張小容

摘 要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化改革，人力資源管理已成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而績(jī)效管理更是人力資源管理中極其重要的一環(huán)。成功的績(jī)效管理不僅取決于績(jī)效考核本身，很大程度上取決于與績(jī)效評(píng)估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)的運(yùn)行。本文將從績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、考核評(píng)估、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效 管理

Analysis on the Importance of Performance Management in Enterprise Operation

Zhang Xiaorong

Abstract：With the continuous deepening of the reform of China's market economy， human resource management has become the core competitiveness of the sustainable development of enterprises， and performance management is an extremely important part of human resource management. Successful performance management depends not only on the performance appraisal itself， but to a large extent on the operation of the entire performance system associated with the performance evaluation. This article will elaborate on the links of performance indicator setting， appraisal and performance feedback.

Key words：enterprise， performance， management

1 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展階段

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段是傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)、廉的考核;第二個(gè)階段是由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和自我評(píng)價(jià)的360°考核評(píng)價(jià);第三個(gè)階段是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向而提練的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)-KPI考核;第四個(gè)階段是從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)幾個(gè)維度的平衡計(jì)分卡考核。這四個(gè)階段代表了我國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的深入。

隨著績(jī)效考核模式及工具的升級(jí)，企業(yè)也在不斷升級(jí)考核模式，但我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理還處于比較低的水平，不能實(shí)質(zhì)有效地發(fā)揮并幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效價(jià)值。在過去，績(jī)效管理的基本特征就是“填表和打分”，企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間編制、填寫、整理及匯總考核表，把完整的績(jī)效管理流程拆解為編表、填表和收表的三步走的考核打分，即 “表格依賴癥”。過度依賴考核表，而忽略了績(jī)效考核對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的推動(dòng)作用，嚴(yán)重忽視績(jī)效過程的管理，單純強(qiáng)調(diào)考核打分，最終結(jié)果往往是“考核經(jīng)營(yíng)兩張皮”，并不能發(fā)揮績(jī)效考核的真正價(jià)值。

2 針對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI考核的案例

1.該案例中的這家公司目前采用的是KPI考核模式。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及年度指標(biāo)任務(wù)，公司下達(dá)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（如：銷量、利潤(rùn)等），與各部門簽訂年度績(jī)效合約。并由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，成立由運(yùn)營(yíng)、人力、財(cái)務(wù)等部門組成的考核小組，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的策劃、考核方案制定、監(jiān)督指標(biāo)及評(píng)估及反饋等工作。

2.公司執(zhí)行的是崗位績(jī)效工資制度，工資由基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資兩部分構(gòu)成，其中基礎(chǔ)工資月度固定發(fā)放，績(jī)效工資與績(jī)效合約指標(biāo)完成情況及個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。當(dāng)月度績(jī)效超額完成指標(biāo)計(jì)劃時(shí)，績(jī)效工資當(dāng)月超額發(fā)放;低于指標(biāo)計(jì)劃時(shí)，績(jī)效工資按任務(wù)完成的比例發(fā)放。季度、年度超額完成指標(biāo)時(shí)，另行嘉獎(jiǎng)。

3.月底由各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)單位（內(nèi)部客戶）對(duì)被考核單位的指標(biāo)完成情況進(jìn)行初評(píng)。如：財(cái)務(wù)部評(píng)價(jià)銷售部的銷售收入、利潤(rùn)指標(biāo)等，質(zhì)量部評(píng)價(jià)生產(chǎn)部的產(chǎn)品合格率等指標(biāo)?？己宿k公室匯總后提交至考核小組，召開考核會(huì)議對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合討及論評(píng)估，考核結(jié)果形成統(tǒng)一意見后提交公司領(lǐng)導(dǎo)審批，同時(shí)將考核結(jié)果反饋至各部門，財(cái)務(wù)部門根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果測(cè)算員工月度績(jī)效工資。年度績(jī)效考核的結(jié)果具體運(yùn)用為工作績(jī)效改進(jìn)、工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配以及職務(wù)晉升等的依據(jù)。

4.剛開始簽訂績(jī)效合約時(shí)，大家干勁十足，各項(xiàng)指標(biāo)基本都能完成，員工的收入也有保證。隨著行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加速，公司對(duì)主要業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行了上調(diào)。指標(biāo)上調(diào)后，各項(xiàng)指標(biāo)的完成率降低了，員工產(chǎn)生了焦慮和抵觸情緒。

