□梁榮成 馬思璐

一、引言

懷才不遇是古往今來備受職場人士吐槽的話題，很多人感覺自己是生不逢時，牛鼎烹雞[1-3]。尤其是在現(xiàn)代社會，機會的缺乏與人才供給的過載，不少職場人士感覺自己是大材小用[4]。在學術界里，這被稱為“資質過剩感”，即個體覺得自己具有比崗位工作所要求的更高的學歷、知識、經(jīng)驗、技能[5]。資質過剩感既是對人力資本的浪費，也是對人才極大地不尊重，更會阻礙組織發(fā)展的步伐[6]。

現(xiàn)有研究已經(jīng)證實了資質過剩感具有多重負面效應，如降低組織承諾、心理契約、工作滿意度、組織公民行為[7-8]，而增加離職傾向、負面情緒、反生產(chǎn)行為、工作場所越軌行為[9-10]。盡管如此，換個角度來看，資質過剩感也表明員工具有較高的能力，只是尚待開發(fā)出來。一旦給予員工相應的機會，就可能觸發(fā)甚至引爆員工一系列的積極行為，比如，成就感、關系績效、任務績效等[11]。非?？上У氖?，已有文獻大多忽略了資質過剩感的正面效應[12]。

資質過剩感并非是無源之水，無本之木。它的出現(xiàn)主要有以下幾個原因：人力資源配置不合理、缺乏員工晉升渠道、領導成員關系不和諧、僧多粥少（人才多而好崗位少）等[13]。在現(xiàn)實社會中，哪怕是千里馬，也得有伯樂才行，否則，千里馬跟野馬沒什么區(qū)別。尤其是在中國特殊的情境下，伯樂推薦，即領導給予機會，是破解資質過剩感難題的關鍵一招[14]。此時，員工要毛遂自薦，要利用各種機會展示自我才華，改變自我與環(huán)境狀況，以獲得伯樂的賞識與幫助[15]?，F(xiàn)有研究已經(jīng)表明，主動性行為能夠幫助員工有效改善工作局面，獲得領導認可，取得領導支持[16]。正因如此，本研究擬進一步探討資質過剩感是否會、何時會觸發(fā)員工主動性行為。

雖然主動性行為可以改善個體當前工作現(xiàn)狀，滿足內在需求，但是資質過剩感的員工未必會選擇這一行為，尤其是當他們認為主動性行為的預期效果存在很大不確定性，或者是行為的成本遠大于收益時[17]。在現(xiàn)實生活中，主動性行為引發(fā)不良后果的事件并不少見，資質過剩感的員工是否會選擇主動性行為，受到預期結果的影響，而員工預期的依據(jù)就是自己是否是組織中的人，與領導的關系如何，領導是否會給予支持[18]。個體會基于組織情境線索評價自我知覺到的身為組織“內部人”的程度。例如，當員工感覺到自己是圈內人，感受到高質量的領導－成員交換關系時，受到領導更多關照，自然會更加積極，主動作出一系列行為[19]。因此，通過觸發(fā)員工主動性預期，內部人身份感知能夠對資質過剩感與員工主動性行為起到調節(jié)作用。但是，情境觸發(fā)員工主動性行為的機制比較復雜，并非是一個內部人身份感知。此外，任職年限也會對員工的閱歷、經(jīng)驗、技能、人際關系等產(chǎn)生一定影響[20]。所以，本研究建立一個三維交互模型（如圖1），不僅探討資質過剩感對員工主動性行為的影響，而且探究內部人身份感知對兩者關系的調節(jié)作用，以及任職年限的協(xié)同調節(jié)效應。

