吳 婧 閆 婷 程 麗

(新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院1 運營管理與事業(yè)發(fā)展部醫(yī)保辦公室，2 蘇州路院區(qū)綜合辦公室，烏魯木齊市 830000，電子郵箱；18946896@qq.com)

【提要】 為改變醫(yī)療行業(yè)公共財政投入不足和服務效率低下的現(xiàn)狀，我國自2010年正式啟動公立醫(yī)院改革，其中公立醫(yī)院引入社會資本開展特許經(jīng)營是改革的一個重要方向和重要內(nèi)容。在新醫(yī)改背景下，本文對新疆某三級公立醫(yī)院S院區(qū)引入社會資本開展特許經(jīng)營的過程進行跟蹤，對其經(jīng)營管理模式在引入前、引入中的情況進行分析，為今后完善公立醫(yī)院引入社會資本改革等提供管理經(jīng)驗。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的健康意識逐步加強，健康需求日益增長，目前我國醫(yī)院床位數(shù)已經(jīng)不能滿足社會的需求，越來越多的醫(yī)院被迫增加臨時床位[1]。近年來，我國許多醫(yī)院呈現(xiàn)出一院多區(qū)的發(fā)展態(tài)勢[2]，公立醫(yī)院與社會資本“特許經(jīng)營”是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項新方式，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的一項新內(nèi)容[3]。本文就新疆某三級公立醫(yī)院引入社會資本經(jīng)營管理模式過程中的管理經(jīng)驗進行分析，為今后完善公立醫(yī)院引入社會資本改革提供管理經(jīng)驗。

1 公立醫(yī)院引入社會資本經(jīng)營管理模式的背景及內(nèi)容

目前，我國眾多公立醫(yī)院面臨政府財政投入不足，以及基礎建設、設備更新、人才激勵等方面存在短缺的現(xiàn)狀，部分公立醫(yī)院的分院區(qū)甚至存在負債經(jīng)營的情況。因此，公立醫(yī)院急需通過與社會資本進行合作，力求整合優(yōu)質(zhì)資源，盤活公立醫(yī)院分院區(qū)。本文中的新疆某三級公立醫(yī)院是一所大型綜合性“三級甲等醫(yī)院”,集醫(yī)療、教學、科研、預防、保健和社區(qū)衛(wèi)生服務為一體，該醫(yī)院編制床位3 250張，另設有2所分院和1個社區(qū)門診部。為滿足廣大人民群眾的衛(wèi)生醫(yī)療需求，緩解醫(yī)院就診量大、床位緊張的壓力，同時為擴大診療人群的范圍，該院建立了一個直屬S院區(qū)，實現(xiàn)了“一體多區(qū)”的醫(yī)療健康服務新格局[4]。S院區(qū)在建院之初采取與醫(yī)院本部一體化、同質(zhì)化的管理模式，設立14個臨床科室、6個醫(yī)技科室及5個輔助科室，設立行政綜合辦公室及各職能小組，該院區(qū)專業(yè)技術(shù)人員達到270余人。在2018年，由于醫(yī)院整體調(diào)配，該院區(qū)減少2個病區(qū)和2個門診科室，外科系統(tǒng)由原來的2個減少為1個，布局較開業(yè)時略縮小。各科室除在院本部相應科室統(tǒng)一領導管理下，在院區(qū)還設置有單獨的負責人承擔日常三級查房、病區(qū)管理、上傳下達等工作。2018年6月，該醫(yī)院與國內(nèi)Y公司簽訂關(guān)于S院區(qū)特許經(jīng)營的戰(zhàn)略合作協(xié)議，體現(xiàn)了該醫(yī)院進行醫(yī)院結(jié)構(gòu)改革的具體舉措，更是國家公立醫(yī)院改革政策出臺后新疆三級公立醫(yī)院與社會資本下特許經(jīng)營合作跨出的第一步。該醫(yī)院與國內(nèi)Y公司簽訂關(guān)于S院區(qū)特許經(jīng)營的戰(zhàn)略合作協(xié)議，對S院區(qū)整體開展特許經(jīng)營模式，引入社會資本，將Y公司現(xiàn)代化企業(yè)制度及先進的管理理念融入公立醫(yī)院運營中，實現(xiàn)該院區(qū)的轉(zhuǎn)型。醫(yī)院通過與Y公司合作，以達到為S院區(qū)引資、引智、引人的目的，在該協(xié)議框架內(nèi)容下，實行“同一法人”管理模式，遵循該院區(qū)的公益性與功能定位不變、行政隸屬管理不變、職工身份不變的管理模式，減低房屋租金壓力，激發(fā)醫(yī)務人員的工作積極性，擴大門診規(guī)模，引進大型醫(yī)療設備，實現(xiàn)醫(yī)院品牌、專家、技術(shù)共享，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，希望通過引入社會資本特許經(jīng)營模式，能使該院S院區(qū)在未來有較好的發(fā)展方向。

