把控鐵路設備狀態(tài)盯緊集中修整治在提“質(zhì)”中看提“素”

李龍

摘要：艱苦條件下做好頂層設計，把控安全關鍵環(huán)節(jié)。保定工務段是2013年路局生產(chǎn)力布局調(diào)整成立，現(xiàn)有職工1650人，下設20個生產(chǎn)車間、77個班組。人員分布在京廣、京九、津霸客專、霸徐等鐵路沿線上，負責1189公里線路、807組道岔、466座橋梁、467座涵渠的維修任務，管內(nèi)高速、提速、普速和大站場設備并存。露天作業(yè)條件艱苦，維修任務繁重，就需要我們做好頂層設計，把控安全關鍵環(huán)節(jié)。集中修既是提高設備質(zhì)量保障運輸暢通的關鍵，又是對設備站段管理水平的大考。

關鍵詞：頂層設計流程管控

一、預在前，功夫下在點外

1.派工單的轉變。由粗略估計到精細管理的轉變。現(xiàn)在由按照誰安排施工誰審閱派工單的原則，將每一項施工責任到科室主管工程師，再到現(xiàn)場結合工作再看派工單，發(fā)現(xiàn)其實還是有改進的空間的。剛開始，個別車間的派工單在工作量方面只是籠統(tǒng)的估計一個大概的數(shù)字，如：撤板、更換非標膠墊的數(shù)量都是整數(shù)，一看就是憑空臆測，對現(xiàn)場指導意義十分有限。在發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象后，我們結合前期工作量調(diào)查，做好點前準備，將撤板、更換非標膠墊的具體數(shù)量、準備料具的具體數(shù)額精確到每一根軌枕，作業(yè)地段按25米軌為單元提前向機前準備的班組交底，讓參戰(zhàn)的職工都清楚工作的重點，充分體現(xiàn)預在前。

2.人員分工的創(chuàng)新。集中修、集中整，當多項集中修施工在一個設備車間重合時，缺人成了最大的難題。一線車間發(fā)揮好正式路工業(yè)務優(yōu)勢和勞務工的精力優(yōu)勢，將責任心強的路工、勞務工放到質(zhì)量盯控崗位獨立監(jiān)護，這是在以前集中修中所沒有的。雖然有一定的設備管理風險，但從發(fā)揮勞務工兄弟的主人翁意識，增強班組管理的凝聚力這個層面來講，這不得不說是人員分工的一次創(chuàng)新。

二、盯控集中修大機作業(yè)的思考，把握好三種關系

1.輕與重。機前撤板重要還是盯控機械車作業(yè)重要？在配合大機段線路清篩搗固整形作業(yè)中，會有以上兩個不同的觀點。孰輕孰重？說到底就是看問題的角度不同。明確職責大處著眼、小處著手，抓住關鍵項點、統(tǒng)籌兼顧，自然能把握好尺度。

2.緩與急。撤板作業(yè)中，經(jīng)常被機械車頂著走怎么辦？作業(yè)中經(jīng)常遇到局部工作量較大，機械車作業(yè)進度高于撤板進度，被機械車頂著走，不得不甩撬的現(xiàn)象。另一種現(xiàn)象就是作業(yè)車作業(yè)完畢編組收車后距離240分鐘的施工點結束，還有30-35分鐘的時間。配合大機清篩撤板人員又不能在清篩地段前提前撤板，造成工作量不飽滿。

為解決這兩個突出的矛盾，我們在安排作業(yè)時，要求當?shù)剀囬g提高工作效率，在作業(yè)車收車前預先撤板100-150米，與大機段協(xié)調(diào)在搗固車順撬時多順100-150米，對大機段而言這段作業(yè)無非就是3-4分鐘的事兒，但是卻解決了我們設備單位天窗點緊張的大問題。由此看“緩與急”，說到底就是能不能有大局觀，合理利用資源和有效溝通協(xié)調(diào)的能力。

3.點與面。集中修人不夠使不到怎么辦？首先要明確一個觀點，集中修施工單個項點很多，在有限的人力資源和精力下不可能面面俱到，必然有所側重，抓住關鍵作業(yè)的關鍵項點就能一點帶面，實現(xiàn)資源調(diào)配效益最大化。

