房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的建筑工程項目管理分析研究

李林虎

摘要：改革開放以來，房地產(chǎn)業(yè)便成為國民經(jīng)濟中一個重要的增長點，從一定程度上促進了我國社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。對房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的建筑工程項目管理進行深入分析，從而優(yōu)化與改進項目運營管理模式，能為房地產(chǎn)業(yè)增添新的動力。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營;建筑工程;項目管理

引言

房地產(chǎn)行業(yè)最大的特殊性就在于房地產(chǎn)行業(yè)是項目經(jīng)營制管理，每一個房地產(chǎn)集團都由一個一個的項目組合而成，幾乎所有的業(yè)務(wù)都是圍繞著房地產(chǎn)項目的開發(fā)而進行的，這個企業(yè)運營特點也將決定房地產(chǎn)行業(yè)獨特的集團化管控模式。

1房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的工程項目管理的概念

項目經(jīng)營管理是指從項目“經(jīng)營”的角度出發(fā)，實現(xiàn)對項目開發(fā)全過程的、各職能業(yè)務(wù)線的全方位的管理。從本質(zhì)上講，經(jīng)營管理是為完成企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列管理手段。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，一般從兩個角度去認(rèn)識經(jīng)營管理。從企業(yè)戰(zhàn)略運營的視角來看，運營管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和具體經(jīng)營管理目標(biāo)間起到了承前啟后的重要作用;從項目開發(fā)的視角來看，運營管理則是在具體經(jīng)營管理目標(biāo)與項目開發(fā)中起到了傳遞和監(jiān)控的關(guān)鍵作用，推動著項目效益最大化。

2房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的建筑工程項目管理分析

2.1直線職能制項目管控模式

直線職能制項目管控模式是指房地產(chǎn)企業(yè)在部門設(shè)置上是按照職能的需求進行的，此時的項目部就是以工程建設(shè)為核心業(yè)務(wù)來進行項目團隊的組建，項目管理團隊主要負(fù)責(zé)的是與工程實施相關(guān)的業(yè)務(wù)工作。其他的職能業(yè)務(wù)工作則是由各專業(yè)職能部門具體負(fù)責(zé)的，項目團隊無權(quán)進行直接管控，而只是需要做好與其他職能部門的上下游工作搭接工作即可。在該模式中，對房地產(chǎn)項目的管控是典型的自上而下的垂直管理，呈現(xiàn)金字塔形，每一個職能部門的權(quán)責(zé)相對都較為明確，業(yè)務(wù)分工相對也較專業(yè)化。在這種模式中，項目經(jīng)理的角色定位其實更像項目"工程經(jīng)理"，即項目經(jīng)理（工程經(jīng)理）只對項目實施過程中的工程進度、工程質(zhì)量、安全文明施工以及非設(shè)計變更類動態(tài)成本等業(yè)務(wù)工作負(fù)責(zé)，而沒有權(quán)責(zé)去統(tǒng)籌管理項目前期設(shè)計、報建、項目投資與收益、成本管理與控制、營銷策劃、項目交付等其他業(yè)務(wù)，更沒有相應(yīng)的權(quán)限去進行督促推動。

2.2項目公司制管控模式

所謂項目公司制管控模式，是指按項目全生命周期開發(fā)的業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點來進行項目管理團隊的組建，其項目開發(fā)團隊至少包括了報建、設(shè)計工程、合約、營銷等核心的專職職能，是管理意義的子公司。在這種模式中，項目經(jīng)理對各專業(yè)職能都是具有直接管理權(quán)限的，項目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖靠偨?jīng)理的角色，相當(dāng)于總部下屬城市子公司的總經(jīng)理，除集團總部統(tǒng)籌把控的部分業(yè)務(wù)（如土地投資、人力資源等）外，項目經(jīng)理將全面負(fù)責(zé)項目發(fā)展方方面面業(yè)務(wù)工作的推進。當(dāng)然，這種項目管控模式往往是公司發(fā)展過程中的一個過渡階段，不會長期發(fā)展，因為該模式下項目總經(jīng)理在管理上是極為集權(quán)的，過大的權(quán)限下放和過多的利益交匯必然需要更多監(jiān)管和制衡。