圖1 研究模型

本研究的貢獻在于：第一，驗證資質過剩感與員工主動性行為之間可能存在的正向關系。畢竟，資質本身是一個褒義詞，任何一項崗位工作、任何一種行為，都需要一定的資質。當資質過度時，就給人一種“大材小用”的感覺?，F(xiàn)有研究大多關注資質過剩感的不良后果，而對于其積極影響的探索十分有限。第二，本研究基于人-組織匹配理論與領導-成員交換理論，揭示內部人身份感知在資質過剩感與員工主動性行為之間的調節(jié)作用，豐富了兩者關系的邊界條件。第三，本研究將任職年限也納入研究之中，建立三維交互模型，考察任職年限的高階調節(jié)作用。這不僅從理論上深刻揭示了資質過剩感對員工主動性行為的影響，而且也啟示管理者要營造良好氛圍，引爆員工主動性行為的燃點，有利于提高人崗適配率和管理效益。

二、理論基礎與研究假設

（一）理論基礎

人-組織匹配理論（Person-organization fit theory）源于1951 年Lewin 提出的人與環(huán)境相互匹配，后來的學者又做了許多深入的研究，普遍認為人與組織匹配指的是人與其工作的組織之間的一種相容性、一致性以及互補性[21]。主要表現(xiàn)在三個方面：第一，價值觀匹配，即個體與組織持有共同的價值判斷、思想理念、一致認知，這是人與組織匹配的核心；第二，個人能力-工作要求匹配，即員工為實現(xiàn)工作目標所具備的知識、經(jīng)驗、技能等符合崗位要求；第三，個人需求-組織供給匹配，即組織提供的薪資、福利、環(huán)境、前途等滿足了員工的內在需要[22]。

Argyris 認為，人與組織之間的不匹配是天然的，這種固有的不一致未必是壞事，反而可以激發(fā)個體的工作動機，引導個體形成積極的態(tài)度和作為[23]。當然，假如個體與組織之間有太多的不一致，那就是典型的人崗不匹配，會導致個體心有不滿，缺乏工作動力，對工作態(tài)度和行為產(chǎn)生嚴重傷害[24]。這就在一定程度上解釋了資質過剩感的“雙刃劍”效應，為本研究做進一步分析奠定了基礎——本研究正是驗證資質過剩感對員工主動性行為的正向影響。

不僅人-組織匹配會影響到員工的態(tài)度和行為，員工作為“內部人”的身份的感知也會對其態(tài)度和行為產(chǎn)生影響[25-26]。與此相關的是領導-成員交換理論（Leader-member exchange theory），其核心內容是：領導因為時間、精力、偏好等原因，會區(qū)別對待不同下屬，進而形成高低不同的領導-成員交換關系[27]。Liden 和Maslyn將這種關系分為貢獻、忠誠、情感、專業(yè)尊重四個維度，高質量的領導成員交換關系會使領導者將下屬視為“圈內人”，此時，下屬的內部人身份感知度增加[28]。相比圈外成員，圈內成員會受到領導更多的信任和支持，也表現(xiàn)地更加積極主動，發(fā)揮自我聰明才智完成工作[29]。同時，隨著任職年限的增加，個體的情感承諾、規(guī)范承諾、持續(xù)承諾水平也會有一定程度的提升[30]，尤其是對那些高質量領導-成員交換關系的員工而言。由此，在理論層面上可以大膽推斷：內部人身份感知可以調節(jié)資質過剩感與員工主動行為之間的關系，任職年限與內部人身份感知會對兩者之間的關系起到協(xié)同調節(jié)作用。

（二）資質過剩感與員工主動性行為

資質過剩感（Perceived overqualification）反映了員工具有的超過崗位要求的條件、資格以及能力，是典型的“個人能力＞工作要求”的一種主觀感知，屬于人-組織不匹配的一種表現(xiàn)形式[31]。而主動性行為（Proactive behaviors）是指員工積極主動地改變自我、變革環(huán)境，基本表現(xiàn)形式如：積極建言、尋求領導反饋、主動解決問題、改善工作局面等[32]。以往研究普遍證實：資質過剩感對員工的態(tài)度和行為具有顯著的負面效應——畢竟人崗不匹配的話，無法激活個體潛力。然而，鮮有對資質過剩感積極影響的研究[33]。正因如此，本研究探討資質過剩感與員工主動性行為之間的關系才更有意義與價值。