2 公立醫(yī)院社會資本經(jīng)營管理模式的引入過程

根據(jù)本地區(qū)上級主管部門的相關(guān)文件要求，該醫(yī)院與Y公司組織多次協(xié)商會議，Y公司委派管理高層及相關(guān)專業(yè)人員多次實地考察S院區(qū)，在確定合作前已完成大量的準備工作。經(jīng)過充分考量后，雙方最終于2018年6月簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。在社會資本引入過程中，雙方不斷進行探索，優(yōu)化調(diào)整S院區(qū)現(xiàn)有布局，以達到院區(qū)發(fā)展最佳局面。管理模式：醫(yī)院本部與S院區(qū)實行“同一法人、同一管理”管理模式，S院區(qū)的臨床、醫(yī)技和行政科室的設置均由院本部統(tǒng)一安排和調(diào)配，實現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)、信息資源共享。組織機構(gòu)設置：根據(jù)院區(qū)的發(fā)展規(guī)劃及學科布局，在不影響現(xiàn)有規(guī)模的同時進行小范圍擴張，增設部分臨床科室和行政職能科室，并配備相應工作人員。醫(yī)院制度建設：完善院區(qū)各類制度建設，臨床及行政管理的部分制度參照醫(yī)院本部執(zhí)行。完善薪酬管理制度及福利制度，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，發(fā)揮其激勵作用。

3 公立醫(yī)院社會資本經(jīng)營管理模式引入的變化與問題

S院區(qū)在2018年臨床科室設置減少的情況下，業(yè)務收入及診療人次呈現(xiàn)略有下降的趨勢；2019年引入社會資本經(jīng)營管理模式后，業(yè)務收入及診療人次比2018年度略有增長，接近2017年科室布局較多時的業(yè)務收入及診療人員，見表1。在引入前(2018年)和引入中(2019年)階段，S院區(qū)各項業(yè)務收入及診療人次呈現(xiàn)小幅增長趨勢，見表2～表3。從數(shù)據(jù)表格中可以看出，S院區(qū)收治患者的服務量為長期穩(wěn)定的狀態(tài)，如果后期引入社會資本經(jīng)營管理模式，在學科布局、門診科室布局、大型設備引進等方面加強投入后，S院區(qū)各項業(yè)務收入將會呈現(xiàn)增長趨勢。

表1 2017年～2018年該院區(qū)門診、住院、轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出、手術(shù)人次

表2 2018年與2019年該院區(qū)門診、住院業(yè)務收入數(shù)據(jù)對比

表3 2018年與2019年該院區(qū)門診、住院診療人次數(shù)據(jù)對比

公立醫(yī)院社會資本經(jīng)營管理模式的引入過程中出現(xiàn)的問題：(1)院區(qū)定位不明確、學科布局不完善。在社會資本經(jīng)營管理模式引入該院區(qū)之前，由于S院區(qū)學科布局不明確的問題，出現(xiàn)部分科室撤回院本部的情況，主要原因為S院區(qū)原有學科體系不完整，關(guān)聯(lián)性、協(xié)作度較強的學科缺如，患者會診、治療、做部分檢查時存在不便；同時門診學科布局不完整，造成大量病源流失。社會資本經(jīng)營管理模式引進過程中，院區(qū)定位尚未明確、新布局尚未落實的情況下，仍存在以上問題。(2)人力資源模式存在弊端。S院區(qū)人力資源采取與院本部共享的模式，各科室根據(jù)工作實際需求，按一個月或半年等周期從院本部相應科室輪換工作人員至院區(qū)。其優(yōu)點是保證院區(qū)工作人員在工作經(jīng)驗、學習機會等方面與院本部保持一致；缺點是輪換周期較短，易造成工作人員到院區(qū)后工作責任心、歸屬感欠缺，直接影響醫(yī)療質(zhì)量和服務品質(zhì)。(3)模式轉(zhuǎn)變造成工作人員心理的變化。隨著院區(qū)運營模式的轉(zhuǎn)變，S院區(qū)工作人員的心理會出現(xiàn)變化，許多工作人員在信息不完整的情況下，擔心自己是否會脫離院本部的公立體制，是否會影響工資福利、職稱晉升等，以上情緒會影響其在S院區(qū)過渡期的正常工作。(4)患者及周邊居民的態(tài)度。隨著S院區(qū)運營模式的轉(zhuǎn)變，相關(guān)信息陸續(xù)出現(xiàn)在公眾視野中，醫(yī)院的新老病人及院區(qū)周邊居民在得到信息后，會擔心引進社會資本經(jīng)營管理模式后院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量下降、就診費用增高等問題，從而造成病源流失。