3 上述案例中存在問題的分析

1.通過了解及分析，該公司存在的主要問題是員工對(duì)指標(biāo)的設(shè)定有爭(zhēng)議，普遍認(rèn)為可量化的指標(biāo)設(shè)定太高，完成率太低;對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不太明確。在考核過程中，又存在暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)和偏見效應(yīng)，達(dá)不到考核的目的。如果這樣下去，將逐漸出現(xiàn)人員流失，尤其關(guān)鍵崗位人才的流失。

2.部分員工對(duì)企業(yè)在發(fā)展過程中實(shí)施績(jī)效管理的認(rèn)知并不完善，對(duì)于員工而言，績(jī)效管理工作只是簡(jiǎn)單的考核打分，即在每月提交一份績(jī)效考核評(píng)分表，績(jī)效管理的目的就是考核扣款。而公司在實(shí)際執(zhí)行過程中的績(jī)效管理工作也停留在表層，雖然將目標(biāo)進(jìn)行分層量化，但在實(shí)際發(fā)展過程中的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置虛高，導(dǎo)致完成較困難，這是公司發(fā)展過程及新形勢(shì)下所面臨的問題和矛盾，持續(xù)下去勢(shì)必影響公司的運(yùn)營(yíng)及發(fā)展。

4 基于企業(yè)中績(jī)效管理的思路及解決對(duì)策

績(jī)效管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中極為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要自上而下支持，績(jī)效管理的最終目的就是要建立和實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過有效的績(jī)效管理，將促進(jìn)員工積極參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略中，并與員工的職業(yè)發(fā)展與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。針對(duì)上述問題，淺談一下本人對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)的思考。

4.1 加強(qiáng)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的溝通與培訓(xùn)，營(yíng)造支持考核的文化氛圍

鑒于公司績(jī)效考核參與人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)程度不夠，公司應(yīng)履行民主程序，對(duì)績(jī)效考核辦法及細(xì)則進(jìn)行公示，減少績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確帶來(lái)的負(fù)面影響。最常見的改進(jìn)方法就是使用一些描述性的語(yǔ)句對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，使員工更明確了解考核標(biāo)準(zhǔn);同時(shí)加大宣傳或培訓(xùn)力度，收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見和建議，營(yíng)造支持考核的文化氛圍，從而獲取員工的支持以及明確員工績(jī)效的目標(biāo)。

4.2 建立績(jī)效管理系統(tǒng)，完善考核指標(biāo)

在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮上一年度指標(biāo)完成情況、本年度行業(yè)水平及公司實(shí)際情況。如果目標(biāo)值定太低，起不到壓力鞭策作用。如果目標(biāo)太高，設(shè)置偏差太大，會(huì)脫離實(shí)際。故指標(biāo)設(shè)置要考慮歷史水平、對(duì)標(biāo)同行業(yè)等因素，讓大家看得見、向上跳一跳能夠摸得著，使考核結(jié)果更符合實(shí)際，真正起到激勵(lì)的作用。

4.3 對(duì)員工實(shí)施分層分類考核評(píng)估

我們可以針對(duì)不同的崗位職能和類別，按照分層次、分類別的方式，分別制定差別化的績(jī)效考核措施。從分層次考核方面來(lái)講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層這三種不同的考核方案。

第一是決策層，即公司的高層。對(duì)于決策層除了建立主要的硬性考核指標(biāo)外，還應(yīng)該加大對(duì)效益指標(biāo)的考核，公司效益以結(jié)果為導(dǎo)向，將他們的收入與企業(yè)的效益緊密相連。決策層一般采用年薪制的辦法，月度發(fā)放基本工資。年度績(jī)效工資收入根據(jù)年度績(jī)效合約各項(xiàng)指標(biāo)完成情況考核后予以兌現(xiàn)。如果出現(xiàn)指令性指標(biāo)未完成，執(zhí)行“一票否決”制。

