侯玉陽

長期以來，庫存作為生產(chǎn)和消費保障的重要手段。企業(yè)的存貨在消耗企業(yè)的儲存費用的同時，往往會隨著時間的變化而貶值，當庫存也可能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一，豐田管理的零庫存神話，成為供應鏈管理的一個目標，而零庫存要求企業(yè)供應鏈的各種資源進行有效分析。首先，零庫存作為企業(yè)追求利益最大化的途徑，國內(nèi)外都在不斷探索與發(fā)展零庫存管理理論，本文先分析了零庫存管理理論在國外發(fā)展成熟及國內(nèi)的引用。然后，分析了零庫存管理對企業(yè)的存貨優(yōu)化管理、加速資金周轉(zhuǎn)，降低管理成本等都具有重要的意義。我國企業(yè)在引用零庫存管理理論因其理論認識的誤區(qū)，及現(xiàn)實環(huán)境與理論環(huán)境的偏差，所達到的效果并不如預期。本文的觀點是針對我國企業(yè)零庫存管理存在的一些問題，企業(yè)應當應考慮最大化的降低成本，向零庫存這個目標靠近。并不是所有產(chǎn)品都適合零庫存管理理論，還參考供應鏈、重要程度、供應商關(guān)系等。

一、我國企業(yè)對零庫存管理認知上的誤區(qū)

（一）零庫存并非庫存減至零

零庫存管理是一種全新的庫存管理理念。庫存是維持經(jīng)營活動的必需品，企業(yè)要保持健康財務(wù)必須有一定量現(xiàn)金流，從公司財務(wù)來看，庫存越少越好。而零庫存并非庫存減少至零，合理的庫存也可保障企業(yè)正常經(jīng)營，從材料采購到成品售出的整個供應過程中有太多的環(huán)節(jié)，任意供應斷裂對整個供應鏈都有影響，從生產(chǎn)到供應期因市場變化、生產(chǎn)計劃安排與實際偏差等因素，無法實現(xiàn)無縫連接，在前后銜接處，庫存便的成為銜接的潤滑劑，保障各環(huán)節(jié)穩(wěn)定輸出。合理控制庫存，而并非一味減庫存，畢竟真正的“零庫存”只存于極特殊的案例。

（二）并非每種產(chǎn)品都追求零庫存管理

產(chǎn)品因季節(jié)性，產(chǎn)品特性等，需求量不盡相同。也會因需求量大供應少，影響企業(yè)的經(jīng)營。國內(nèi)企業(yè)效仿零庫存，機械照搬或曲解零庫存非但沒提高經(jīng)濟效益，反而激化產(chǎn)、供、銷間的矛盾，使公司嚴重損失。隨著物流發(fā)展，國內(nèi)制藥企業(yè)認識到積壓庫存的弊端，逐漸向零庫存靠攏，造成供應鏈上的“零庫存”。例如在“非典”時期，需要大量藥品，卻出現(xiàn)斷貨。藥品是特殊商品，應盡可能減少物流供應環(huán)節(jié)，減輕病者經(jīng)濟負擔。且對地域性疾病、季節(jié)性疾病、流行性傳染病應有針對性的維持庫存量，而非追求零庫存?？刂茙齑媸菫闇p少儲存成本，而藥品特殊性需大量庫存，以備不時之需。盲目追求零庫存，會得不償失。

（三）零庫存管理實施需考慮國內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)

美國部分企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)為七天，而部分中國企業(yè)長達50天，其中運輸成本占銷售額比例達30%，而我國物流管理成本占總成本的15%，高出美國11個百分點，這些高成本轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品價格，降低產(chǎn)品競爭力。我國物流業(yè)發(fā)展與國外先進企業(yè)仍有很大差距，大部分企業(yè)管理水平有限，整體物流規(guī)劃能力較弱，物流以人工管理為主，信息化程度不高，企業(yè)寧可付相應儲存費來減少供應斷裂風險。其次，企業(yè)管理水平參差不齊，零庫存要求企業(yè)有較高管理水平，管理松懈會導致庫存控制效果不明顯，員工要樹立零庫存的意識，還需建立嚴格的獎懲制度來管理，而我國企業(yè)大部分規(guī)模較小，管理水平達不到，盲目效仿會有缺貨斷貨的風險。