4 建 議

通過對比該醫(yī)院S院區(qū)的“特許經(jīng)營”引入前及引入過程中的實際情況，結(jié)合國內(nèi)眾多公立醫(yī)院改革的經(jīng)驗，現(xiàn)總結(jié)公立醫(yī)院引入社會資本經(jīng)營管理模式的幾點經(jīng)驗：(1)公立性和公益性不可變。公立醫(yī)院引入社會資本經(jīng)營管理模式的背景和過程較為復雜,涉及社會資本方、政府、公立醫(yī)院和社會公眾的利益[5]，醫(yī)院作為事業(yè)單位，在院區(qū)引入社會資本運作后，其院區(qū)的公立性不可變，社會公益性亦不可變。(2)考量整體布局。能否實現(xiàn)科學的規(guī)劃布局，影響到院區(qū)未來的發(fā)展及效益，應在布局前對該院區(qū)現(xiàn)有科室發(fā)展情況、周邊環(huán)境及人群醫(yī)療需求等方面進行深入調(diào)查，為社會資本經(jīng)營管理模式引進院區(qū)后新的學科布局指明方向。(3)責權(quán)明晰，發(fā)揮各方優(yōu)勢。在管理上，醫(yī)院方及投資方要明確管理職責和義務，分工明確，以提高工作效率；社會資本方要發(fā)揮資金、機制和服務優(yōu)勢，并將現(xiàn)代化企業(yè)制度及先進的管理理念融入公立醫(yī)院運營中，實現(xiàn)該院區(qū)的轉(zhuǎn)型；醫(yī)院方要提供其品牌、技術(shù)、管理和人才力量。二者合作互贏，才能有效提高資源使用效率，增強醫(yī)院實力。但是，雙方合作離不開業(yè)務合作和信息共享。雙方要定期召開院區(qū)運營管理會議，對院區(qū)業(yè)務數(shù)據(jù)及管理問題進行分析商榷，并有針對性地給予解決、落實，以確保院區(qū)各項工作順利開展。(4)醫(yī)療品質(zhì)同質(zhì)化并發(fā)展特色業(yè)務。S院區(qū)在社會資本的扶持下，其服務水平必將大有改善，然而醫(yī)院最核心的產(chǎn)品為醫(yī)療技術(shù)。因此，醫(yī)院本部要保證對院區(qū)做到“品牌、專家、技術(shù)”共享，確保院區(qū)醫(yī)療力量與院本部同質(zhì)化。 為增加院區(qū)醫(yī)療體系的社會競爭力，院區(qū)需根據(jù)其實際情況建設特色學科，為社會提供更多、更好的醫(yī)療服務。(5)加強人力資源管理。面對運營模式的轉(zhuǎn)變，院區(qū)人力資源管理又將面對新的挑戰(zhàn)[6]。醫(yī)院應公開院區(qū)轉(zhuǎn)型相關(guān)信息，消除工作人員疑慮，積極學習企業(yè)現(xiàn)代化人力資源管理模式，根據(jù)院區(qū)發(fā)展定位，搭建適應院區(qū)發(fā)展需求的人力資源團隊，把院區(qū)帶入到一個高速發(fā)展階段。(6)加大宣傳力度。院區(qū)運營模式轉(zhuǎn)型的整個過程中，要重視相關(guān)信息的公開、透明，特別是在院區(qū)醫(yī)療技術(shù)力量和服務品質(zhì)方面，要保證病源量不流失、正增長。

目前，該醫(yī)院S院區(qū)有關(guān)引入社會資本經(jīng)營管理模式的嘗試工作尚未完成，部分數(shù)據(jù)不能有效獲取，因此社會資本經(jīng)營管理模式進入公立醫(yī)院的資料尚不完整，為總結(jié)出完整的經(jīng)驗報告，仍需持續(xù)關(guān)注該院區(qū)工作的后續(xù)進展。