朱輝

近年來，企業(yè)集團在深化改革的過程中不斷做大做強，集團公司對各所屬公司提供的財務(wù)信息的時效性及準確性的要求也越來越高，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法更好地適應(yīng)時代發(fā)展的需求。財務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的財務(wù)管理模式，在越來越多的企業(yè)集團中得到運用。在集團財務(wù)共享中心的實踐過程中，存在人員配置、業(yè)財融合和風(fēng)險管控等方面的不足。本文闡述企業(yè)集團實施財務(wù)共享模式的意義，分析財務(wù)共享中心模式在實施過程中存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出改善對策，以助企業(yè)集團不斷提升財務(wù)管理水平，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

很多企業(yè)集團發(fā)展壯大到一定規(guī)模之后，在完善信息化平臺的基礎(chǔ)上普遍采用財務(wù)共享中心模式來加強集團的財務(wù)核算、管控，無疑大大提升了企業(yè)財務(wù)管理效率，降低經(jīng)營風(fēng)險及財務(wù)成本。但怎樣建設(shè)好財務(wù)共享中心來滿足集團公司的要求，處理好與集團內(nèi)所屬企業(yè)之間的關(guān)系，是企業(yè)集團在建立及完善財務(wù)共享中心模式過程中需要考慮的問題。

一、財務(wù)共享中心模式的概述

（一）財務(wù)共享中心模式的含義

財務(wù)共享中心是以信息化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，規(guī)范、統(tǒng)一企業(yè)集團內(nèi)各所屬企業(yè)的會計處理流程、會計政策，在集團指定的地方設(shè)立財務(wù)共享中心，把各所屬企業(yè)分散的財會業(yè)務(wù)集中到共享中心來處理的模式。目前，財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)主要涉及到費用報銷、稅務(wù)管控、固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)管控等方面。

（二）企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心模式的意義

1.提升財務(wù)工作質(zhì)量

財務(wù)共享中心模式通過信息化平臺，能夠及時獲取集團內(nèi)各所屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以快速對這些信息進行多維度的分析，再對其中存在的問題及時進行處理，從而進一步促使集團財務(wù)管理工作更加規(guī)范，更好地對整個集團的財務(wù)風(fēng)險予以管控，不斷提升財務(wù)處理的質(zhì)量及效率。

2.完善監(jiān)督體系

搭建好財務(wù)共享中心可以使集團總公司快速取得與資金收付、費用報銷、購銷發(fā)票等相關(guān)的票據(jù)，提升了集團總公司內(nèi)審部門對相關(guān)業(yè)務(wù)進行合規(guī)性審計的速度，從而可以加快內(nèi)審結(jié)果的反饋進度，更有利于對各所屬企業(yè)的財務(wù)管理進行監(jiān)督，防范相關(guān)違規(guī)行為的發(fā)生。

3.提高企業(yè)的核心競爭力

集團總公司在設(shè)立新公司或收購其他公司時，無需再單獨設(shè)立財務(wù)部門，集團財務(wù)共享中心可以快速、高效地提供相應(yīng)的財務(wù)服務(wù)，提升資源整合能力。新成立的或新收購的公司將非核心業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享中心來處理，可以把精力聚焦在核心業(yè)務(wù)上來獲得更大的價值，增強企業(yè)核心競爭力。

二、企業(yè)集團財務(wù)共享中心模式實施過程中存在的問題

（一）財務(wù)人員分配不合理

通過集團財務(wù)共享中心模式把整個集團的財務(wù)工作集中在一起，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員面臨的工作量也越來越多，如何根據(jù)相應(yīng)崗位職責(zé)來合理分工是擺在眼前的一個現(xiàn)實問題。在實務(wù)中，部分企業(yè)集團在這方面做的還不夠完善。一是在崗的財務(wù)人員數(shù)量不足，不能滿足實際工作要求，每個財務(wù)人員都承擔(dān)著繁重的工作任務(wù)，每天面對大量單一枯燥的業(yè)務(wù)，難以提升工作積極性。二是財務(wù)共享中心高素質(zhì)財務(wù)管理人員所占比例較少，多數(shù)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能不高，很難應(yīng)對其中復(fù)雜的財務(wù)工作，進而影響了財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的高質(zhì)量運行。

