文：谷朝峰

第98 張圖：流程管理體系模型

談到流程管理體系，可能許多管理者會誤以為是銷售或售后核心服務(wù)流程的管理（主要涉及核心流程指標(biāo)的設(shè)計與流程現(xiàn)場的監(jiān)控），其實不然。對經(jīng)銷商流程管理體系正確的理解，應(yīng)是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)計或優(yōu)化服務(wù)于企業(yè)一體化協(xié)同運(yùn)營需要的工作流程，并通過配備合適的資源，利用科學(xué)的方法和工具促使流程最大發(fā)揮其效用。只有這樣才能形成企業(yè)科學(xué)的管理文化，并維持良性的持續(xù)發(fā)展。

經(jīng)銷商流程管理體系模型很清晰地告訴我們（圖98a），流程管理體系的管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)入方向，以流程管理機(jī)制為核心，從而形成的一個閉環(huán)的控制模式。其中閉環(huán)管理要素環(huán)節(jié)包括流程體系規(guī)劃、流程制定與優(yōu)化、流程簽批與推行、流程審計與測評和流程績效總結(jié)5 個部分。

圖98a 流程管理模型

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，即我們在系統(tǒng)定位時所制定的運(yùn)營策略，因為這些策略通常以BSC 框架的形式進(jìn)行量化的表達(dá)。因此，經(jīng)銷商管理者應(yīng)秉持這樣的一個理念：企業(yè)流程管理體系如果想有效地進(jìn)行落地運(yùn)行，無論是建立流程管理機(jī)制，還是閉環(huán)的控制模式，都應(yīng)始終將服務(wù)于運(yùn)營策略量化的分解目標(biāo)作為其管理的目標(biāo)。

該模型的核心為建立健全的流程管理機(jī)制，那么如何檢驗經(jīng)銷商流程管理機(jī)制的健全程度呢？在筆者看來，應(yīng)包括以下6 個自檢與管理標(biāo)準(zhǔn)。

（1）理念與架構(gòu)：企業(yè)是如何理解和定位流程管理的？流程管理工作包括哪些內(nèi)容？流程管理的組織形態(tài)是怎樣的？

（2）流程與制度：企業(yè)流程體系文件的系統(tǒng)性如何？全面性如何？是否有獎懲機(jī)制？

（3）任務(wù)與技能：企業(yè)流程管理崗位主體的目標(biāo)或績效如何？流程管理崗位人員專業(yè)技能如何？

（4）工具與模板：企業(yè)流程管理工作中各種工具、模板的使用狀況如何？

（5）指標(biāo)和數(shù)據(jù)：企業(yè)流程執(zhí)行監(jiān)控指標(biāo)的設(shè)計及相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和使用情況如何？

（6）問題與案例：企業(yè)對于流程運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題的處理機(jī)制如何？對于典型問題及案例的管理現(xiàn)狀如何？

筆者針對某品牌經(jīng)銷商流程管理機(jī)制健全程度進(jìn)行了調(diào)研（圖98b），數(shù)據(jù)統(tǒng)計非常直觀地顯示了當(dāng)期品牌20 家代表性經(jīng)銷商流程管理的現(xiàn)狀，特別對于流程與制度這樣的基礎(chǔ)性資源，健全程度（低）的占比也超過了80%。鑒于經(jīng)銷商在流程機(jī)制建設(shè)方面的缺失，建議管理者的首要任務(wù)就是要清楚自身在6 個評價維度上的對標(biāo)問題，并以問題為導(dǎo)向進(jìn)行針對性的自檢提升。為了補(bǔ)全自檢弱項知識與技能，可重點參考在運(yùn)營質(zhì)量控制中各模型的展開說明。

圖98b 品牌經(jīng)銷商流程管理機(jī)制健全程度調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果

完成流程管理機(jī)制的梳理與對標(biāo)提升后，就要進(jìn)入到5個閉環(huán)管理要素環(huán)節(jié)了，也就是流程管理機(jī)制——理念與架構(gòu)中所提出的流程管理工作包括的內(nèi)容。

閉環(huán)管理要素環(huán)節(jié)的起始點是流程體系規(guī)劃，其主要任務(wù)是通過對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完成對業(yè)務(wù)的梳理，并形成流程清單。流程規(guī)劃的3 個具體操作步驟如下。

STEP1：基于戰(zhàn)略地圖，識別管理所需要的內(nèi)部流程（圖98c）。在此階段，管理者的工作要點為：以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖為導(dǎo)向，根據(jù)業(yè)務(wù)需要界定出所需要的流程體系模塊。此外，管理者要特別注意，對流程體系模塊的功能的全面性與符合性進(jìn)行充分評估，以符合MECE 原則結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)管理需求。

圖98c 基于戰(zhàn)略地圖，識別管理所需要的內(nèi)部流程

STEP2：流程相關(guān)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行一級細(xì)化（圖98d）。在此階段，管理者的工作要點為：將一級視圖中的每個流程體系模塊按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行梳理，形成次級視圖（包括次級功能模塊和各功能模塊包括的子功能模塊）。如銷售服務(wù)流程管理可分解為核心業(yè)務(wù)、展廳管理和銷售支持3 個次級功能模塊，每個功能模塊又各自分解為9 個子功能模塊。