2.3矩陣制項目管控模式

矩陣制項目管控模式就是在項目團隊的組建上，如同項目公司制管控模式，也是以項目全生命周期開發(fā)為基礎(chǔ)并相應(yīng)配備了設(shè)計、合約、營銷、工程等必備的核心專業(yè)職能。但其不同于項目公司制的是，該項目團隊中各職能成員雖受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)與管理，但同時又隸屬于各自所在的職能部門，同時受到職能部門經(jīng)理的管轄。在這種管控模式中，有三種角色：各職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、普通團隊成員。各職能經(jīng)理的主要工作就是依據(jù)項目整體發(fā)展目標(biāo)及分解的過程里程碑任務(wù)節(jié)點，合理分解職能業(yè)務(wù)工作任務(wù)，高質(zhì)量地完成自己職能范圍內(nèi)所承擔(dān)的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。項目經(jīng)理的角色定位類似于項目公司制管控模式中的項目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合公司資源來完成項目發(fā)展目標(biāo)。普通團隊成員受到雙向領(lǐng)導(dǎo)和管轄，一個是項目經(jīng)理，另一個是職能經(jīng)理。在業(yè)務(wù)推進中，項目性職責(zé)向項目經(jīng)理匯報，職能性工作向職能經(jīng)理匯報。在具體業(yè)務(wù)管理中，矩陣制項目管理模式中的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)研究并設(shè)定需要完成的工作，職能經(jīng)理則關(guān)心工作完成的方式和期限。換言之，項目經(jīng)理來制訂項目發(fā)展的整體計劃，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)生所需要的資源，跟進監(jiān)督各階段工作進程;職能經(jīng)理則根據(jù)項目經(jīng)理設(shè)定的階段性工作目標(biāo)，負(fù)責(zé)進行職能范圍內(nèi)人力資源和其他資源的安排統(tǒng)籌。項目經(jīng)理對該項目的整體發(fā)展目標(biāo)負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則就該項目在對應(yīng)職能的業(yè)務(wù)工作推動上對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

3對房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的建筑工程項目管理措施的建議

3.1優(yōu)化項目運營管理的組織架構(gòu)

基于矩陣制項目管控模式的項目運營管理工作，在企業(yè)管理模式中必然會在集團、區(qū)域、城市子公司各層級設(shè)置一個專業(yè)的管理部門，來負(fù)責(zé)項目運營事務(wù)的具體實施，以達到集團公司對項目運營工作的具體管理。在集團層面，項目運營管理的主要職責(zé)體現(xiàn)在規(guī)章制度的制定，并負(fù)責(zé)對項目運營中的關(guān)鍵節(jié)點進行管控和考核。在區(qū)域公司層面，運營管理部的主要職責(zé)是協(xié)助集團公司對區(qū)域內(nèi)城市子公司的項目運營事務(wù)進行管理，起到一個承上啟下的作用。其工作內(nèi)容主要為對區(qū)域內(nèi)各城市子公司項目運營節(jié)點進行監(jiān)督審核，跟進落實。在城市子公司層面，該層級的運營管理部直接對接區(qū)域公司運營管理部，間接對接集團公司運營管理部，其主要的工作職責(zé)是進行項目計劃的編制、執(zhí)行與反饋;總結(jié)項目運營管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，并做好推廣工作。優(yōu)化項目運營管理的組織架構(gòu)，使各層級的運營管理更加落實和具體。

3.2加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理

風(fēng)險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。工程項目建設(shè)活動受各類風(fēng)險因素影響較大，風(fēng)險事故的發(fā)生一方面會直接對相關(guān)建設(shè)活動主體造成生命或財產(chǎn)方面的損傷損失，另一方面還影響著整體項目建設(shè)的順利進行。因此，項目風(fēng)險管理對于工程建設(shè)具有重要的意義，及時而有效的項目風(fēng)險管理能夠?qū)こ探ㄔO(shè)起到重要的風(fēng)險保障作用。

結(jié)語

隨著當(dāng)前我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種新型產(chǎn)業(yè)興起并且開始逐漸發(fā)展起來。房地產(chǎn)業(yè)便成為國民經(jīng)濟中一個重要的增長點，從一定程度上促進了我國社會經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

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