本研究認為資質過剩感促進了員工主動性行為的發(fā)生，原因如下：第一，人崗匹配是人力資源配置的先決條件，盡管員工有資質過剩的主觀感知，但這僅僅是“個人能力＞工作要求”的表現(xiàn)[34]，其他方面或許與崗位更匹配，如價值觀、個人需求-組織供給等，當這些匹配的方面遠遠大于不匹配的方面時，從總體說，員工還是與工作相匹配的，還是會積極行動并主動作為的[35]，畢竟沒有100%匹配的崗位，只有相對匹配的崗位。第二，根據(jù)Argyris 的研究，適當?shù)牟黄ヅ淇梢源碳T工的內在動機，激發(fā)員工主動作為的意愿和行為[23]，這遠比外在動機引起員工行為的改變要容易多了。畢竟，內在動機更能觸發(fā)個體的主動性行為，尤其是面臨要改變工作現(xiàn)狀，更好地實現(xiàn)自我發(fā)展時[36]。第三，資質過剩感本身說明員工資質還是不錯的——即員工是有更高水平的勝任力的，這就為員工主動性行為奠定基礎[37]，只不過是有點“過?！倍?。當員工有更高水平的自我實現(xiàn)欲時，他們還是會主動改變自我，改變環(huán)境現(xiàn)狀的。例如，對于90 后、00 后的員工而言，他們正是追求工作上的精益求精，追求在適合的崗位上作出最大貢獻，追求自我超越。所以，當他們有資質過剩的心理感知時，他們不會坐以待斃，更不會坐等提拔，而是積極作為，作出成績，爭取晉升到更高層次更高要求的崗位上[38]。第四，有資質過剩感的員工，內心是有勢能落差的——自我勢能高而工作要求低，有這種落差就會產(chǎn)生勢能的流動，主動作為則是自然而然的事情[39]。綜上所述，資質過剩感可以促進員工的主動性行為的產(chǎn)生。據(jù)此，提出下面假設：

H1：資質過剩感對員工主動性行為有顯著的正向影響。

（三）內部人身份感知的調節(jié)作用

內部人身份感知（Perceived insider status）是員工作為組織的一員，感知到的自己從屬于組織“內部人”的程度，體現(xiàn)的是組織對員工的接納程度以及員工自身的發(fā)展前途[40]。對于當下的90 后、00 后而言，他們沒有經(jīng)歷過前輩們挨餓受凍的日子，也多沒有重大的人生挫折考驗，生活在物質條件極大改善的新時代，早已不用為生理需要、安全需要而發(fā)愁，他們更希望獲得社會的尊重與認可，實現(xiàn)自我價值[41]。而內部人身份感知可以滿足員工的這一心理需求，使員工感受到是自己是組織內部人，這樣就更能引爆員工主動作為的活力。同時，內部人身份感知也反映了一種良好的領導-成員交換關系，這樣的員工感覺到自己屬于領導默認的圈內人，更能激發(fā)員工潛力，釋放員工活力[42]。

本研究認為，內部人身份感知在資質過剩感與員工主動性行為之間起到調節(jié)作用，這主要是基于以下兩點：其一，當員工的內部人身份感知水平比較高時，哪怕有資質過剩的感知，哪怕其能力確實超出崗位工作的要求，也會彌補其“大材小用”的內心不爽，增強人崗適配率[43]。換言之，內部人身份感知其實是強化了人-組織匹配，尤其是心理認知上的匹配，這對員工的思想、態(tài)度以及行為會起引導作用，提高員工的工作滿意度，促使員工主動作為[44]。從領導-成員交換的視角來看，內部人身份感知是高質量領導-成員交換關系的體現(xiàn)，員工感知到自己是局內人，與領導關系非同一般，有領導的信賴和支持，更會主動擔起工作職責，立足崗位作出更大貢獻[45]。其二，當員工的內部人身份感知水平比較低時，其實是加劇了資質過剩的不良效應——員工本來就感覺“自身能力＞工作要求”，有一種屈才的感受，此時如果再沒有組織認同感和歸屬感，沒有感覺到自己是組織內部人，甚至感到自己是外部人，那就使得員工“大材小用”的感覺更強了，還何談主動性行為？更糟糕的是，員工非但沒有主動性行為，還可能會有反生產(chǎn)行為[46]。同時，結合領導-成員交換理論來看，內部人身份感知水平低的員工沒有進入領導的核心圈，不被視為“圈內人”，那么，他們在工作上無法獲得領導的鼎力支持，工作出了差錯還會付出巨大代價，他們的主動行為的意愿將大大降低[47]。據(jù)此，提出下面假設：