圖98d 流程相關(guān)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行一級細(xì)化

STEP3：梳理形成具體可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程（圖98e）。在此階段，管理者的工作要點為：將次級視圖中的每個子功能流程模塊按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行梳理，形成具體可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程或管理流程，并對所梳理出的流程進(jìn)行定義，明確名稱、功能和范圍等信息，形成完整的流程清單。如庫存車的子功能模塊可分解為庫存車入庫存流程、庫存車日常管理流程等6個可執(zhí)行流程。

圖98e 流程相關(guān)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行一級細(xì)化

經(jīng)過流程規(guī)劃三步法，接下來就是流程制定環(huán)節(jié)的節(jié)點了，即流程圖示化呈現(xiàn)。也就是說，對所梳理出的具體工作流程制定出圖示化的可操作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。同時，圖示化的流程圖包括執(zhí)行事件流、相關(guān)人員和風(fēng)險等要素（圖98f）。相信這部分內(nèi)容很多管理者并不會陌生，因為在前文運(yùn)營質(zhì)量控制中的運(yùn)營質(zhì)量基準(zhǔn)部分已經(jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的說明，這里就不再展開。

圖98f 形成可視化的流程圖與標(biāo)準(zhǔn)

總之，流程內(nèi)容規(guī)劃設(shè)計的最終目標(biāo)，就是依據(jù)從宏觀到微觀、從高到低以及從上到下的原則，識別出企業(yè)運(yùn)營所需要的流程，實現(xiàn)流程的端對端機(jī)能。為確保內(nèi)容設(shè)計的有效可行性，經(jīng)銷商要組建流程設(shè)計團(tuán)隊，以確保直接業(yè)務(wù)或者職能管理者與執(zhí)行者代表的共同參與，同時依靠設(shè)計團(tuán)隊識別出核心流程，作為日?，F(xiàn)場監(jiān)控管理的重點。

誠然，設(shè)計出來的流程不是一成不變的。為了應(yīng)對企業(yè)面對不斷更新的運(yùn)營環(huán)境，或是解決當(dāng)前運(yùn)營過程中產(chǎn)生的各種問題，如發(fā)生內(nèi)部運(yùn)營出現(xiàn)風(fēng)險時，與標(biāo)桿的差距加大時，或者當(dāng)客戶滿意度下降時，都需要管理者思考當(dāng)前流程是否進(jìn)行優(yōu)化。一旦有必要就需要重新優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以便在組織衡量關(guān)鍵績效(如質(zhì)量、成本、速度和服務(wù))上取得突破性的改變。例如，在數(shù)字管理升級時，品牌經(jīng)銷商為凸顯在數(shù)字服務(wù)進(jìn)化的差異化服務(wù)模式，就有必要以線上線下整合式服務(wù)為切入點，升級銷售與服務(wù)核心服務(wù)流程執(zhí)行節(jié)點與管控重點。如圖98g 和圖98h 所示，就是分別為采用創(chuàng)新線上線下整合品牌服務(wù)的優(yōu)化思路要點，可作為管理者流程優(yōu)化方向的參考。

圖98h 創(chuàng)新線上線下整合品牌售后服務(wù)核心流程的優(yōu)化

圖98g 創(chuàng)新線上線下整合品牌銷售核心流程的優(yōu)化

在完成了流程制定與優(yōu)化環(huán)節(jié)后，就進(jìn)入到流程落地實施與閉環(huán)提升的過程。這個過程包括流程簽批與推行、流程審計與測評以及流程績效總結(jié)3 個管理環(huán)節(jié)，相關(guān)的管理要點如下。

（1）流程簽批與推行：即對所發(fā)布的流程進(jìn)行全員培訓(xùn)（由流程崗位執(zhí)行涉及的人員參加），并確保參訓(xùn)學(xué)員在《流程學(xué)習(xí)認(rèn)知聲明記錄表上》進(jìn)行認(rèn)知確認(rèn)。

（2）流程審計與流程測評：以所發(fā)布的流程文件為基礎(chǔ)，基于現(xiàn)場、數(shù)據(jù)和信息的采集，對流程是否按規(guī)定運(yùn)行進(jìn)行檢查、判定。同時收集流程執(zhí)行過程中存在的問題，并跟蹤問題的改善。

（3）流程績效總結(jié)：對于階段性流程管理成果進(jìn)行盤點與評價，重在流程建設(shè)經(jīng)驗分享、不足分析與流程執(zhí)行風(fēng)險預(yù)估。當(dāng)然也包括對流程崗位執(zhí)行的績效評價，如將崗位對于相關(guān)流程的執(zhí)行力納入當(dāng)期的薪酬績效考核管理。

最后需要強(qiáng)調(diào)的是，流程體系管理是卓越運(yùn)營系統(tǒng)模型中，進(jìn)行運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的一個關(guān)鍵管理點，決定了企業(yè)能否從經(jīng)驗性企業(yè)切換為制度化企業(yè)的層級。因此，4S 店管理者特別是總經(jīng)理應(yīng)給予高度的重視。建議總經(jīng)理在流程體系建設(shè)中要扮演主動推進(jìn)管理者的角色，與部門總監(jiān)共同確定流程推行的重點，協(xié)助部門總監(jiān)制定確保流程執(zhí)行的制度與規(guī)范，協(xié)調(diào)其他部門為部門總監(jiān)提供支持，并在店端強(qiáng)化全員進(jìn)行流程推行培訓(xùn)并關(guān)注流程培訓(xùn)的效果。

（待續(xù)）