工程建設(shè)采用總承包管理模式的思考

田可 田恩東

摘要：針對(duì)發(fā)電公司近年火電、風(fēng)電和光伏建設(shè)項(xiàng)目采用“EPC總承包”管理模式存在的一些問(wèn)題，重點(diǎn)分析了商務(wù)管理存在的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出一些想法，為發(fā)電公司后續(xù)的工程建設(shè)管理提供參考和解決方案。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè) 管理 思考

一、引言

工程總承包（EPC）管理模式引入我國(guó)已經(jīng)30多年了，在這些年里，我國(guó)的工程建設(shè)管理的水平得到了長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步，工程總承包（EPC）管理模式也已成為大中型項(xiàng)目?jī)?yōu)先選擇的建設(shè)管理模式，應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)，越來(lái)越多的設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為綜合性工程公司，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，政府層面陸續(xù)發(fā)布政策文件予以支持，工程總承包管理模式迎來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇，并進(jìn)入了規(guī)范化發(fā)展的階段。本文依據(jù)國(guó)內(nèi)現(xiàn)行法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和發(fā)電公司已投運(yùn)項(xiàng)目的案例，總結(jié)分析工程總承包管理模式的操作要點(diǎn)、問(wèn)題及解決方法，為發(fā)電公司后續(xù)的工程管理提供參考和建議?！?】

二、 EPC工程總承包項(xiàng)目的招標(biāo)管理

啟動(dòng)招標(biāo)的前置條件。招標(biāo)啟動(dòng)時(shí)項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)、備案手續(xù)已完成，建設(shè)資金已落實(shí)、工程可研報(bào)告已獲得批復(fù)、初步設(shè)計(jì)文件獲得批準(zhǔn)。

影響招標(biāo)文件編制質(zhì)量的因素。招標(biāo)文件編制的質(zhì)量好壞至關(guān)重要，EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的工程范圍、價(jià)款、付款方式、工程結(jié)算、違約索賠等方面是產(chǎn)生糾紛的重要方面，如果在招標(biāo)文件編制中，對(duì)上述條款無(wú)約定或約定不清晰，就會(huì)引起重大糾紛事件，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。招標(biāo)文件的編制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1.EPC工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)方式策劃。EPC工程總承包項(xiàng)目采用帶方案招標(biāo)還是不帶方案招標(biāo)一事，筆者認(rèn)為如設(shè)計(jì)深度達(dá)到要求，主設(shè)備型號(hào)、參數(shù)和數(shù)量已確定，具備出具工程里量清單條件的，應(yīng)該采用帶方案招標(biāo)。如設(shè)計(jì)深度未達(dá)到要求，無(wú)法出具工程量清單的，應(yīng)采用招方案方式開(kāi)展招標(biāo)工作。

2.清晰界定工程范圍的必要性。在EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生由于工程范圍約定不清晰引起的糾紛，往往都是由招標(biāo)文件對(duì)工程范圍約定不清楚造成的。EPC工程總承包項(xiàng)目包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試、移交生產(chǎn)等諸多內(nèi)容，在招標(biāo)文件中對(duì)工程范圍、界限要約定清楚，尤其要注意其他費(fèi)用、管理費(fèi)用、征地費(fèi)用、與地方政府及各主管部門(mén)單位之間溝通協(xié)調(diào)費(fèi)用、接口費(fèi)用、并網(wǎng)調(diào)試費(fèi)、試驗(yàn)費(fèi)、甲供設(shè)備材料卸車(chē)運(yùn)輸保管費(fèi)、各專(zhuān)項(xiàng)驗(yàn)收費(fèi)等，要約定清楚是業(yè)主負(fù)責(zé)還是由總包單位負(fù)責(zé)。

3.合理設(shè)定付款方式是工程建設(shè)的必要保證。招標(biāo)文件對(duì)工程預(yù)付款及進(jìn)度款付款比例、付款時(shí)間節(jié)點(diǎn)要合理約定。預(yù)付款比例適度，既要符合國(guó)家及行業(yè)規(guī)定，又要滿足工程啟動(dòng)需要建設(shè)資金。工程進(jìn)度款支付時(shí)間比例、根據(jù)項(xiàng)目工期長(zhǎng)短及項(xiàng)目規(guī)模進(jìn)行約定。如項(xiàng)目工期較長(zhǎng)，則進(jìn)度款一般按月支付，保證工工程建設(shè)資金及時(shí)到位。如建設(shè)周期較短，工程規(guī)模較小，則可約定進(jìn)度款按形象進(jìn)度分幾次支付。業(yè)主在工程建設(shè)資金方面要嚴(yán)格按合同約定時(shí)間支付，避免因資金支付不及時(shí)引起工期延誤及糾紛現(xiàn)象。

