旅游服務業(yè)中助人行為對于員工績效評價的影響

蘇曉艷 賴嘉偉 詹小慧

[摘? ? 要]作為旅游服務業(yè)中一種非常重要的組織公民行為，助人行為對施助員工的影響是決定助人行為能否持續(xù)的關鍵。文章運用動機歸因與調節(jié)焦點理論，基于287對旅游服務企業(yè)中的管理者-員工配對問卷，研究了旅游服務業(yè)中員工助人行為與績效評價的關系。結果顯示，在旅游服務業(yè)的組織中，管理者會對員工的助人行為進行利他歸因，并進行促進性調節(jié)焦點回應，從而對施助員工給予積極的績效評價，因此利他動機歸因與促進性焦點在員工助人行為與績效評價之間關系中具有顯著的鏈式中介效應。文章的研究有助于探索員工助人行為與績效評價的關系在旅游服務業(yè)中的特殊性，并指導旅游服務企業(yè)更好地進行員工助人行為的管理。

[關鍵詞]旅游服務業(yè);助人行為;績效評價;動機歸因;焦點調節(jié)

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2021）08-0101-11

Doi： 10.19765/j.cnki.1002-5006.2021.08.013

引言

進入21世紀以來，隨著居民物質和文化生活水平的快速提高，旅游消費步入常態(tài)化和日常化，我國的旅游服務業(yè)迎來爆炸式增長[1]。作為消費服務密集性行業(yè)，旅游服務業(yè)具有不同于其他行業(yè)的復雜性，這使得旅游組織中的員工經常需要同事幫助或協(xié)作來完成任務或解決工作難題。首先，旅游服務業(yè)涉及交通、景區(qū)、住宿、餐飲、購物和文娛等多種服務場景，具有很強的綜合性和關聯(lián)性，部分服務場景還具有一定的敏感性，因此員工需要相互協(xié)助和協(xié)調才能保證各服務環(huán)節(jié)的銜接。其次，旅游服務業(yè)中員工服務過程與顧客消費過程同時發(fā)生，而且服務和消費在時間上比較集中，員工之間只有相互協(xié)助才能保證服務的響應速度及質量。第三，旅游服務業(yè)中顧客構成具有高度異質性，對服務的需求和體驗存在較大的差異，員工之間需要相互協(xié)助才能滿足顧客多層次和個性化的服務需求。特別是在當前旅游消費升級和服務創(chuàng)新的趨勢下，旅游服務業(yè)的復雜性進一步提高，這使得員工越來越難以憑借個人能力完成本職工作任務，因此激發(fā)員工的助人行為無論對于單個組織還是整個旅游服務業(yè)都日益重要和迫切。

組織中的助人行為屬于組織公民行為的范疇。在早期的研究中，助人行為主要指員工在工作場所內主動幫助同事解決工作相關問題的行為，后來的文獻對這一概念的內涵進行了擴展，認為助人行為還包括員工自愿幫助他人預防工作相關問題發(fā)生的行為[2-3]。近年來有不少研究表明，組織中的助人行為對提高受助者任務績效、增強團隊凝聚力、提升組織績效等均有積極作用[4-7]，因此，實踐中越來越多的組織鼓勵員工表現出助人行為。

盡管員工的助人行為普遍為組織所鼓勵，但是助人行為能否產生并具有持續(xù)性，很大程度上取決于助人行為對施助員工本人會產生何種影響。從目前的研究來看，助人行為對施助員工的影響尚存在較大的分歧。有些研究基于社會交換理論認為，助人行為能夠提高施助員工的幸福感和績效評價[8-11]。與此同時，也有一些研究基于資源保存理論認為，助人行為會造成施助員工角色過載、情緒倦怠、較低的績效評價及緩慢的職業(yè)發(fā)展等消極影響[12-18]。

作為旅游服務業(yè)中一種非常重要的組織公民行為，助人行為對旅游服務組織中的施助員工究竟產生何種影響是決定助人行為能否產生并持續(xù)的關鍵，直接影響旅游服務業(yè)中組織的成長和發(fā)展?；诖?，本文將以旅游服務行業(yè)的組織為對象，研究員工助人行為對于施助者績效評價的影響。首先以動機歸因理論為基礎，結合調節(jié)焦點理論，構建動機歸因與調節(jié)焦點的鏈式中介效應模型。然后，運用旅游服務企業(yè)的管理者-員工配對問卷的數據進行實證分析，檢驗本文模型的理論假設。

1 理論分析與研究假設

1.1 理論基礎

動機歸因理論認為，人們對個體行為的反應取決于對其行為背后動機的識別[19]。因此，分析員工助人行為的動機是理解管理者對施助者績效評價的重要視角。在組織公民行為的研究中，早期的文獻普遍認為員工表現出組織公民行為是基于利他動機[20]，后來的研究發(fā)現利己動機也可以激發(fā)員工表現出組織公民行為。如Bolino等發(fā)現，員工會采用某些印象管理策略以提高管理者對其組織公民行為的評價[21]。Hui等發(fā)現，期望獲得晉升的員工往往表現出更多的組織公民行為，但是晉升成功之后的組織公民行為卻逐漸減少[22]。因此，目前的研究大多從利他和利己兩個角度分析員工組織公民行為背后的動機。如Eastman認為組織公民行為的產生利他動機和工具性動機兩種動機，其中工具性動機屬于利己動機[23]。而Rioux和Penner則提出組織公民行為的表現主要基于親社會動機、組織關心動機及印象管理3種動機，其中，親社會動機與組織關心動機屬于利他動機，印象管理動機屬于利己動機[24]。本文根據Rioux和Penner的研究，將旅游服務行業(yè)中員工助人行為的動機主要劃分為兩類：利他動機與利己動機。其中，利他動機包括親社會動機和組織關心動機，是指助人行為的目標是幫助團隊或組織成員解決和預防工作相關問題。利己動機用印象管理動機表示，是指為了給管理者留下良好印象等個人目的而表現出的助人行為。