二、我國企業(yè)應用零庫存管理存在的問題

（一）企業(yè)生產(chǎn)計劃安排不合理

企業(yè)生產(chǎn)計劃與庫存量的多少密切相關(guān)，企業(yè)在經(jīng)營過程中，既想追求存貨的低儲存成本，又防范缺貨的風險，部分經(jīng)營者缺乏經(jīng)驗，生產(chǎn)安排不合理。集團公司內(nèi)部一般會將生產(chǎn)基地、零部件加工基地、分銷中心、倉庫等以同心圓分布，以減少庫存運輸成本。關(guān)聯(lián)企業(yè)則將產(chǎn)業(yè)中下游鏈接到一起，形成產(chǎn)業(yè)鏈來減少運輸成本。我國企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)應對風險能力較弱，且受城市發(fā)展規(guī)劃約束，理想的同心圓模式少見，增加了零庫存管理的實施難度，由于物流配送的不穩(wěn)定性，很難做出比較合理的生產(chǎn)安排，大部分企業(yè)選擇了規(guī)避斷貨風險，進行大批量生產(chǎn)，零庫存也就很難得到真正實施。

（二）企業(yè)庫存量控制效果不明顯

在存貨控制中，訂貨數(shù)量需要參考庫存量的結(jié)余。在實際核算中，庫存可能包括一些過期、過季、無法銷售的存貨，在庫存控制中有一定的偏差。我國企業(yè)在追求零庫存時，并未真正實現(xiàn)零庫存，只是存貨儲存形式的變化。企業(yè)的在零庫存管理中，原材料采購回來便立即投產(chǎn)，有些企業(yè)并不參與生產(chǎn)時保存在生產(chǎn)車間，并不以庫存進行核算，完成了名義上的“零庫存”，而事實上，庫存仍然存在。零庫存管理的本質(zhì)是減少浪費，控制成本。在我國的企業(yè)生存環(huán)境與國外企業(yè)的對比中中，大部分企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)效率不高，大部分企業(yè)規(guī)模小，管理水平未達到國外像豐田等這類企業(yè)，成本控制缺乏有效監(jiān)督。庫存量的核算也與實際經(jīng)營狀況有一定的差距，這樣也間接導致了庫存管理效果弱化。

（三）供應鏈穩(wěn)定性差

我國企業(yè)規(guī)模及管理水平層次不齊，在應對復雜市場需求時，反應速度有所不同，再加上供應商之間信息交流與共享有欠缺，如果實施豐田式小批量、多批次的進貨模式，會導致生產(chǎn)缺料，從而增加供需矛盾，弊大于利。其次，如果是行業(yè)巨頭，供應商爭相配套供應，其議價能力也強，無形中成本也要低于小規(guī)模企業(yè)，如豐田、DELL等，而如果是小規(guī)模企業(yè)，不僅議價能力差，配套成本高，零部件產(chǎn)品質(zhì)量也得不到保證，而且供應配送周期也相對變長，企業(yè)不得不保留庫存，以備不時之需。DELL的庫存供應天數(shù)大約在4天左右，而聯(lián)想 在收購IBMPC之前卻是22.7天左右。這也從側(cè)面反映了企業(yè)規(guī)模與基礎(chǔ)在零庫存管理理論實施的差異。

三、企業(yè)零庫存管理改進措施

（一）合理選擇企業(yè)生產(chǎn)安排與庫存控制

同樣的庫存在旺季可能缺貨，而在淡季可能盈余，因此要參考一個相對指標——庫存天數(shù)，庫存天數(shù)=庫存金額÷平均銷售額，通過歷史數(shù)據(jù)的復盤然后可以找到公司所在行業(yè)的標準庫存天數(shù)。然而經(jīng)常會出現(xiàn)庫存天數(shù)遠大于標準天數(shù)，企業(yè)還是經(jīng)常缺貨。原因是企業(yè)的庫存里有一部分是無法銷售的產(chǎn)品，而企業(yè)需要衡量能為企業(yè)帶來持續(xù)經(jīng)濟利益的庫存，有效庫存比，其計算公式為有效庫存比=有效庫存金額/總庫存金額。有效庫存就是能夠持續(xù)銷售商品的庫存，與有效庫存相對應的就是無效庫存了，如一些殘次品，過期、過季商品和無法銷售的庫存，有效庫存比是為了去留意那些能夠持續(xù)銷售的商品，畢竟只有那部分庫存才能為企業(yè)創(chuàng)造實質(zhì)上的利益。經(jīng)濟訂貨量（EOQ）的計算公式為經(jīng)濟訂貨量，其中，K為每次訂貨的變動成本，D為全年需要量，Kc為單位儲存成本。一般來說，企業(yè)以此指標為依據(jù)，確定最佳的訂貨量，進而減少庫存，降低成本，提高經(jīng)濟效益。零庫存管理是基于JIT（準時生產(chǎn)方式）產(chǎn)生的庫存管理方法，經(jīng)濟訂貨批量肯定了存貨存在，并且以此為基礎(chǔ)計算與安排訂貨與生產(chǎn)，與零庫存管理的目標是一致的，二者可以有機的結(jié)合起來，進一步降低進貨成本與儲存成本。達到利益最大化。