劉濱

摘要：近年來，全球經(jīng)濟一體化趨勢日趨明顯，金融業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，而證券公司在金融領域占據(jù)著至關重要的地位，面對復雜多變、競爭激烈的市場環(huán)境，證券公司的利潤收入出現(xiàn)下滑趨勢，這其中有證券公司持續(xù)擴大規(guī)模而引發(fā)的財務成本攀升的原因，也有證券公司分支機構眾多管控難的原因，在證券公司陷入財務困境的局面下，要激發(fā)其活力，應重視創(chuàng)新管理模式，變革組織架構。財務管理機制是影響證券公司管理水平、決定公司成敗的關鍵，在證券公司規(guī)模性增長的形勢下，引入財務共享模式刻不容緩，財務共享作為一種全新的管理理念，打破了傳統(tǒng)的集權制管理局限，實現(xiàn)了分權和集權的結合，保障了集中核算和集中管控，有效提升了財務管理質量。本文主要圍繞證券公司展開論述，主要探討財務共享服務中心體系的構建策略。

關鍵詞：財務共享;證券公司;財務管理

一、引言

我國證券業(yè)發(fā)展開始于20世紀80年代初，在當時的社會背景下，為激發(fā)社會資本活力，籌集社會資金，我國開始發(fā)行國債、企債、股票，新的投資方式由此產生，同時也驅動了我國證券業(yè)的發(fā)展。歷經(jīng)30多年，我國證券行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，不管是營業(yè)部數(shù)量還是證券公司數(shù)量都持續(xù)增加，在證券公司發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的經(jīng)紀業(yè)務逐漸顯現(xiàn)出不足，傭金率不斷下降，這對券商的業(yè)績產生了較大沖擊。與此同時，證券公司規(guī)模不斷擴大，分支機構遍布各地，區(qū)域跨度大、數(shù)量多、發(fā)展模式不一，這無疑增加了公司財務管理的難度，由此如何提升證券公司業(yè)務效率，縮短審批周期，提升核算效率，強化對分支機構的管控能力成為證券公司當前工作的重點。而財務共享模式的實施，能有效幫助證券公司解決財務困境。

二、證券公司應用財務共享模式的意義

本文通過研究證券公司財務共享模式的應用，旨在為證券公司長效發(fā)展提供指導思路，為推動公司財務管理模式的轉型升級提供方向。證券公司通過實施財務共享模式，一方面，可以實現(xiàn)降本增效的目標，即財務成本和管理成本能夠有效降低，財務共享服務中心建成后，重復性、基礎性的工作可以由財務共享服務中心集中完成，分支機構同類部門/崗位可以進行合并，進而有效降低成本;另一方面，在財務共享模式下，公司總部和分支機構形成了透明的信息溝通機制，公司的業(yè)務流程也將重塑，冗余的流程將會簡化，這有助于推動業(yè)財融合，在公司戰(zhàn)略決策方面可以更好地發(fā)揮管理會計職能。

三、財務共享模式在證券公司的應用策略

（一）遵循基本原則

證券公司引入財務共享模式，搭建財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC），需要遵循以下幾個原則。第一，經(jīng)濟性原則。證券公司推進財務共享模式不能一味為了實現(xiàn)目標而忽視成本支出，應在平衡成本和效益的基礎上建立適用于證券公司的經(jīng)濟性財務共享服務中心。第二，先進性原則。信息技術是搭建財務共享服務中心的核心，因此證券公司在搭建財務共享服務中心時必須引入完整、高效、功能強大的信息系統(tǒng)，為財務共享服務中心滿足財務管理需要提供技術支持，避免落后的技術無法支持財務集中化、共享化、流程化、自動化管理需要而增加沉沒成本。第三，安全性原則。財務共享服務中心具有集中化處理特性，同時也實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中存儲，這要求財務共享服務中心的系統(tǒng)必須具備較高的安全性。

（二）重塑組織架構，明確職能定位

組織架構重塑是財務共享服務中心建立的基礎，證券公司要根據(jù)發(fā)展需求和管理環(huán)境變化進行適時調整。

第一，建設初期，明確財務共享服務中心由證券公司總部財務總監(jiān)領導，確保財務共享服務中心的統(tǒng)一性，促使以證券公司整體戰(zhàn)略目標為發(fā)展導向。同時，財務共享服務中心作為一個集團級的內部組織機構，不能與資金財務部門混淆權限，應獨立于部門之外，與其他業(yè)務部門保持平級關系。在職能定位上，明確財務共享服務中心主要是面向全集團以及下屬公司，提供核算、結算、報表編制、報表報送、資產管理等服務，實現(xiàn)將基礎會計業(yè)務納入證券公司總部。

