關(guān)于EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理

劉曉志

【摘要】本文主要對(duì)EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究，旨在進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。在研究中，文中先分析了EPC工程總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，之后分析了EPC工程總承包項(xiàng)目中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因，并提出了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的措施，希望可以提升風(fēng)險(xiǎn)管理的水平，為EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)管理提供有價(jià)值的參考意見(jiàn)。

【關(guān)鍵詞】EPC工程總承包;風(fēng)險(xiǎn)管理;策略;原因

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.

21.

EPC工程總承包管理模式已經(jīng)變成一種重要的工程承包模式，由于這類型項(xiàng)目業(yè)主招標(biāo)中并沒(méi)有能夠?yàn)槭┕ぬ峁┲笇?dǎo)的施工藍(lán)圖，需要EPC工程總承包方對(duì)施工圖紙進(jìn)行進(jìn)一步的深化，還要求總承包方在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成各個(gè)專業(yè)的交叉施工作業(yè)，所以，在建設(shè)中容易受到各種因素影響，存在較多的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段這種承包模式在工程項(xiàng)目中占據(jù)主要地位，為了確保工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，就需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，采取有效的防范措施，提升風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，促進(jìn)國(guó)內(nèi)EPC工程總承包管理模式的發(fā)展。

1、EPC工程總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

1.1優(yōu)點(diǎn)

第一，可以更好的對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行控制。運(yùn)用該模式的項(xiàng)目合同總價(jià)以及工期都是固定不變的，這樣就可以避免設(shè)計(jì)單位把設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給業(yè)主。全面考慮工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠提升經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，立足于項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程角度，加強(qiáng)對(duì)投資的控制，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。第二，能夠縮短建設(shè)周期[1]。設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等都是一個(gè)單位負(fù)責(zé)安排，有效的減少了各工作承載主體之間的推諉情況，可以加強(qiáng)對(duì)建設(shè)周期的把控。第三，減少管理界面，降低管理難度。能夠有效的減少業(yè)主管理界面，降低管理工作的難度，還能夠給項(xiàng)目的總承包方提供更大的自主權(quán)。從下面的圖1中能夠可以看到傳統(tǒng)施工管理關(guān)系模式圖，業(yè)主合同關(guān)系較為復(fù)雜，業(yè)主需要對(duì)參與項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)方進(jìn)行管理，這就需要業(yè)主具備較強(qiáng)的管理能力和健全的管理班子，安排相關(guān)的管理職能，管理界面較多，成本較高，且效率也不理想。

從下面的圖2中可以看到EPC工程總承包管理模式圖，在這種模式下，業(yè)主很多的管理協(xié)調(diào)職能都實(shí)現(xiàn)了后移和轉(zhuǎn)嫁，由總承包商負(fù)責(zé)，合同關(guān)系簡(jiǎn)單明確。業(yè)主只要和總承包簽訂合同就可以，業(yè)主的管理頁(yè)面簡(jiǎn)化，還能夠提升各界面管理的效率和效果，業(yè)主管理也從多項(xiàng)管理變?yōu)閱雾?xiàng)管理。另外，這種模式一般運(yùn)用固定合同總價(jià)和工期的承包方式，簽訂合同之后，除非遇到特殊情況，如，業(yè)主基本條件改變或是存在不可抗力，否則承包商通常不能對(duì)工期以及合同的總價(jià)進(jìn)行改變，業(yè)主管理目標(biāo)清楚。

1.2缺點(diǎn)

第一，招標(biāo)工作難度較大，合同條款中有較多的不確定性，易導(dǎo)致合同爭(zhēng)議，成本控制存在較大風(fēng)險(xiǎn)，合同管理比較困難。第二，質(zhì)量管理較難。由于合同總價(jià)是固定的，一些總承包商為了利益就會(huì)降低其他環(huán)節(jié)的質(zhì)量來(lái)獲得效益。另外，隱蔽工程以及沒(méi)有顯性特征的分部分項(xiàng)工程質(zhì)量控制比較困難[2]。第三，采取這種模式實(shí)施工程發(fā)包，若是選擇的承包商管理能力不足或是其他無(wú)法預(yù)見(jiàn)的原因，讓項(xiàng)目無(wú)法按照規(guī)定時(shí)間和質(zhì)量要求交付，甚至可能會(huì)讓業(yè)主整體投資受到影響。

