基于平衡計(jì)分卡的H供電公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系探究

摘要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)已經(jīng)邁入高質(zhì)量發(fā)展新階段，電力工業(yè)作為關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)性行業(yè)和公共事業(yè)，不僅要實(shí)現(xiàn)自身的高質(zhì)量發(fā)展還要為經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。面對(duì)復(fù)雜且瞬息萬變的嚴(yán)峻形勢(shì)和諸多不確定因素，處于深化國(guó)企改革的供電企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步適應(yīng)變革，推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)國(guó)企改革需要。本文以H 供電公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系為例，利用管理會(huì)計(jì)重要工具—平衡計(jì)分卡建立了一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)層面指標(biāo)、客戶層面指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面指標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面指標(biāo)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)承載并細(xì)化分解為具體的、量化的、可視化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面考核及管理，激發(fā)了企業(yè)的原生動(dòng)力、價(jià)值創(chuàng)造力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)有力的保障。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;供電公司;績(jī)效評(píng)價(jià)體系

隨著我國(guó)電力體制改革的不斷深入以及市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力行業(yè)的壟斷性逐步被打破。提高供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)管理，正成為當(dāng)今電網(wǎng)企業(yè)的工作重點(diǎn)。對(duì)各級(jí)供電公司的績(jī)效評(píng)價(jià)工作提出了新的要求。很多供電公司沒有構(gòu)建完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，當(dāng)前的績(jī)效管理工作主要是以績(jī)效考評(píng)為主。公司當(dāng)前的績(jī)效管理體制已經(jīng)難以滿足發(fā)展的要求，績(jī)效評(píng)價(jià)體制改革迫在眉睫。平衡計(jì)分卡作為一種有效的績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具，能將企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，并且能克服傳統(tǒng)績(jī)效管理僅利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行考核的弊端，不失為供電公司構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的首選工具。為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)，本案例將運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一工具，對(duì)當(dāng)前的績(jī)效評(píng)價(jià)管理進(jìn)行了改進(jìn)，并構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，為平衡計(jì)分卡在供電公司績(jī)效評(píng)價(jià)管理工作中的推廣提供借鑒作用。

一、H供電公司基本情況

H公司主要經(jīng)營(yíng)、管理、建設(shè)區(qū)域電網(wǎng)，承擔(dān)促進(jìn)全市電力資源優(yōu)化配置的責(zé)任，主要負(fù)責(zé)H市電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和電力供應(yīng)?，F(xiàn)有員工1376人，公司下轄十個(gè)縣級(jí)供電分公司，供電人口142萬，供電客戶34萬戶，供電面積2.2萬平方公里。2020年資產(chǎn)總額42億元，銷售收入20.45億元。

作為集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，H供電公司在績(jī)效管理上有其特殊性，其壟斷特性和國(guó)有企業(yè)的特性決定了他的管理具有非常明顯的時(shí)代特征。H公司的績(jī)效管理模式具有濃重的行政管理特點(diǎn)。其現(xiàn)行的績(jī)效管理是以具有行政管理特點(diǎn)的績(jī)效管理與兼顧經(jīng)營(yíng)績(jī)效與行業(yè)領(lǐng)先的雙重績(jī)效管理模式。

二、公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中存在的問題

1.對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，由組織、部門領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與共同完成。實(shí)施平衡計(jì)分卡以前H公司對(duì)績(jī)效管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，管理層對(duì)績(jī)效管理重視程度不夠，缺乏戰(zhàn)略管理的思想，沒有創(chuàng)新意識(shí)，不能將部門績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來，員工在態(tài)度上存在消極情緒?？己嗽u(píng)價(jià)體系不夠完善，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性，系統(tǒng)性。

2.績(jī)效管理目標(biāo)不明確

H公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，不能傳達(dá)到每一個(gè)員工身上去。這樣，績(jī)效管理的目標(biāo)不能有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)提升企業(yè)績(jī)效、提升部門績(jī)效以及員工素質(zhì)起不到實(shí)質(zhì)性的作用。公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理作為企業(yè)管理層細(xì)化和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，應(yīng)該將這一目標(biāo)傳達(dá)到每個(gè)員工工作中去，與員工的績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合才能真正發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。

3.績(jī)效指標(biāo)體系不完善

公司沒有完善的績(jī)效管理體系，僅有簡(jiǎn)單的績(jī)效考核辦法，且主要是對(duì)公司的簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)以及精神文明類的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的結(jié)果多用于分配員工的薪酬，沒有對(duì)管理過程中的問題進(jìn)行總結(jié)和改正?？?jī)效評(píng)價(jià)體系不夠完善，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性，系統(tǒng)性。

