楊露

居住在尼泊爾地區(qū)的夏爾巴人一直以“喜馬拉雅山上的挑夫”著稱，登珠峰的人常常依賴他們的幫助。他們雖然很少出現(xiàn)在聚光燈下，卻往往能在關(guān)鍵時刻“救命”。管理學(xué)教授、領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興用“夏爾巴人”來比喻“領(lǐng)教”這一角色，“夏爾巴人”對登山者的默默奉獻(xiàn)與陪伴，正如領(lǐng)教將自身的管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化、分享，以陪伴民營企業(yè)成長。

作為國內(nèi)首個專門面向民營企業(yè)家的私人董事會，這些年來，領(lǐng)教工坊見證了中國一批百億級民營企業(yè)的成長和崛起。下一階段，它們將朝著跨越千億的階段目標(biāo)邁進(jìn)。

但本質(zhì)上而言，企業(yè)規(guī)模只是數(shù)字。從生命的角度，從企業(yè)家價值的角度，企業(yè)的“基業(yè)長青”比“賺多少個億”更重要。這也是領(lǐng)教工坊所倡導(dǎo)的管理學(xué)教育的應(yīng)有之義。

在中歐商學(xué)院任教期間，作為中歐總經(jīng)理課程（AMP）和管理發(fā)展課程（MDP）創(chuàng)始課程主任，在實踐管理教育的過程中，肖知興發(fā)現(xiàn)有兩道鴻溝對管理教育的有效性產(chǎn)生了強(qiáng)大的阻礙：一個是東西方文化的鴻溝，一個是理論與實踐之間的鴻溝。

東西方文化的鴻溝源于環(huán)境。西方教科書上的管理學(xué)理論是在不同的歷史制度和文化中總結(jié)出來的，但中國的文化、制度環(huán)境跟西方完全不一樣。盲目學(xué)習(xí)西方制度體系完善的管理經(jīng)驗，只會造成“營養(yǎng)過?！薄跋涣肌钡姆醋饔谩＿@也是西方的私人董事會在中國長期水土不服的原因。

至于理論與實踐之間的鴻溝，從國內(nèi)企業(yè)家對于MBA的追逐及其效果可見一斑。冷冰冰的商學(xué)院案例，看似光彩奪目的方法、工具、技術(shù)成了擺設(shè)，背后的價值觀、人文底蘊(yùn)難以內(nèi)化為企業(yè)家真正的財富。

管理學(xué)大師亨利·明茨伯格一直是美國MBA教育模式的批評者。1997年明茨伯格設(shè)計了與MBA教育模式截然不同的國際實踐管理教育模式。這讓跟從明茨伯格學(xué)習(xí)過的肖知興深受啟發(fā)，于是他在中歐設(shè)計了以實踐管理教育哲學(xué)為核心的課程“AMP”（總經(jīng)理班）。在他的課程設(shè)計里，人類學(xué)為管理學(xué)提供了更多實踐視野。作為學(xué)員的企業(yè)家們跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨職能地結(jié)成對子，到對方的工作崗位上做對方的“一天影子”，最后再讓學(xué)員用人類學(xué)的方法撰寫報告。當(dāng)事人從“影子”的視角讀到這份報告后，都受到了強(qiáng)烈的震撼，也讓學(xué)員之間在這種互動中結(jié)下了極深厚的友誼。

肖知興一直秉持明茨伯格實踐管理教育理念，在他看來，靠純理論式教育模式去改變企業(yè)家?guī)缀醪豢赡?。“MBA教的只是各種理性分析技能，藝術(shù)和手藝，特別是手藝，只能從實踐中學(xué)習(xí)?！倍捎诳茖W(xué)精神的缺乏、人文傳統(tǒng)的失落，中國管理界的理論與實踐之間的鴻溝問題其實比西方更嚴(yán)重。所以，這就給中國的管理學(xué)教育提出了更高的要求。

于是，兩位前商學(xué)院教授橫跨理論界和實踐界，在2011年創(chuàng)辦了國內(nèi)首個專門面向民營企業(yè)家的私人董事會組織—領(lǐng)教工坊。曾任上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院副教授的朱小斌擔(dān)任CEO，肖知興擔(dān)任董事長兼學(xué)術(shù)委員會主席。

為了跨越這兩道鴻溝，中國的私董會要解決的核心問題就是如何更好地與企業(yè)實踐結(jié)合。受到明茨伯格教育實驗項目的啟發(fā)，他們利用群體動力學(xué)的力量創(chuàng)造并維持一個參與的環(huán)境，讓十幾個企業(yè)家坐在一起互相“照鏡子”，高手過招，不斷地摩擦、碰撞來尋找解決方案，直擊痛處。在這個過程中，他們之間也形成了一種很難得、很珍貴的成年人之間的“兄臺”關(guān)系。