2、EPC工程總承包項(xiàng)目中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因

第一，工作難度增大。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，項(xiàng)目建設(shè)中包含很多的專業(yè)和內(nèi)容，這就會(huì)讓總承包商的管理范圍增加，難度提升，影響管理的效率。除此之外，集成化、信息化的發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)讓項(xiàng)目工作難度提升。第二，工作范圍擴(kuò)大。工程總承包需要負(fù)責(zé)很多的內(nèi)容，如果業(yè)主有需要，還包括設(shè)備試運(yùn)行、可行性研究等環(huán)節(jié)，這些總承包商可能并不了解，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)提高。第三，風(fēng)險(xiǎn)主體分擔(dān)不同。這種管理模式下，合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)主體也產(chǎn)生變化，主要包括業(yè)主、供貨商和承包商的風(fēng)險(xiǎn)。有關(guān)規(guī)定中，除了一些還需由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及社會(huì)政治風(fēng)險(xiǎn)之外，承包商的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)會(huì)變小，反之，工作范圍就會(huì)變大。

3、EPC工程總承包風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的策略

3.1把風(fēng)險(xiǎn)管理加入到日常管理活動(dòng)中

風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，要滲透在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，且風(fēng)險(xiǎn)管理并不是獨(dú)立的行為，還需要和其他方面的管理進(jìn)行有效的結(jié)合，立足于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估角度，提出有關(guān)的監(jiān)控措施。在監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中，要制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃，從下面的圖3中可以看到風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)圖。很多風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施一般是通過(guò)總承包的管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，而不是靠某個(gè)部門或是某幾個(gè)人完成的，只有全員共同努力，才能全面發(fā)揮出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防效果[3]。針對(duì)總承包來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)直接影響到其成敗，所以，要有效的落實(shí)管理工作，明確風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的有關(guān)規(guī)律，加強(qiáng)預(yù)防。

3.2加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估工作

要想加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，就需要先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別以及評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別要結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)類別或者是工程進(jìn)程做出識(shí)別，無(wú)論采取何種識(shí)別方法和角度，都要做好重點(diǎn)內(nèi)容的識(shí)別，如，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率程度、發(fā)生后果、給企業(yè)帶來(lái)的損失大小等。做好識(shí)別以及評(píng)估之后，應(yīng)該合理的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施劃分，有目的性的選擇應(yīng)對(duì)措施。依據(jù)項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)主要可以劃分成四種類型，分別是特大、重大、較大以及一般風(fēng)險(xiǎn)類型。如果風(fēng)險(xiǎn)容易發(fā)生且會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果，就要采取有效的措施進(jìn)行規(guī)避;如果風(fēng)險(xiǎn)容易出現(xiàn)然而后果不是很嚴(yán)重，或是不容易出現(xiàn)，但是會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重后果的，就要加大防范力度，避免風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)或盡可能的降低損失;如果風(fēng)險(xiǎn)不容易出現(xiàn)、后果不嚴(yán)重，也要做好控制;如果風(fēng)險(xiǎn)基本不會(huì)發(fā)生或是后果較輕，就要做好監(jiān)控。某工程在總承包項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)主要有經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、合同、自然、典型、管理風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)，采用緩解、轉(zhuǎn)移、規(guī)避、接受的方式實(shí)施處理。在設(shè)備材料費(fèi)用方面有風(fēng)險(xiǎn)，由于這方面在工程項(xiàng)目中的投資占比較大，所以，本身風(fēng)險(xiǎn)較大，在運(yùn)輸、使用等環(huán)節(jié)，易產(chǎn)生損失風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)通過(guò)投保的方式，把風(fēng)險(xiǎn)合理的轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，企業(yè)和保險(xiǎn)公司簽訂合同，注重對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，可以有效的提升設(shè)備材料的成本價(jià)值，避免材料產(chǎn)生滯期的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施階段性控制和動(dòng)態(tài)化管理