4.合理的結(jié)算方式是維護(hù)雙方利益的重要手段。在EPC工程總成包項(xiàng)目工程結(jié)算中，合同雙方經(jīng)常因工程結(jié)算發(fā)生糾紛，有的EPC工程總成包項(xiàng)目工程就算雙方達(dá)不成一致意見(jiàn)的，通過(guò)法律訴訟方式解決。產(chǎn)生以上問(wèn)題原因，主要是因?yàn)樵谡袠?biāo)文件中，對(duì)工程結(jié)算方式無(wú)約定、約定不清晰、約定不合理造成的。工程結(jié)算方式要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)合理分?jǐn)傇瓌t確定。對(duì)于程可研階段招標(biāo)（未達(dá)到初設(shè)深度）進(jìn)行EPC招標(biāo)項(xiàng)目，工程結(jié)算方式可約定單項(xiàng)工程（火電）、二級(jí)項(xiàng)目（新能源）整體增減，進(jìn)行調(diào)整，其他在單項(xiàng)工程、二級(jí)項(xiàng)目以下的設(shè)計(jì)變更，不再調(diào)整，這樣風(fēng)險(xiǎn)由雙方各自承擔(dān)，不易產(chǎn)生糾紛。對(duì)于初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行的EPC招標(biāo)項(xiàng)目，因招標(biāo)文件已提供工程量清單，工程結(jié)算方式可約定為如設(shè)計(jì)變更引起的數(shù)量變化在一定比例內(nèi)不調(diào)整，超出比例調(diào)整超出部分，或者也可約定單項(xiàng)設(shè)計(jì)變更超出一定金額進(jìn)行調(diào)整，在約定金額范圍以?xún)?nèi)不再調(diào)整，發(fā)生工程量清單以外的，參照上述原則約定調(diào)整方式。綜上，針對(duì)不同階段進(jìn)行的EPC項(xiàng)目招標(biāo)，合理約定不同的結(jié)算方式，在一定程度上，能夠減少或避免工程結(jié)算糾紛的發(fā)生。

三、 EPC工程總承包項(xiàng)目的過(guò)程管理

加強(qiáng)分包商的等同化管理。分包商是工程建設(shè)的具體執(zhí)行者，是工程建設(shè)“四大控制”目標(biāo)具體承擔(dān)人，能否實(shí)現(xiàn)“建設(shè)目標(biāo)”分包商的作用舉足輕重。要想“建設(shè)目標(biāo)”的順利實(shí)現(xiàn)，就要加強(qiáng)對(duì)分包商的管理，從分包商的選擇至工程結(jié)算全過(guò)程進(jìn)行等同化管理。按照招投標(biāo)法和發(fā)電公司管理規(guī)定，業(yè)主對(duì)分包商沒(méi)有指定權(quán)，但有選定權(quán)。按照分包商需承擔(dān)的工程內(nèi)容，承包商在投標(biāo)或簽訂合同時(shí)提供滿足對(duì)應(yīng)工程內(nèi)容資質(zhì)的分包商名單供業(yè)主選擇。在合同執(zhí)行過(guò)程中業(yè)主要對(duì)分包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)不按照合同履約的分包商，及時(shí)要求約談承包商，要求承包商加強(qiáng)分包商的管理，對(duì)拒不履約的分包商要求承包商予以辭退。

加強(qiáng)施工過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。為了實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)“四大控制”目標(biāo)，在EPC工程總成包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，重點(diǎn)要做好以下幾方面工作。

1.落實(shí)業(yè)主主體責(zé)任，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)效益最大化。首先，因我國(guó)EPC工程總承包項(xiàng)目發(fā)展時(shí)間還較短，總承包單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、管理水平與國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有一定差距。其次，業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期工作，與工程所在地政府及地方電網(wǎng)公司、鐵路等主管部門(mén)比較熟悉，在施工中與上述單位協(xié)調(diào)、溝通，相比EPC總承包單位要容易很多。鑒于此，在發(fā)電公司采用EPC工程總承包管理模式的項(xiàng)目，司要在工程所在地設(shè)立項(xiàng)目部，設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)人員參與項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程管理，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)時(shí)掌控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)全壽命期效益最大化。

2.加強(qiáng)施工圖設(shè)計(jì)審查，提高精細(xì)化管理水平。施工圖是EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)中重要一環(huán)，設(shè)計(jì)質(zhì)量高低，直接影響項(xiàng)目建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期和工程造價(jià)。業(yè)主要指導(dǎo)督促總承包單位，要從設(shè)計(jì)優(yōu)化、司令圖鳴放和施工圖交底全過(guò)程進(jìn)行精細(xì)化管理。在設(shè)計(jì)過(guò)程中運(yùn)用價(jià)值工程和限額設(shè)計(jì)手段，是設(shè)計(jì)方案在技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理，達(dá)到全壽命期效益最大化。