4.績(jī)效考核過程形式化

公司在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候一般是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行審查和考評(píng)，沒有公開績(jī)效考核的操作過程。由于考核的指標(biāo)比較繁瑣，考核者通常憑印象進(jìn)行打分，上級(jí)與下級(jí)的私人友情或沖突等主觀因素會(huì)直接影響績(jī)效考核的結(jié)果，企業(yè)的員工難免會(huì)對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生猜疑，甚至產(chǎn)生負(fù)面情緒。這些對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)施是不利的。

5.評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用不合理

績(jī)效管理的目標(biāo)是為了提升企業(yè)績(jī)效，公司的績(jī)效考核只是單純的與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，沒有對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行有效分析?？?jī)效好的部門或個(gè)人沒有得到應(yīng)有的激勵(lì)，對(duì)于績(jī)效差的部門或個(gè)人也沒有分析績(jī)效差的原因?？?jī)效管理的激勵(lì)和鞭策的作用沒能得到很好的發(fā)揮，企業(yè)的績(jī)效水平也沒得到提高。

從以上幾方面的問題可以看出，H供電公司原有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系沒有起到促進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效及公司管理水平提升的作用。

公司必須改變當(dāng)前簡(jiǎn)單的績(jī)效考核模式，建立一套完整的績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡作為一種有效的績(jī)效管理工具，能將企業(yè)的績(jī)效管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，并且能克服傳統(tǒng)績(jī)效管理僅利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行考核的弊端，不失為公司構(gòu)建績(jī)效管理指標(biāo)體系的首選工具。

三、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

作為一種利用綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行積分評(píng)價(jià)的衡量工具，平衡計(jì)分卡主要采用的是一些可量化的功能指標(biāo)和一些不可量化的定性指標(biāo)。它是一種將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行、可視化、可監(jiān)測(cè)的語言，并使整個(gè)機(jī)構(gòu)了解的管理方法。平衡記分卡衡量績(jī)效主要是從財(cái)務(wù)狀況維度、客戶評(píng)價(jià)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度四個(gè)方面確定15個(gè)左右的可量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。各評(píng)價(jià)指標(biāo)之間以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景為中心構(gòu)成相互影響的內(nèi)驅(qū)因素。

平衡計(jì)分卡四維度指標(biāo)的設(shè)計(jì)

H公司按照“領(lǐng)導(dǎo)有力、全員參與、融入實(shí)際、系統(tǒng)推進(jìn)、重點(diǎn)突出、追求效益”的總體思路，將平衡計(jì)分卡從公司、部門、班組、崗位四級(jí)層級(jí)，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、KPI、行動(dòng)計(jì)劃五條業(yè)務(wù)線進(jìn)行設(shè)置，認(rèn)真考慮各項(xiàng)決策和計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)配合和綜合平衡。

1.第一維度財(cái)務(wù)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)。

供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理的指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、銷售收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率、電費(fèi)回收率等都是財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)考核的對(duì)象，當(dāng)前電力體制改革正在深入推進(jìn)，供電企業(yè)只有注重對(duì)財(cái)務(wù)維度的績(jī)效考核，才能將企業(yè)做大做強(qiáng)。1、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率：是從企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力和獲利水平方面對(duì)資本金收益率指標(biāo)的進(jìn)一步補(bǔ)充，體現(xiàn)了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)對(duì)利潤(rùn)總額的貢獻(xiàn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)÷主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈額×100% 。2、銷售收入增長(zhǎng)率：是評(píng)價(jià)企業(yè)成長(zhǎng)狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)占有能力、預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)的重要標(biāo)志。銷售收入增長(zhǎng)率=本年銷售收入增長(zhǎng)率÷上年銷售收入總額×100% 。3、資產(chǎn)負(fù)債率：是衡量企業(yè)負(fù)債水平及風(fēng)險(xiǎn)程度的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。該指標(biāo)是國(guó)際公認(rèn)的衡量企業(yè)負(fù)債償還能力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額×100% 。4、電費(fèi)回收率：是供電企業(yè)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)的是供電企業(yè)的電費(fèi)管理工作體制以及客戶服務(wù)的水平，同時(shí)體現(xiàn)了電費(fèi)回收可控、在控、能控的能力。供電企業(yè)通過電費(fèi)回收獲得經(jīng)濟(jì)收益和企業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)資金。電費(fèi)回收率=本期電費(fèi)實(shí)收額/本期電費(fèi)應(yīng)收額×100%。