H2：內部人身份感知正向調節(jié)資質過剩感與員工主動性行為之間的關系，即內部人身份感知水平越高，資質過剩感與員工主動性行為之間的正向關系越強。

（四）任職年限對內部人身份感知的協(xié)同調節(jié)效應

任職年限（Length of service）是指員工進入組織后工作時間上的跨度，對個體的認知、態(tài)度以及行為會產(chǎn)生重要影響[48]。在以往的研究中，任職年限往往作為控制變量而存在，以降低對模型主效應和間接效應的影響。Super 研究，發(fā)現(xiàn)任職年限不僅是重要的控制變量，而且會對實證研究中的主要變量產(chǎn)生重要影響，在做研究時需要做特殊考慮[49]。內部人身份感知可以強化資質過剩感對員工主動性行為的正向影響，然而，這一影響效果還將取決于員工在組織中工作時間的長短——任職年限[50]。畢竟，新進員工的任職年限很短，尚未適應環(huán)境，即便內部人身份感知很強烈，恐怕也不會有太多的主動性行為[51]。

對于任職年限較長的員工而言，他們往往具有較高水平的組織認同感和歸屬感，其持續(xù)承諾、規(guī)范承諾、情感承諾水平也比較高[52]。結合路徑依賴理論來看，當這些員工隨著工作時間的增長而習慣于既有組織環(huán)境、工作模式時，對組織的依賴度與忠誠度會更高，他們更會認為自己是組織的人[53]。這在無形之中加深了員工內部人身份的感知，自然而然會強化內部人身份感知的調節(jié)作用。不僅如此，本研究認為隨著員工任職年限的升高，資質過剩感的員工并不會在“大材小用”的認知中失衡，也不會心中充滿怨氣，消極對待工作。相反，基于領導-成員交換理論，他們會因自己是領導的“圈內人”而獲得更多的資源和支持，主動作為以改變“個人能力＞工作要求”的這一局面，謀求更高一級的崗位，作為施展才華的舞臺[54-55]。

對于任職年限較短的員工而言，由于他們與領導還不是特別熟悉，也不是非常適應組織的工作環(huán)境，在相對不確定的環(huán)境下，這些員工的內部人身份感知水平并不高，歸屬感和認同感就更不用提了。此時，如果員工再感到資質過剩，那可想而知，他們的主動作為的意愿會大大降低[56]。這可以理解為較短的任職年限降低了內部人身份感知的水平，從而削弱了資質過剩感對員工主動性行為的影響。另外，人-組織最佳匹配需要經(jīng)歷一個過程，也是彼此磨合的結果，如果員工的任職年限較短，那么他們有“大材小用”的感覺也很正常。當然，在此情況下，員工感覺自己能力要大于工作要求，但這種感覺可能與實際不符，他們的實際能力可能并不高，其主動作為、干事創(chuàng)業(yè)的行為也不會高[57]。據(jù)此，可以提出下面假設：

