蔣偉良

好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該像一條龍，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變。

管理學(xué)大師邁克爾·哈默說：“流程就是一套完整的‘端到端為客戶創(chuàng)造價值的活動鏈接集合。”一個好流程至少具備以下兩個特點：

一是完整性，“端到端”而不是“段到段”，從客戶需求來到客戶需求去。比如，產(chǎn)品開發(fā)的流程，起點應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃，然后是客戶需求、量產(chǎn)、交付、回款。但很多時候，公司內(nèi)部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。

九牧王老板評價自己是一家“犯罪”的公司，一年開300家店，關(guān)店100家，造成了大量資源浪費。他們之前開店的流程是：選址審批流程、裝修流程、陳列流程、店長選拔流程、店員培訓(xùn)流程。這明顯是一個“段到段”的錯誤流程。正確的開店流程應(yīng)該是：開店規(guī)劃、選址需求、開店資源池、開店成功（盈虧平衡等各種指標(biāo)），這才是一個“端到端”的流程。

二是為客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造客戶的前提是要創(chuàng)造客戶價值，所以企業(yè)的流程除了要“端到端”，還得為客戶創(chuàng)造價值才行。你要用流程幫助客戶成功，讓客戶賺錢，然后才是你順便賺錢。利潤最大化的流程是不可取的，因為這勢必?fù)p害客戶和員工利益，要保持利潤的合理化。

任正非對集權(quán)性管理有一個深刻反思，他提出管理者只能灌溉，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶為中心高效地完成工作。所有的流程都要“端到端”，高效完成，直接穿越公司各個部門。以客戶需求為起點，以交付客戶價值為終點，畫出自己公司的流程，形成“端到端”的流程服務(wù)閉環(huán)。

好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該像一條龍，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變。龍頭不斷地追尋客戶需求，身體如組織隨龍頭擺動，提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低創(chuàng)造顧客價值的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，讓一線員工能夠有權(quán)力呼喚炮火。

華為赫赫有名的銷售“鐵三角”團(tuán)隊產(chǎn)生于2006年，在這一年的一個項目中，華為發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系很不到位，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意，客戶經(jīng)理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端，客戶的叮囑往往快速被衰減。客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品方案線只關(guān)心報價，而所有的隊伍都在請求希望客戶快速簽單，他們忘記了自己的存在價值是實現(xiàn)客戶需求。

在痛苦的失敗后，他們提出了建立以客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊，這就是“鐵三角”的管理模式。在這個結(jié)構(gòu)下，三者共同形成一個矩陣，客戶經(jīng)理是客戶界面的主負(fù)責(zé)人，方案經(jīng)理和交付經(jīng)理在后端，這就是“鐵三角”背后的邏輯。

美軍的特種作戰(zhàn)部隊，也是以客戶為中心建立流程和職位，只不過這里的客戶是敵人而已。美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰(zhàn)小組，每個小組3個人，一名戰(zhàn)斗專家、一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。假如發(fā)現(xiàn)敵人，戰(zhàn)斗專家負(fù)責(zé)警戒，保護(hù)小組成員的安全;信息專家快速確定敵人的數(shù)量、位置和裝備;火力專家根據(jù)信息專家的反饋配置最合適的火力，按照規(guī)定直接向后方下達(dá)作戰(zhàn)命令。

華為“鐵三角”團(tuán)隊和美國特種部隊的作戰(zhàn)部隊，均是以客戶為中心建立流程、職位，是當(dāng)今最富有戰(zhàn)斗力的組織模式。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）