在領(lǐng)教工坊，“領(lǐng)教”，即“領(lǐng)導(dǎo)力教練”這一角色至關(guān)重要。從中國人的傳統(tǒng)上來講，大家一向習(xí)慣了在師生關(guān)系中強(qiáng)調(diào)權(quán)力關(guān)系，注重老師的權(quán)威性。而“領(lǐng)教”所要扮演的，是一個不動聲色、循循善誘的角色，啟發(fā)人去思考，讓人達(dá)到內(nèi)向?qū)W習(xí)、反思學(xué)習(xí)的效果。按照明茨伯格的理論，管理是一門手藝，領(lǐng)教亦然，要讓人“如沐春風(fēng)”。

并且，在中國人與人之間的信任關(guān)系往往很難建立，尤其是企業(yè)家群體。他們就像帶了一層殼，有著極強(qiáng)的心理防御機(jī)制，使得領(lǐng)教與他們之間的關(guān)系有著重重障礙。所以領(lǐng)教內(nèi)心深處需要對企業(yè)家產(chǎn)生一種發(fā)自內(nèi)心的尊重、關(guān)懷和認(rèn)可。

“領(lǐng)教”這份工作成為了肖知興職業(yè)發(fā)展階段的重點之一。他在研究“好老師”深層次邏輯的路上，“遇到”了德魯克。在德魯克的《回憶錄》里總結(jié)了兩種類型的老師，一個是蘇格拉底式的老師，一個是禪宗式的老師。他們作為真正偉大的老師，既不“領(lǐng)”也不“教”，僅僅設(shè)置一種場域，讓大家自我發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造，自我實現(xiàn)。這與肖知興十年以來對私董會的思考不謀而合，也正是領(lǐng)教工坊創(chuàng)業(yè)初心所在。

從明茨伯格出發(fā)，與德魯克會師，在肖知興看來這簡直就是生命的奇遇。他總結(jié)道，絕大多數(shù)管理問題，歸根到底，其實不是方法、工具、技術(shù)的問題，不是如何處理與這個世界關(guān)系的問題，而是如何處理與自我的關(guān)系的問題，是這個人的“內(nèi)心劇場”中的所謂的“核心沖突關(guān)系主題”是否得到了正確的處理的問題。

所以，不解決好這個“核心沖突關(guān)系主題”，再好的外來解決方案也是擺設(shè)。某種意義上來說，這兩種老師與領(lǐng)教工坊“領(lǐng)教”的定位是一致的，分別對應(yīng)兩種最重要的私董會技術(shù)—教練技術(shù)和引導(dǎo)技術(shù)，蘇格拉底式的教學(xué)方式就是教練技術(shù)，禪宗大師式的教學(xué)技術(shù)就是引導(dǎo)技術(shù)。它們都是內(nèi)生邏輯的體現(xiàn)—只有內(nèi)生的東西才能真正有力量。

回溯肖知興在領(lǐng)教工坊的這十年，他的注意力重心逐漸在發(fā)生著變化：剛開始是重視企業(yè)，逐漸地開始更重視企業(yè)家；剛開始重視事，然后重視人；剛開始重視的是生意，現(xiàn)在更加重視生命。

這種轉(zhuǎn)變與管理的科學(xué)性和藝術(shù)性一脈相承。以前肖知興強(qiáng)調(diào)，以熱愛戰(zhàn)勝恐懼，核心很簡單，就是對事業(yè)的愛是解決你做企業(yè)的過程當(dāng)中所有最頭疼的問題的鑰匙。那么這個熱愛從哪來？首先正是來自好的家庭的氛圍和個人狀態(tài)。

家庭與企業(yè)孰重孰輕？肖知興坦言，“家庭比企業(yè)重要?！彼忉?，有很多企業(yè)家在輔導(dǎo)的過程當(dāng)中，因為家庭狀況、身體狀況變好了，慢慢地就能從容地處理組織層面的問題，處理得還會更加有手感、質(zhì)感和分寸感。

在一次演講中，肖知興提到了汽車大亨卡洛斯·戈恩，他在最高峰的時候曾執(zhí)掌日產(chǎn)、雷諾、三菱三家全球車企，但他還能做到每個周末回家和老婆孩子一起吃飯。對此，肖知興總結(jié)道，“真正的好企業(yè)家、好的管理者，是沒那么累的。”