H3：隨著任職年限的升高，內部人身份感知對資質過剩感與員工主動性行為關系的正向調節(jié)作用增強。

三、研究設計

（一）研究樣本與程序

本研究就黑龍江、吉林、北京、山東等?。ㄊ校┙逃嘤栃袠I(yè)的員工進行了問卷調研，調研時間為2020 年6 月至9 月。鑒于同源偏差效應，采用縱向設計研究，分兩次發(fā)放問卷。在調研前期，首先與企業(yè)HR 部門負責人取得聯(lián)系，表明意愿，并向他們說明調研資料僅用于科研，不會外泄，而且調研結果還可以對他們的管理實踐提供一些指導，從而獲得對方的大力支持，協(xié)助此次調研工作——由他們對所轄員工做好動員，并將研究問卷的鏈接通過微信的方式直接發(fā)給員工，員工填寫問卷后，問卷數(shù)據(jù)則會在后臺展現(xiàn)出來。第一次的問卷內容涉及人口統(tǒng)計學特征、資質過剩感、內部人身份感知的評價信息，共發(fā)放問卷600 份，回收有效問卷520 份，問卷回收率為86.67%；第二次的問卷在間隔1 個月后進行發(fā)放，內容涉及任職年限、主動性行為的評價信息，收回有效問卷450 份，問卷回收率為86.5%。樣本情況詳見表1。

表1 樣本特征

（二）變量測量

本次研究中涉及的變量量表均已成熟，并在國內外得到普遍驗證。為確保研究效果，將英文量表采用嚴格的“翻譯—回譯”程序變?yōu)橹形牧勘?，所有潛變量的測量條目均采用Likert-5 級評價法，從最低級的“1=非常不同意”到最高級的“5=非常同意”。

1.資質過剩感

本研究就這一變量測量采用的是Maynard 等編制的量表[58]，此量表包括9 個題項：我的工作需要的教育不及我擁有的教育、我所擁有的工作經(jīng)驗對于成功完成這項工作而言是不必要的、我擁有工作所不需要的工作技能、教育程度比我低的人可以在我的工作中表現(xiàn)得更出色、我以前的培訓沒有完全用于現(xiàn)在這項工作中、我有很多自己并不需要的知識來完成崗位工作、我的教育水平高于工作要求的教育水平、工作經(jīng)驗比我少的人也可以勝任我的工作、我有比崗位所需要更多能力來完成自己的工作。此量表已被證明在中國情境下具有良好的信效度，其Cronbach’ α 系數(shù)為0.90。

2.內部人身份感知

對該變量的測量采用Stamper 和Masterson 編制的量表[59]，包括6 個題項:我覺得自己是工作組織的一部分、我覺得自己是這個組織的“外部人”、我覺得自己不屬于這個組織、我覺得自己是工作單位的“內部人”、我工作組織經(jīng)常讓我感到“被冷落”、我工作組織使我相信我也參與其中。此量表的Cronbach’α 系數(shù)為0.91。

3.主動性行為

本研究就這一變量測量采用的是Frese 等研發(fā)的量表[60]，此量表包括7 個題項，主要內容是員工自己主動采取措施做某些事情，比如：我會積極地解決問題；無論什么時候出了問題，我都會立即尋找解決辦法；只要有機會積極參與，我就抓住機會；即使別人不主動，我也會立即采取主動；我會快速利用機會來實現(xiàn)自我目標；我會做的比別人要求的更多；我特別擅長實現(xiàn)自我想法。此量表已被證明在中國情景下具有良好的信效度，其Cronbach’ α 系數(shù)為0.92。

4.任職年限

即員工加入公司后的年數(shù)，對于任職年限的測量則劃分為五個等級，分別為：{1 年以下}=1，{1～2 年}=2，{2～3 年}=3，{3～4 年}=4，{4 年以上}=5，同時請被調研者填寫其哪年哪月入職的，以便精確計算他們的任職時間，保留小數(shù)點后兩位。

此外，員工的性別、年齡、學歷、收入可能會影響員工的主動性行為；同時，在單位當中，上下級共同相處的時間長短可能也會影響到員工的主動性行為。為確保研究效果，本研究將上述變量均列為控制變量。

四、研究結果

（一）驗證性因子分析

本次研究中涉及四個變量：資質過剩感、員工主動性行為、內部人身份感知、任職年限。其中，任職年限屬于人口統(tǒng)計學變量，無需納入檢驗區(qū)分效度的范疇。因此，這里只需先檢驗其他三個變量之間的區(qū)別效度。如表2 所示，三因子模型的擬合效果最好，其CFI=0.91、GFI=0.93、NFI=0.91，均大于臨界值0.9，RMSEA 小于臨界值0.08，而其他三種模型的擬合效果較差。由此說明，這三個變量間的區(qū)分效果良好。