項(xiàng)目在不同階段，面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同，風(fēng)險(xiǎn)所在的階段不一樣，發(fā)生概率以及特點(diǎn)也會(huì)存在差異，所以，要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，就要實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，落實(shí)階段性控制方式。項(xiàng)目實(shí)施前或初期，就要合理的識(shí)別以及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，讓總承包商清楚了解潛在風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃防范措施。在項(xiàng)目建設(shè)中，情況會(huì)發(fā)生變化，可能預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)并未發(fā)生，但是產(chǎn)生了新的風(fēng)險(xiǎn);可能之前預(yù)測(cè)的低發(fā)生概率風(fēng)險(xiǎn)變成高發(fā)生概率風(fēng)險(xiǎn)。所以，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別以及評(píng)估也要持續(xù)更新，有需要的話，就要調(diào)整之前的方案。通過(guò)實(shí)施階段性控制，能夠體現(xiàn)不同階段的重點(diǎn)，有針對(duì)性的控制風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理，樹(shù)立全局意識(shí)。例如，在項(xiàng)目前期，業(yè)主方就依據(jù)某企業(yè)情況以及工程總承包特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目管理框架進(jìn)行重新構(gòu)建，清楚規(guī)定總包、業(yè)主、監(jiān)理的工作界面，由業(yè)主項(xiàng)目部給總承包項(xiàng)目部下達(dá)建設(shè)目標(biāo)以及工作的要求，總承包項(xiàng)目部負(fù)責(zé)進(jìn)行分解，組織開(kāi)展相應(yīng)的工作，如，施工、設(shè)計(jì)、采購(gòu)，監(jiān)理單位則對(duì)總承包項(xiàng)目部的管理工作落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。然而在項(xiàng)目建設(shè)一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)這樣的組織管理模式限制較大，于是經(jīng)過(guò)分析之后，對(duì)組織管理模式實(shí)施調(diào)整，部分延伸業(yè)主管理和監(jiān)理管理界面，把總承包項(xiàng)目部下面的設(shè)置的采購(gòu)、施工和設(shè)計(jì)管理機(jī)構(gòu)加入到業(yè)主和監(jiān)理管理范圍中，對(duì)管理的深度進(jìn)行提升。業(yè)主單位給總承包項(xiàng)目部和下面的機(jī)構(gòu)提出管理要求，下面的機(jī)構(gòu)分解為具體工作任務(wù)，并下達(dá)給各單位落實(shí)，項(xiàng)目部監(jiān)督落實(shí)，有效的解決組織結(jié)構(gòu)匹配性風(fēng)險(xiǎn)。

3.4制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案

為了提升風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，就要有較強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)性。識(shí)別以及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)之后，要結(jié)合結(jié)果，針對(duì)特大以及重大風(fēng)險(xiǎn)類型制定預(yù)案，針對(duì)一般風(fēng)險(xiǎn)類型，就要依據(jù)突發(fā)事件處理方式制定預(yù)案。這樣風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)就可以馬上啟動(dòng)預(yù)案，有效的進(jìn)行處理。這時(shí)應(yīng)急指揮系統(tǒng)就會(huì)在臨戰(zhàn)狀態(tài)，結(jié)合有關(guān)的應(yīng)急預(yù)案實(shí)施處理，主要負(fù)責(zé)人要承擔(dān)指揮責(zé)任。信息傳遞系統(tǒng)在處理風(fēng)險(xiǎn)事件的過(guò)程中，一般是收集信息，之后把信息傳遞給指揮系統(tǒng)，系統(tǒng)再做出決策。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，當(dāng)前EPC工程總承包在現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理模式中得到了有效的運(yùn)用，然而在這類項(xiàng)目建設(shè)中，存在很多的風(fēng)險(xiǎn)因素，使得出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，不僅給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，還會(huì)給社會(huì)帶來(lái)?yè)p失。所以，為了促進(jìn)這類工程項(xiàng)目的發(fā)展，確保工程建設(shè)質(zhì)量，就要注重和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，合理的采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]蒿鳳延.工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理注意要點(diǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)控制措施[J].工程技術(shù)研究，2020，5（20）：158-159.

[2]周月萍，樊曉麗.工程總承包（EPC）項(xiàng)目招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].中國(guó)建筑裝飾裝修，2020（08）：90-91.

[3]王景輝，於宙.EPC工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與防范[J].住宅與房地產(chǎn)，2020（06）：26.

作者簡(jiǎn)介：

劉曉志（1979.09-），男，本科，工程師，湖南韶山，漢，研究方向：工程管理。