這種“不累”來源于背后的職業(yè)化體系。規(guī)模越大的企業(yè)，就像一臺慢慢提高精密度的機(jī)器。但其背后組織運行的核心邏輯不變，就好比疊加金字塔的層數(shù)，比如每加一層，這個企業(yè)就成長10倍，看似煩瑣，但由于制度流程完善、健全，對于企業(yè)家而言并沒有發(fā)生太大的變化。

從領(lǐng)教工坊的企業(yè)家口中，常常能聽到一句來自肖知興金句：從企業(yè)家的企業(yè)，變成企業(yè)的企業(yè)家。這是企業(yè)發(fā)展到一定階段的角色轉(zhuǎn)換，簡單來說就是要以謙卑之心來帶領(lǐng)所有人“崇拜”這家公司所代表的使命、愿景和價值觀。

在輔導(dǎo)企業(yè)的企業(yè)家的過程當(dāng)中，肖知興注意到，很多民營企業(yè)開始其實都是卡在三種人的關(guān)系上。第一種是共同創(chuàng)業(yè)的家人，第二種是在核心崗位工作的親戚，第三種則是和自己一起拿下第一單的人，也就是一起打拼的“老臣”。任何事情都是有成本的，包括家族成員或兄弟情誼。這些關(guān)系如果處理得不好，企業(yè)家往往難以真正的下定決心進(jìn)行組織變革。

楊淵及所在企業(yè)是領(lǐng)教工坊進(jìn)步最快的學(xué)員企業(yè)案例之一。他創(chuàng)立的星杰裝飾是長三角高端家裝行業(yè)的頭部企業(yè)，在2019年全行業(yè)業(yè)績下滑30%左右的背景下，依然保持了15%以上的增長率，年營業(yè)額向20億元靠近。業(yè)績逆勢而上背后，是楊淵對組織管理的關(guān)注。

他加入領(lǐng)教工坊私董會六年了。曾經(jīng)在領(lǐng)教工坊的私董會上，有人直接用“自大”“傲慢”等詞來形容楊淵和他的公司。后來在2016年后，和同為創(chuàng)始人的弟弟鬧分家更是消耗了楊淵部分心力，致使整個公司的業(yè)績增長陷入一個小低谷。楊淵本人熱愛家庭，重視親情，在及時處理好家庭矛盾后，公司才得以從容地進(jìn)行組織建設(shè)，最終在經(jīng)濟(jì)下行和消費過冷的勢頭中扭轉(zhuǎn)乾坤。

楊淵表示，組織建設(shè)最主要的變化，就是把團(tuán)隊真正意義上集合起來。管理團(tuán)隊沒有以前那么多“管”的動作了，整個團(tuán)隊的效率反而越來越高效，對業(yè)務(wù)一線的關(guān)注度比以前更高了。

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在處理人的關(guān)系上也受到過困擾。木屋燒烤在創(chuàng)業(yè)初期從一家店拓展到兩三家店時，后廚烤串的大師傅忙不過來了。隋政軍隨即請了幾位阿姨幫忙穿串，但阿姨們腌制的時候放鹽的量掌握不好，顧客投訴不斷。但問到如何才能掌握好這個量，大師傅很為難地回答說只能他親自腌制，靠的是手感。

隋政軍突然意識到，大師傅就是當(dāng)時后廚最大的“山頭”。知識壟斷，信息封鎖是“山頭”，拉幫結(jié)派，任人唯親也是“山頭”。企業(yè)存在的意義就是通過分工協(xié)作，來提升生產(chǎn)效率，創(chuàng)造價值。隋政軍果斷“平山頭，拆山墻”，讓工作標(biāo)準(zhǔn)化，流程職業(yè)化。

企業(yè)家怎么讓自己職業(yè)化，再讓高層管理團(tuán)隊職業(yè)化，接下來讓全公司都職業(yè)化，是中國民營企業(yè)面臨的很大功課。職業(yè)化背后是科學(xué)，是法治，是信仰。但中國社會缺乏真正的科學(xué)傳統(tǒng)、法治傳統(tǒng)，更是沒有信仰傳統(tǒng)，因此需要實踐者和研究者耐心地結(jié)合中國文化、制度環(huán)境做一些本土的“創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換”。

許多企業(yè)家剛到領(lǐng)教工坊時還聽不懂肖知興的話，但是一段時間下來，有洞察力和行動力的企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力模式上逐漸發(fā)生了變化，已然找到了自我突破的路徑，實現(xiàn)從生意人到企業(yè)家的蛻變。