表2 驗證性因子分析（N=450）

此外，借鑒Podsakoff 等人的研究[61]，將一個方法因子加入到參照模型中，看是否存在嚴重的共同方法偏差。結果發(fā)現(xiàn)：與參照模型相比，擬合度沒有大幅度提升（△χ2=12.34，△df=16，p＞0.05）。因此，共同方法偏差問題在本研究中涉及的四個變量的模型中并不嚴重。

（二）描述統(tǒng)計與相關分析

研究中的各個變量的均值、方差以及相關系數(shù)如表3 所示。據(jù)此可知：資質過剩感與員工主動性行為正相關（r=0.54，p＜0.01），與內部人身份感知正相關（r=0.32，p＜0.01）；內部人身份感知與員工主動性行為正相關（r=0.53，p＜0.01），與任職年限正相關（r=0.46，p＜0.01）；任職年限與員工主動性行為正相關（r=0.61，p＜0.01）。研究假設得到初步驗證，但仍然需要做進一步分析。

表3 描述統(tǒng)計與相關分析

（三）假設檢驗

為檢驗研究中的三個假設，本研究先對變量進行中心化處理，然后構建四個交互項：（1）資質過剩感×內部人身份感知；（2）資質過剩感×任職年限；（3）內部人身份感知×任職年限；（4）資質過剩感×內部人身份感知×任職年限。具體交互結果如表4 所示。

表4 交互調節(jié)的檢驗結果

模型M1 檢驗“性別、年齡、學歷、收入、上下級共處時間”這五個控制變量對員工主動性行為的影響。模型M2 檢驗資質過剩感對員工主動性行為的影響。結果顯示，這一影響顯著且為正向影響（β=0.56，p＜0.01，R2=0.78），假設1 獲得支持。

模型M3 檢驗內部人身份感知在資質過剩感與員工主動性行為之間的調節(jié)作用，結果顯示交互項“資質過剩感×內部人身份感知”顯著（β=0.47，p＜0.01，R2=0.83），這說明內部人身份感知在資質過剩感對員工主動性行為影響的關系之間存在正向調節(jié)效應。假設2 獲得支持。

模型M4 檢驗資質過剩感、內部人身份感知以及任職年限組成的三維交互影響效應是否明顯，結果顯示，三者的交互項顯著（β=0.23，p＜0.01，R2=0.88），且與二維交互項（資質過剩感×內部人身份感知）的系數(shù)同為正號，這表明任職年限的高階調節(jié)作用為正，假設3 獲得支持。

為了更直觀地反映調節(jié)效應，本研究進一步采用簡單斜率法做檢驗——即均值±標準差作為高低兩個層次，并進行回歸分析，結果如圖2 和3 所示。根據(jù)圖2 可知，當內部人身份感知水平較高時，資質過剩感對員工主動性行為的正向影響較強（β=1.25，p＜0.01）；當內部人身份感知水平較高時，資質過剩感對員工主動性行為的正向影響較弱（β=0.38，p＜0.01）。這表明假設2 得到進一步驗證。根據(jù)圖3 可知：在任職年限水平較低時，內部人身份感知在資質過剩感與員工主動性行為之間的正向調節(jié)作用不明顯（β=0.38，p＜0.01）；在任職年限水平低時，內部人身份感知在資質過剩感與員工主動性行為之間的正向調節(jié)作用不明顯（β=0.32，n.s.）；而任職年限水平較高時，內部人身份感知在資質過剩感與員工主動性行為之間的正向調節(jié)作用顯著（β=0.48，p＜0.01）。這表明假設3 得到進一步驗證。

