潤按照一定比例進行分割，比例的設(shè)定可以根據(jù)各單位的不同贏利水平而設(shè)定。按照所設(shè)定的比例，各阿米巴單元對獲得的利潤有權(quán)進行管理和使用，可以用來獎勵本單位的領(lǐng)導干部和員工，也可以用于后續(xù)經(jīng)營發(fā)展，資金使用上需嚴格履行公司資金管理相關(guān)規(guī)定。

公司可以根據(jù)各阿米巴單元的經(jīng)營指標完成情況，設(shè)置利潤貢獻獎勵，經(jīng)營指標完成的單位，根據(jù)利潤貢獻情況分別獎勵，資金從公司管理的資金中支出。當阿米巴單元未完成經(jīng)營任務(wù)時，將無法獲得經(jīng)營獎勵，甚至根據(jù)差距程度，對其自主管理的資金進行必要扣罰。經(jīng)營期間，因阿米巴單元自身原因造成的各類經(jīng)營損失，由阿米巴單元自行承擔，公司將此部分損失計入阿米巴單元相應的經(jīng)營成本里。

四、結(jié)論

推行經(jīng)營管理改革的目的是構(gòu)建一個能夠降低經(jīng)營成本、提高生產(chǎn)效率、實現(xiàn)發(fā)展目標的科學管理模式，是落實高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。中國共產(chǎn)黨近百年的曲折發(fā)展史告訴我們，改革的過程并非一帆風順，只有不斷發(fā)現(xiàn)不足，找出問題本質(zhì)，并及時作出調(diào)整，才能最終贏得改革的勝利。本文以XX公司的經(jīng)營管理改革為例，對其改革舉措及存在的問題進行了系統(tǒng)分析，并提出了進一步推進改革的策略建議。旨在與讀者分享軍工制造企業(yè)在深化國企改革進程中的一些經(jīng)驗教訓，為后者提供一種可借鑒學習的改革思路與方法。