（二）業(yè)財融合難度增加

從目前多數(shù)企業(yè)集團實施的財務(wù)共享中心情況看，一般是將一些同質(zhì)化的業(yè)務(wù)并入財務(wù)共享中心來集中處理。各所屬企業(yè)負責(zé)完成財務(wù)報表編制、財務(wù)分析、成本管控等業(yè)務(wù)。一方面是財務(wù)共享中心的員工在業(yè)務(wù)處理過程中，如果有問題需要了解，鑒于財務(wù)共享中心辦公地點與各所屬企業(yè)不在一地，甚至是相距甚遠的情況，只能通過電話、郵件等方式進行溝通。由于各所屬企業(yè)價值鏈包括采購、生產(chǎn)及銷售等差異較大，本可以快速在現(xiàn)場就能獲取的信息，現(xiàn)在因為不在同一地點，缺乏對各企業(yè)的業(yè)務(wù)了解，對一些簡單的問題因為理解和表達上的不明晰反而變得更復(fù)雜，增加了溝通成本，降低了業(yè)務(wù)處理效率。另一方面，實施財務(wù)共享服務(wù)之后，所屬企業(yè)財務(wù)人員對發(fā)生業(yè)務(wù)的基本情況缺乏了解，不利于后續(xù)的財務(wù)分析等工作。財務(wù)未與業(yè)務(wù)很好地融合，影響了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（三）涉稅風(fēng)險加大

集團財務(wù)共享中心除了大量的財務(wù)工作處理外，還要處理涉稅資料的收集、整理、申報及籌劃工作。財務(wù)共享中心實施之前，集團內(nèi)各企業(yè)單位都是各自處理自己相關(guān)的稅務(wù)業(yè)務(wù)。當(dāng)實施財務(wù)共享中心模式后，這些相應(yīng)的稅收業(yè)務(wù)也移到集團財務(wù)共享服務(wù)中心進行集中處理。然而集團財務(wù)中心對所屬企業(yè)當(dāng)?shù)氐囊恍┥娑惒僮?、流程不太熟悉，對合?guī)申報、稅收籌劃都加大了難度，容易導(dǎo)致違規(guī)操作的風(fēng)險。

（四）缺少有效的風(fēng)險管控機制

不少企業(yè)集團雖然建立了財務(wù)共享中心，但還是普遍不太注重財務(wù)風(fēng)險控制問題。企業(yè)管理層在日常的管理中往往把更多的精力投入到業(yè)務(wù)上，對財務(wù)風(fēng)險管控的關(guān)注度相對不高。雖然企業(yè)集團也建立了很多財務(wù)管理制度，但大都是用來約束日常的財務(wù)工作，對財務(wù)風(fēng)險未能進行縱深考慮。企業(yè)未建立起科學(xué)的風(fēng)險預(yù)警機制，無法有效地對財務(wù)管理工作進行更深入地分析，不能很好地發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展所面對的風(fēng)險。

（五）信息化建設(shè)質(zhì)量有待提高

信息化系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)及核心，時下不少企業(yè)集團提供的財務(wù)共享服務(wù)，其服務(wù)質(zhì)量還遠未達到預(yù)期的設(shè)想，其中就有平臺設(shè)計不合理的原因，財務(wù)共享中心與各所屬企業(yè)間財務(wù)信息系統(tǒng)未能很好地銜接起來，導(dǎo)致信息聯(lián)系不暢，票據(jù)傳輸丟失，影響票據(jù)信息的完整性。此外，由于信息比較開放，容易發(fā)生數(shù)據(jù)信息泄漏，致使財務(wù)信息安全工作受到威脅，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

三、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心模式構(gòu)建的完善措施

（一）合理分配人力資源，建設(shè)好專業(yè)人才隊伍

為了將財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)扎實推進，集團總公司需合理分配人力資源。一是要因崗設(shè)人，對所有崗位明確職責(zé)與分工。二是集團人力資源部門應(yīng)按照新設(shè)崗位的實際需求抓好人才招聘工作，力爭使招聘的財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力與崗位需求相匹配。三是要適當(dāng)輪崗，一方面可以避免財務(wù)人員在一個崗位上工作過長時間而產(chǎn)生厭倦感，另一方面可以促使財務(wù)人員不斷學(xué)到新的業(yè)務(wù)知識，提升財務(wù)人員工作的穩(wěn)定性及積極性。四是要強化對財務(wù)共享中心財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，通過提升專業(yè)技能，打造一支專業(yè)素質(zhì)高、具備戰(zhàn)略眼光的人才隊伍，以保證財務(wù)共享中心模式更加高效地運行。