圖2 內部人身份感知的調節(jié)作用

圖3 任職年限的二次調節(jié)作用

五、結論與討論

本研究基于人-組織匹配理論和領導-成員交換理論，以450 名知識型員工為被試，探討了資質過剩感是否會、何時會以及如何會觸發(fā)員工主動性行為，并依次考察內部人身份感知和任職年限所起到的一階及高階調節(jié)作用。結果顯示：第一，資質過剩感對員工主動性行為有顯著的正向影響；第二，內部人身份感知正向調節(jié)資質過剩感與員工主動性行為之間的關系，即內部人身份感知水平越高，資質過剩感與員工主動性行為之間的正向關系越強；第三，隨著任職年限的升高，內部人身份感知對資質過剩感與員工主動性行為之間關系的正向調節(jié)作用增強。

（一）理論意義

1.本研究創(chuàng)造性地驗證了資質過剩感和員工主動性行為之間可能存在的正向性關系，是對資質過剩感正向效應的豐富，也是對Johnson 等人研究的呼應[12][14][50]。以往大多數(shù)學者以人-組織匹配理論為基礎，認為資質過剩是工作壓力來源之一，并探究資質過剩感的負面效應，而對其積極效果關注甚少。本研究反其道而行之，細分人與組織匹配的不同類別，從遠大于局部不匹配整體匹配視角出發(fā)，結合新生代員工的特點及其成就動機發(fā)現(xiàn)：適度不匹配產(chǎn)生勢能高低差進而引其主動作為。這是對“資質”相關理論的拓展，也說明“資質過?！庇锌赡墚a(chǎn)生積極效果——關鍵在于“度”的把握。當然，這也符合理論常識，畢竟人-組織匹配是一個過程，是在動態(tài)中不斷演變的。

2.基于人-組織匹配理論和領導-成員交換理論，發(fā)現(xiàn)內部人身份感知的高低通過影響員工“圈內人”的感知以及對行為后果的預期，進而激發(fā)其主動性行為——內部人身份感知調節(jié)了資質過剩感與員工主動性行為之間的關系。本研究發(fā)現(xiàn)，在中國特色的人際關系背景下，“內部人”是個體推進工作的重要動力，這不僅從心理感知、心理動力方面講是這樣的，而且從獲得領導支持等資源方面來講也是這樣的。因此，較高內部人身份感知可以刺激資質過剩感的員工作出主動性行為——改善當前局面，甚至是打通向上晉升的渠道，從而走上更高的職位——實現(xiàn)人-崗匹配。Erdogan 等人也發(fā)現(xiàn)，內部人身份感知可以緩解個人和組織在“個人能力＞工作要求”方面的不匹配[6][42]，也可以理解為“內部人”是個體高出工作需要能力的一種心理感知。

3.本研究構建了一個三維交互模型，將任職年限納入其中，驗證了內部人身份感知和任職年限對資質過剩感與員工主動性行為起到交互調節(jié)作用。研究發(fā)現(xiàn)，隨著任職年限的增加，內部人身份感知對資質過剩感與員工主動性行為之間關系的調節(jié)作用增強。在組織行為學研究領域中，一般都是將任職年限作為控制變量，而很少將其作為主模型的變量做進一步地研究。本研究認為，任職年限的不同對于員工組織承諾的影響也不同，進而對員工內部人身份以及資質過剩的感知的影響有所不同，這就會影響到員工的主動性行為。Chau 的研究發(fā)現(xiàn)，相比新員工，老員工有更多組織認同感、歸屬感以及情感承諾，這些可以強化員工的內部人身份感知，也可以適當彌補資質過剩感的心理不適，進而作出一系列主動性行為，改變自我，改善工作環(huán)境[53]。

（二）實踐啟示

平臺化+分布式經(jīng)營是組織變革的重要趨勢，組織的發(fā)展越來越需要激活個體，依靠個體自主識別問題、解決問題。如何激發(fā)新生代員工的主動性行為成為管理者特別要重視的問題。以往管理者大多以為資質過剩感是造成人崗不配、績效不佳的重要原因。然而，本研究發(fā)現(xiàn)情況并非如此，適度的資質過剩感在一些條件下還可能刺激員工主動性行為的發(fā)生，這對于管理實踐具有重要的意義。