通過盯控京廣線設備提“質(zhì)”集中修過程中，思考站段、車間兩級管理層還存在許多問題

一、在三個方面“有差距”

1.安全擺位有差距。干部職工還沒有牢固樹立“安全第一”的責任意識。一是安全生產(chǎn)的極端重要性認識不足，對“三點共識”、“三個重中之重”以及“抓落實、盯問題、追責任、快整改”的要求領悟不深，抓安全的責任意識不能始終如一，特別是在工作多、任務重、安全基本穩(wěn)定的情況下，還存在著精力旁顧、顧此失彼的現(xiàn)象。二是不能擺正安全與效益、安全與效率的關系，特別是在效益、效率與安全生產(chǎn)發(fā)生沖突的時候，堅持“安全第一”思想不堅定，態(tài)度不堅決，以違章蠻干換取一時效率的現(xiàn)象還時有發(fā)生。

2.安全履責有差距。一是領導干部缺乏創(chuàng)先爭優(yōu)的進取精神，把不出事故、不發(fā)生大的問題作為管理標準，滿足于工作一般化，只求過得去、不求過得硬，存在著日常深入現(xiàn)場檢查少，對干部幫助指導少的問題。二是專業(yè)干部不專業(yè)的問題比較突出。專業(yè)管理干部缺乏嚴謹細致的作風，風險預判不到位，局部工作量過度造成車間執(zhí)行困難。

3.工作作風有差距。一是管理弱化。部分干部管理較粗放，敷衍了事。對上級文件精神學習不深入、掌握不準確，不深入研究落實方法，下了很大功夫卻偏差很大，事倍功半。二是控制弱化。部分干部下現(xiàn)場檢查只為完成任務，質(zhì)量低，不能發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性問題。三是業(yè)務弱化。部分干部不注重日常業(yè)務學習，對涉及的規(guī)章制度、作業(yè)標準、關鍵項點掌握不準、模棱兩可，現(xiàn)場檢查看不到隱患，發(fā)現(xiàn)不了風險，失去了盯控作用。

二、解決瓶頸問題

1.理思路。工務段領導班子首先從解決思想認識入手，理清工作思路，明確奮斗目標，提升干部的標準定位。深化對安全生產(chǎn)極端重要性的認識，把安全作為飯碗工程，作為立段之本、立業(yè)之基。

2.強管理。一是實施干部“述職”制度。各車間黨政正職、科室負責人每月向段主要領導述職，段長、黨委書記逐人審核，提出意見建議，促進干部履職盡責。二是實施專業(yè)干部調(diào)研制度。組織專業(yè)干部針對安全生產(chǎn)中的難點和關鍵，開展調(diào)研，差點攻關，對整治效果突出的給予表彰和獎勵。三是實施專業(yè)解剖幫促制度。組織專業(yè)科室干部確定安全管理不放心車間，通過駐站蹲點寫實、全程跟班作業(yè)、專家集體會診等方式，加強薄弱環(huán)節(jié)的整治，提高專業(yè)管理的能力和水平，逐步形成幫促整改的長效機制。

3.提素質(zhì)。從提高干部素質(zhì)入手，解決部分干部“不會落實”的問題。一是整章建制。對現(xiàn)有規(guī)章制度進行清理，對固有管理流程進行規(guī)范，大力整治“拿習慣當標準”的問題，推動管理工作制度化和規(guī)范化。二是典型帶動。先后組織召開了安全風險管理現(xiàn)場會、安全文化建設現(xiàn)場會，組織部分中層干部到兄弟單位學習取經(jīng)，利用鮮活生動的樣板展示，使各車間學有榜樣、趕有目標，實現(xiàn)以點帶面、全面開花的效果。

繁忙的京廣、京九干線集中修任務，提高的不僅僅是設備質(zhì)量，更是提高一個工務站段全體干部職工的綜合素質(zhì)，只有凝心聚力，步調(diào)一致，不忘初心方能始終。