“企業(yè)的老板就是一個大祭司，要帶著企業(yè)的高管天天‘跪拜’企業(yè)，和企業(yè)的文化、價值觀?！背鮼眍I(lǐng)教工坊，隋政軍也并不理解他們小組領(lǐng)教肖知興常說的這句話。

那時的隋政軍也不像現(xiàn)在這般風(fēng)光，不管是個人還是企業(yè)，基本上都處于崩潰的邊緣。讓肖知興頗感欣慰的是，才過了三五年，他創(chuàng)辦的木屋燒烤已經(jīng)成為中國餐飲業(yè)的明星企業(yè)，隋政軍也成長為明星企業(yè)家。

木屋燒烤現(xiàn)在很多的做法，實際上都是在轉(zhuǎn)化私董會上學(xué)到的理念。比如隋政軍把企業(yè)口號改成了“千城萬店，有我一份”。能讓所有員工參與其中，這比隋政軍一個人來喊出更有力量且更有價值。在這個過程中，隋政軍對人才的認(rèn)知已經(jīng)從“人才靠不住”上升到“成就草根人才”。

突然間，他覺得自己被打通了任督二脈，理解了領(lǐng)教肖知興的那句話，好的企業(yè)老板確實要成為一個大祭司。但現(xiàn)在的一切還遠(yuǎn)沒達(dá)到隋政軍的設(shè)想。他說，目前木屋燒烤的業(yè)績規(guī)模還遠(yuǎn)不及他曾經(jīng)工作過的跨國公司。他的目標(biāo)是千城萬店，打造“百億級航母”企業(yè)。

在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，暫時成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么。這一切都迫使他們不得不重新審視接下來的路該怎么走。

那么對于已經(jīng)在國內(nèi)成為行業(yè)龍頭的企業(yè)，要如何在國際競爭中抓住從百億跨越到千億的機(jī)會？對此，肖知興給出的建議很直接—“切忌產(chǎn)生虛幻的自我評價，對國際競爭要有敬畏之心。”

這并不是給中國企業(yè)“潑冷水”。因為長期以來，大國的國內(nèi)市場及資源條件具有發(fā)展專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性。從計劃時代的一窮二白，到改革開放熱潮中的自我革新，中國依靠自身市場，形成了強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動力。

但中國的強(qiáng)大市場對于以國內(nèi)市場為主的企業(yè)而言是一種保護(hù)，一旦進(jìn)入以海外市場為主的環(huán)境，意味著企業(yè)沒有母國市場的保護(hù)，必須要與全球同行進(jìn)行拳拳到肉的搏斗。

一只“土狼”，如何在艱難的海外市場開拓中生死搏殺蛻變成“獅子”？韓國是一個很好的例子。韓國的電子工業(yè)能短時間崛起，主要原因除了美國日本的“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”“技術(shù)轉(zhuǎn)移”之外，還在于這個國家沒有巨大的母國市場，企業(yè)只能做外銷，和諾基亞、西門子這樣的對手“硬拼”，而“硬拼”剛好倒逼了技術(shù)提升，這是一種被逼出來的“競爭策略”。

專業(yè)化管理的重要性于是進(jìn)一步顯現(xiàn)了。中國企業(yè)需要做的就是主動去理解管理，理解管理背后的民主、科學(xué)、信仰，構(gòu)建完善的管理體系去應(yīng)對這種競爭。在肖知興看來，“職業(yè)化精神是最重要的做企業(yè)的精神基礎(chǔ)，企業(yè)家如果不懂這種基于普遍的價值觀、共同的價值觀基礎(chǔ)之上的職業(yè)化的做事的方式，他的公司是出不了國的”。

就目前而言，中國還有很多企業(yè)家仍然是走野路子的草莽英雄。無論是管理體系和管理規(guī)則，還是適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。用肖知興的話來說，他們“在國際化方面門都還沒出”。

面對創(chuàng)新能力的匱乏、產(chǎn)業(yè)升級的無門，這一時期的中國企業(yè)，比任何時候都需要管理學(xué)大師德魯克和明茨伯格。這正是領(lǐng)教工坊成立的意義所在，實踐管理教育，幫助企業(yè)突破組織瓶頸，沖出思維定勢，他們才有可能成為所在行業(yè)的頂尖企業(yè)家。

百億也好千億也罷，企業(yè)的基本面永遠(yuǎn)由基本功決定，規(guī)模越大的企業(yè)對管理的要求只會越高。中國的民營企業(yè)在向前推進(jìn)的過程中，不僅僅是規(guī)模的提升、市場的擴(kuò)張，更是價值觀的扎根和認(rèn)識論的變革，這是成就偉大企業(yè)的必經(jīng)之路。