第二，簡化分子公司組織架構。在基礎會計職能納入總部后，對于證券公司的下屬分公司，要求其不再設立核算崗位、報銷崗位、出納崗位，為了滿足財務共享服務中心業(yè)務處理的需要，需在各分子公司設立掃描崗，主要負責票據(jù)的掃描處理。對于證券公司營業(yè)部所設立的財務部門，要求全部撤銷，并由分公司承擔部分職能。對于分公司以及各營業(yè)部，應將重復性、基礎性的核算業(yè)務納入財務共享服務中心來集中處理。對于分公司，作為財務共享服務中心的派出機構，其應負責好所屬業(yè)務部門的相關財務工作，如對營業(yè)部日常支出是否規(guī)范進行審查，是否科學制訂納稅籌劃方案以及納稅申報、負責賬務管理等。

第三，組建財務共享服務中心職能體系。證券公司建立財務共享服務中心，應科學合理分工，根據(jù)實際業(yè)務需要來統(tǒng)籌安排部門以及崗位，確保分工明確細化?？紤]到證券公司工作性質和重點內容，可以將財務共享服務中心劃分為核算部門、報送部門、資金結算管理部門、費用報銷管理部門、資產管理部門、信息處理部門、系統(tǒng)運營維護部門等，針對不同部門的工作量和分工情況，合理配置崗位人員。

（三）組建財務共享服務中心財務團隊

財務團隊建設是證券公司構建財務共享服務中心的重要環(huán)節(jié)，財務團隊的業(yè)務處理水平和管理能力直接影響財務管理效率和質量。財務共享服務中心的財務人員主要由兩部分組成，一部分為負責基礎核算業(yè)務的財務人員，另一部分為財務管理型人員。對于財務共享服務中心的核算型財務人員，鑒于在中心集成化管理后，業(yè)務處理的標準和流程明確，管理程序化，因此技術含量相對較低，同時對于財務人員的專業(yè)要求也不是特別高，針對這部分財務崗位人員的配置，證券公司可以考慮分子公司相關職能部門撤銷后面臨崗位職能轉型的財務人員，對其優(yōu)先轉移安置，并做好相關培訓工作，使其快速適應財務共享服務中心的工作環(huán)境和業(yè)務處理模式，避免崗位調整造成人員流失。對于管理型人員，在財務共享服務中心搭建后，要考慮管理型人員的配置，對于中心的管理崗位，要求該崗位的人員不僅要具備運營管理經(jīng)驗及較強的管理能力，還要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，以便能夠更快融入財務共享服務中心工作，因此這部分人員應在內部競聘，以確保能夠盡快上崗，保障中心業(yè)務順利推進。

（四）建立財務共享服務中心信息系統(tǒng)

共享平臺建設是財務共享服務中心構建過程中的關鍵一步。當前，證券公司總部的企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）系統(tǒng)雖然已經(jīng)和分支機構的交易系統(tǒng)、結算系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)完成了對接，但還存在營業(yè)部系統(tǒng)對接不到位的問題，財務系統(tǒng)差異大，數(shù)據(jù)口徑不一致，這使得證券公司很難發(fā)揮協(xié)同效應，因此為統(tǒng)一財務信息和交易信息，為財務共享奠定基礎，應搭建財務共享平臺。財務共享平臺應以ERP系統(tǒng)為核心，同時引入具有輔助性功能的配套系統(tǒng)，包括資金、報銷、影像、銀企互聯(lián)等系統(tǒng)，依托于ERP的數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢，為其他系統(tǒng)提供整合性平臺，主要開展核算類工作，如總賬管理、資產管理、編制報表、應收賬款/應付賬款管理等。共享平臺的資金系統(tǒng)主要是和各地區(qū)的營業(yè)部進行對接，實現(xiàn)證券業(yè)務交易過程中的集中結算，同時對證券集團公司的資金進行統(tǒng)籌管理，如負責營業(yè)部資金申請的審核批復、劃撥確認等工作，通過統(tǒng)一集中管理各證券營業(yè)部的自有資金，以提升資金使用效率。對于財務共享平臺的影像系統(tǒng)，在建立成功后，要取代實體票據(jù)的流轉，在證券分支機構發(fā)生業(yè)務后，直接進行影像掃描，即可將數(shù)據(jù)傳至財務共享平臺，如此可大大提升業(yè)務處理的時效性。

四、結語

新時期，證券業(yè)發(fā)展進入一個瓶頸期，隨著市場競爭不斷加劇，證券公司需要以新型的財務共享模式為引領，以管理促效益，挖掘管理的深層次價值。財務共享模式的應用不僅能有效降低成本費用，還可以提升財務管理效率和質量，有助于促進公司實現(xiàn)提質增效的目標。