3.以計(jì)劃為龍頭，加強(qiáng)“進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖”的管理。工程開(kāi)工前，由總包單位繪制工程網(wǎng)絡(luò)圖，業(yè)主組織審查。工程網(wǎng)絡(luò)圖要符合項(xiàng)目特點(diǎn)，不要冒進(jìn)，也不要過(guò)于保守。特別是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵線路，要制定相應(yīng)措施，保證工期。有些工程項(xiàng)目，正是由于忽略了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵線路，導(dǎo)致了工期延誤，造成損失。比如工程涉及重要設(shè)備，業(yè)主一定提前要了解設(shè)備合同簽訂、生產(chǎn)周期、到貨時(shí)間等節(jié)點(diǎn)，保證設(shè)備按期供貨，保證整體工期不受影響。

4.做好施工組織措施，保證大型施工設(shè)備按時(shí)到場(chǎng)。以往在施工過(guò)程中，因?qū)Ｓ么笮驮O(shè)備無(wú)法及時(shí)到位，延誤了建設(shè)總體工期，增加工程造價(jià)現(xiàn)象。工程項(xiàng)目涉及用到大型專(zhuān)用設(shè)備的，業(yè)主單位要督促總承包單位提前開(kāi)展大型專(zhuān)用設(shè)備租賃，合理安排使用時(shí)間，簽訂設(shè)備租賃合同。因?qū)Ｓ迷O(shè)備是短缺貨，只有少數(shù)供應(yīng)商擁有，在項(xiàng)目開(kāi)工前就要到工程項(xiàng)目所在地進(jìn)行設(shè)備租賃供應(yīng)商調(diào)研工作，避免因?qū)Ｓ迷O(shè)備租賃影響建設(shè)工期。

5.建設(shè)資金是工程建設(shè)的動(dòng)能，是工程順利建設(shè)的保障。EPC工程總承包項(xiàng)目項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，常常發(fā)生因建設(shè)資金支付問(wèn)題引起雙方糾紛。前面已提到在招標(biāo)文件中要合理約定資金支付時(shí)間及支付比例。招標(biāo)工作完成后，合同簽訂要嚴(yán)格按招標(biāo)文件約定資金支付條件，任何一方不得隨意更改。在合同履行過(guò)程中，EPC工程總承包方要按合同約定時(shí)間上報(bào)工程形象進(jìn)度報(bào)價(jià)及資金支付申請(qǐng)，監(jiān)理單位、業(yè)主按合同約定時(shí)間及時(shí)審核、支付工程建設(shè)資金，避免因建設(shè)資金支付時(shí)間延誤，引起雙方糾紛。

6.做好結(jié)算謀劃，維護(hù)雙方權(quán)利。程完工后，按合同約定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成工程結(jié)算。工程結(jié)算雙方也常發(fā)生糾紛。做好工程結(jié)算首先要按招標(biāo)文件及合同約定確定結(jié)算原則及結(jié)算方式，任何一方不得背離合同約定擅自改變結(jié)算原則。另外，在建設(shè)施工過(guò)程中，對(duì)工程結(jié)算有影響的設(shè)計(jì)變更、工程聯(lián)絡(luò)單、會(huì)議紀(jì)要等資料業(yè)主要及時(shí)存檔，保證結(jié)算資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性?？偘鼏挝粓?bào)送的工程結(jié)算經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主審核后，委托第三方進(jìn)行工程審計(jì)，出具審計(jì)報(bào)告。

四、 結(jié)論

此文對(duì)發(fā)電公司近幾年在工程建設(shè)管理方面采用EPC總承包管理模式出現(xiàn)的一些問(wèn)題進(jìn)行了分析和總結(jié)，由于工程建設(shè)管理是一個(gè)巨大的系統(tǒng)工程，涉及到“四大控制”和“五大協(xié)調(diào)”的方方面面，本文只是對(duì)發(fā)電公司在EPC總承包管理模式中的一些現(xiàn)象從商務(wù)管理角度進(jìn)行了分析并提出一些建議，希望能對(duì)后續(xù)工程建設(shè)管理提升有所幫助。

參考文獻(xiàn)

【1】王艷華，熊平，龐向錦，崔夢(mèng)軒等，工程總承包項(xiàng)目全過(guò)程管理流程解析，《項(xiàng)目管理技術(shù)》，2019-01-25

東軟云科技有限公司 遼寧省沈陽(yáng)市 110179

國(guó)家電投集團(tuán)東北電力有限公司 遼寧省沈陽(yáng)市 110181