1.啟示管理者重新認識資質過剩感。資質本來是勝任崗位工作的基石，資質過剩感其實是一種主觀認知，與客觀真實的資質過剩有差異。換言之，“大材小用”可能是一種錯覺。進一步講，員工有資質過剩感也未必是壞事，也可能觸發(fā)其主動性行為。因此，一方面，管理者要落實全面激勵體系，給員工機會、舞臺、空間來施展才華，用此處更高程度的匹配彌補彼處小范圍的不匹配（個人能力＞工作要求）。再者，人-組織匹配也是一個“沒有絕對，只有相對”的變動過程。另一方面，管理者也可以適當?shù)厥褂觅Y質過剩感來刺激員工的內在動機，激勵其奮發(fā)作為。根據(jù)小熵理論，有資質過剩就有心理勢能的落差，有落差就會有做功的發(fā)生，就不會發(fā)生熱寂。

2.內部人身份感知水平越高，資質過剩感的員工越容易作出主動性行為，這就啟示管理者要營造良好的組織氛圍，提高組織的向心力和凝聚力，使員工感受到自己是組織的內部人。具體的做法有：給予員工工作上的細心指導、資源支持、公平對待，給他們通向美好未來的光明大道，讓他們感到自身發(fā)展有前途；對于員工獲得的進步，取得的成就，及時給予鼓勵，精神嘉獎更容易提高員工的心理感知水平；還可以在組織中推行事業(yè)合伙制或股權制，讓員工感受到自己與組織不再是雇傭關系，而是共識、共擔、共創(chuàng)、共享的合伙關系……這樣的話，員工就有了主人翁的感覺和地位，自然而然感到自己是內部人，即便有資質過剩感，也會主動作為，干事創(chuàng)業(yè)。

3.任職年限可以強化內部人身份感知對資質過剩感和員工主動性行為關系的正向調節(jié)作用，這就啟發(fā)管理者要通過多種方式留住人才，人才在組織中待的時間越長，其內部人身份感知往往也會越高，同時也越發(fā)感覺組織有前途，自身追隨組織是正確抉擇。組織留住人才的方法主要有：其一，用事業(yè)留人，這是關鍵，讓員工在組織平臺上成就一番事業(yè)，通過自我實現(xiàn)、自我超越的方式激勵員工主動作為；其二，用待遇留人，這是條件，滿足員工對薪酬的基本需求，畢竟，一流待遇獲取一流人才才能令其作出一流貢獻，這是亙古不變的真理；其三，用感情留人，這是紐帶，畢竟人不是動物，而是有情感需求的——讓員工感受到尊重、認可，有家一般的溫暖。

（三）局限與展望

盡管本研究取得了一些有益成果，但仍然存在一些局限。

1.資質過剩有主客觀之分，本研究僅僅考察了主觀的（資質過剩感）對員工主動性行為的影響，但這并不意味著員工的能力、經(jīng)驗、知識等事實上是超出了工作要求的。未來可以將客觀資質過剩感納入研究模型之中，或者是將主觀與客觀資質過剩感做對比研究，還可以考察兩者的交互影響。

2.本研究選取的數(shù)據(jù)來源于知識密集型的教育培訓行業(yè)，深化了對特定領域群體的研究，但也造成了普適性不足的局限。結合現(xiàn)實來看，企業(yè)所屬行業(yè)、性質等特點會對資質過剩感產(chǎn)生一定影響，未來可以基于不同行業(yè)、多重背景選取數(shù)據(jù)來驗證本研究模型的穩(wěn)健性。

3.本研究雖然探析了內部人身份感知的調節(jié)作用，但是員工主動性行為還可能與自我效能感、授權型領導、組織氛圍等方面有關，未來可以從不同視角探析資質過剩感與員工主動性行為的邊界條件。同時，本研究將任職年限納入模型，探究其高階調節(jié)作用，畢竟任職年限可以對內部人身份感知起到重要影響，但是，結合領導-成員交換理論來看，上下級共處時間的長短及其質量會影響到員工作為“圈內人”的感知，未來可以將上下級共處時間納入三維交互模型來做進一步研究。