第二是管理層，即公司的中層。對(duì)于中層應(yīng)采用全面考核與重點(diǎn)考核相結(jié)合的方式，除了公司的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)外，還應(yīng)將部門的職能指標(biāo)進(jìn)行量化（如：對(duì)生產(chǎn)制造部門考核一次交檢合格率、對(duì)工藝部門考核現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)及時(shí)率），以調(diào)動(dòng)他們的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力以及工作的主動(dòng)性和積極性。

第三是執(zhí)行層，即各系統(tǒng)的一般人員（工程技術(shù)、管理、銷售）以及操作人員。對(duì)于這類人員，重點(diǎn)應(yīng)考評(píng)員工的工作業(yè)績(jī)、崗位能力、工作態(tài)度等指標(biāo);在考核中，應(yīng)側(cè)重兩個(gè)方面：一方面是部門業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，因?yàn)椴块T業(yè)績(jī)的達(dá)成需要每一位員工的付出;另一方面是以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核指標(biāo)。

4.4 做好績(jī)效管理與各類別的績(jī)效工資分配對(duì)接

從分類考核方面來(lái)講，可結(jié)合薪酬制度設(shè)計(jì)，按照管理族（含工程技術(shù)類）、銷售族、生產(chǎn)族人員分別制定不同績(jī)效工資分配方案。

對(duì)于管理族（含工程技術(shù)類）崗位，實(shí)行崗位績(jī)效工資制。即基礎(chǔ)工資加績(jī)效工資的方式?？?jī)效工資堅(jiān)持考核分配，員工工資收入與貢獻(xiàn)掛鉤，工資分配向做出貢獻(xiàn)大的崗位及人員傾斜的;同時(shí)按照崗位類別，以崗定薪，合理拉開分配差距，對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于銷售族崗位，實(shí)行上不封頂、下要保底的銷量業(yè)績(jī)工資制。考核的主要指標(biāo)為銷量訂單及回款等指標(biāo)。工資結(jié)構(gòu)由業(yè)績(jī)工資、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成，其中業(yè)績(jī)工資與銷量任務(wù)完成直接掛鉤，上不封頂。

對(duì)于生產(chǎn)操作族崗位，實(shí)行非全額計(jì)件定額工資制度。即基礎(chǔ)工資加產(chǎn)量掛鉤計(jì)件工資。對(duì)于操作類崗位，考核的主要指標(biāo)是產(chǎn)量，輔助指標(biāo)是質(zhì)量、安全、能耗等指標(biāo)等;同時(shí)應(yīng)考慮工時(shí)、勞動(dòng)強(qiáng)度、技能要求、責(zé)任心、工作環(huán)境等要素。

4.5 加強(qiáng)績(jī)效溝通、監(jiān)督與反饋

績(jī)效溝通是績(jī)效管理工作中至關(guān)重要的一環(huán)。通過績(jī)效評(píng)估信息的反饋和績(jī)效面談溝通，讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)是否達(dá)到既定目標(biāo)，對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，會(huì)讓他們獲得信心、得到組織的認(rèn)可和支持;對(duì)于考核結(jié)果不理想的員工，通過有效溝通和正確的認(rèn)識(shí)，共同探討并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，做到有的放矢。

4.6 做好績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效評(píng)估能否達(dá)到預(yù)期目的，與績(jī)效結(jié)果應(yīng)用密不可分。一般而言，績(jī)效考核結(jié)果可應(yīng)用于績(jī)效改進(jìn)、員工薪酬和獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整與晉升，培訓(xùn)需求分析等方面，也可以納入員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。通過績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，可以讓員工的職業(yè)生涯得到有序發(fā)展。

實(shí)踐證明，績(jī)效管理是一把“雙刃劍”，用得好能最大限度挖掘員工潛力，調(diào)動(dòng)積極性，大幅提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平;用得不好則會(huì)給員工帶來(lái)焦慮、緊張和抵觸情緒，給企業(yè)發(fā)展造成消極影響。在實(shí)際運(yùn)行中，要建立正向目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)，形成人人肩上有指標(biāo)，人人頭上有考核的責(zé)任體系，同時(shí)不斷優(yōu)化績(jī)效考核業(yè)務(wù)流程，做到獎(jiǎng)罰分明，正能量引導(dǎo)激勵(lì)員工，在滿足員工自身發(fā)展的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略不斷優(yōu)化和升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的 “雙贏”局面。

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