2.第二維度客戶層面指標(biāo)設(shè)計(jì)。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各類電子產(chǎn)品在人們生活中的應(yīng)用越來越廣，人們對(duì)用電質(zhì)量的要求越來越高，供電公司在客戶層面的主要任務(wù)就是提高服務(wù)質(zhì)量、提高故障處理速度、提高供電可靠性，對(duì)應(yīng)的指標(biāo)指標(biāo)有：1、顧客滿意率：顧客滿意的程度反映了客戶對(duì)企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)，是評(píng)價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。顧客滿意率=滿意人數(shù)÷抽樣調(diào)查總數(shù)。根據(jù)供電公司所處的行業(yè)特點(diǎn)，用供電可靠率和綜合電壓合格率來進(jìn)一步表示顧客滿意的程度，這兩個(gè)指標(biāo)用來保證用電質(zhì)量。2、 供電可靠率：供電可靠率=1-[用戶平均停電時(shí)間（小時(shí)）]/8760 小時(shí) 。3、綜合電壓合格率指的是實(shí)際運(yùn)行電壓在允許電壓偏差范圍內(nèi)累計(jì)運(yùn)行時(shí)間（分鐘）與對(duì)應(yīng)總運(yùn)行統(tǒng)計(jì)時(shí)間（分鐘）的百分比。4、市場(chǎng)占有率：反映了企業(yè)在特定商品市場(chǎng)上所占業(yè)務(wù)的比例。市場(chǎng)占有率=本企業(yè)的電力銷售收入÷同區(qū)域所有企業(yè)的電力銷售收入。

3. 第三維度內(nèi)部流程層面指標(biāo)設(shè)計(jì)

內(nèi)部流程層面的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)反映對(duì)顧客滿意度有最大影響的內(nèi)部業(yè)務(wù)程序，這些業(yè)務(wù)程序構(gòu)成了企業(yè)的核心能力的一部分。結(jié)合供電企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程的特點(diǎn)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率反映了企業(yè)的生產(chǎn)能力;綜合線損率反映供電企業(yè)的內(nèi)部操作水平;年創(chuàng)百日安全周期率代表企業(yè)的安全生產(chǎn)能力。1、綜合線損率=（供電量-售電量）÷供電量。2、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=產(chǎn)值÷年均職工人數(shù)。3、年創(chuàng)百日安全周期率：內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍到50倍。安全指標(biāo)對(duì)于供電企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。年創(chuàng)百日安全周期率=年創(chuàng)百日安全周期÷3.6。

4. 第四維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)

企業(yè)想要維持現(xiàn)有業(yè)績(jī)就必須不斷地改進(jìn)，要調(diào)動(dòng)員工的思維和創(chuàng)造力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)必須重視員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。① 全員崗位培訓(xùn)率 ：是顯示員工素質(zhì)的指標(biāo)。全員崗位培訓(xùn)率=受培訓(xùn)人數(shù)÷全部職工人數(shù) 。② 員工留住率 ：這一指標(biāo)主要反映員工對(duì)企業(yè)的滿意度，員工留住率=1-（辭職人數(shù)/員工總數(shù)）。③ 科技投入產(chǎn)出比 ：激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)要求供電企業(yè)不斷改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)和業(yè)務(wù)程序，擴(kuò)大供電能力，不斷推出新服務(wù)。科技投入產(chǎn)出比=技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)總費(fèi)用÷電力產(chǎn)品銷售額 。④ 人均合理化建議率：用來衡量是否促進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)這樣一種氛圍。人均合理化建議率=職工提建議數(shù)÷職工平均人數(shù)。

平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是由四個(gè)維度構(gòu)成，其指標(biāo)之間又由“績(jī)效”相互關(guān)聯(lián)。在上述評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，首先需要確定的是維度的權(quán)重，同樣為績(jī)效貢獻(xiàn)維度，但他們對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)顯然是有差異的。這就需要對(duì)每一維度及其內(nèi)部各維度指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行設(shè)置。本文兩個(gè)方面的權(quán)重確定均采用層次分析法，使用軟件yahp10.5完成。

由上述評(píng)價(jià)表可得 H供電公司的績(jī)效可為分為財(cái)務(wù)績(jī)效貢獻(xiàn)×0.35+客戶 績(jī) 效 貢 獻(xiàn)×0.25+內(nèi)部流程績(jī)效貢獻(xiàn)×0.22+學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效貢獻(xiàn)×0.18。

四、結(jié)論

本文通過平衡計(jì)分卡基本構(gòu)建了供電企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在權(quán)重確定方面采用的是層次分析方法，二者的結(jié)合在很多行業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方面都有相當(dāng)成功的表現(xiàn)。電力體制改革已經(jīng)進(jìn)入深化階段，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系必然會(huì)更加完善、更加與企業(yè)的實(shí)際相契合。同時(shí)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)短期行為與長(zhǎng)期戰(zhàn)略趨于平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡、外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程間的平衡及業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的平衡，從而最大化地促進(jìn)管理者目標(biāo)和員工行為的統(tǒng)一、提升公司品牌效應(yīng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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作者簡(jiǎn)介：郝宇（1972.7-），男，漢族，大學(xué)本科，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，會(huì)計(jì)師，工程師，研究方向：管理會(huì)計(jì)。