調節(jié)焦點理論是由Higgins提出，被認為是新興的動機理論[25]。該理論認為由于潛在的自我調節(jié)傾向不同，個體會采取不同的策略和行為實現目標。個體在實現目標的過程中，具有兩種自我調節(jié)傾向：促進性焦點（promotion focus）與預防性焦點（prevention focus）。兩者的區(qū)別主要體現在3個方面：第一，服務的需要不同。促進性焦點與個體的成長需要相關，而預防性焦點則與個體的安全需要相關。第二，行為的策略不同。促進性焦點的個體傾向于積極追求行為結果，而預防性焦點的個體則對行為的消極結果更加敏感，傾向于采取回避的行為方式。第三，關注的結果不同。促進焦點的個體追求理想與希望，努力趨近理想自我，而預防性焦點的個體重視保護和風險，防止自己不能成為應該自我。促進性焦點和預防性焦點相互獨立，因此個體實際上同時可以具有兩種調節(jié)焦點，只是兩種調節(jié)焦點的相對水平存在一定的差異。調節(jié)焦點既可以是一種長期穩(wěn)定的個人特質，也可以是一種能被情境因素激發(fā)的即時心理狀態(tài)[26]。

1.2 理論假設

（1）管理者動機歸因對員工助人行為與績效評價關系的中介作用

依據動機歸因理論，當員工對團隊或組織中的其他成員表現出助人行為時，管理者會自然對助人行為背后動機進行識別[27]。助人行為是員工自愿表現出來的幫助其他同事解決或預防工作相關問題的行為[2-3]，是一種具有“親和性/促進性”特征的組織公民行為[28]，親和性意味著助人行為具有改善人際關系作用，而促進性意味著助人行為的意圖對團隊或組織具有建設性。因此，管理者通常傾向于認為助人行為是員工以放棄個人利益為代價，著眼于提高與改善他人或團隊福利[29]，從而往往將員工的助人行為主要歸因于利他動機。

實際上，除了利他動機之外，致力于在管理者面前保持良好形象的印象管理動機也會激發(fā)員工的助人行為。Bowler和Brass研究發(fā)現，員工出于晉升或者績效評價等自我利益考慮，會通過采用助人行為方式試圖給管理者留下良好印象[30]。Halbesleben等的研究也發(fā)現，擁有印象管理動機的員工會通過表現出更多的親社會性組織公民行為，以此來樹立個人良好形象[27]。印象管理動機的主要問題是這種外在動機會激發(fā)施助者對未來工具利益的期望，削弱從事助人行為的內在動機并產生“擠出”效應，不利于組織績效的提高及后續(xù)助人行為的實施[31]，因此，印象管理動機通常不被組織期望和鼓勵。不過在旅游服務業(yè)中，管理者會較少將員工的助人行為歸因為印象管理動機，原因是不符合組織及社會的期望，印象管理動機通常帶有一定的隱蔽性，而旅游服務業(yè)中員工之間的高度配合和協(xié)作要求，使得助人行為的印象管理動機尤其不被組織所期望，因此在旅游行業(yè)中助人行為的印象管理動機不太容易被管理者識別與判斷，管理者往往會將員工助人行為的利己動機識別為利他動機?；诖?，本文提出以下假設：

H1a：旅游服務業(yè)中員工助人行為與管理者對助人行為的利他動機歸因具有相對較強的正向關系

H1b：旅游服務業(yè)中員工助人行為與管理者對助人行為的利己動機歸因具有相對較弱的正向關系

管理者對員工行為動機歸因的類型會影響管理者對員工行為的反應，進而影響管理者對員工的績效評價及獎勵決策[32-34]。在助人行為情境中，當員工表現出助人行為時，如果管理者認為員工的動機是出于關心團隊、組織或同事的目的，這給管理者留下員工行為是出于善意而不是謀求私利的印象，更容易贏得領導的信任和較高的評價，則管理者對這些員工的績效評價會比那些缺乏關心組織或同事的員工要高。Eastman與Averett的研究表明，只有領導者將員工的助人行為動機歸因于利他動機時，該員工才會被視為是組織的“好公民”（good citizens），從而給予積極的績效評價[23，32]。與此相反，如果管理者認為員工表現出助人行為是出于印象管理動機或利己動機，那么該員工將被看作是“好演員”（good actors），從而會給予較低的績效評價或較少的升職機會[25， 35]。此外，Wayne和Ferris以及Harris等的研究證明，印象管理策略的運用與管理者情緒及行為反應負相關。當員工行為的動機被感知為印象管理策略及政治活動有關時，管理者往往會做出消極的反應，即使是對受助者本人來說也是如此[36-37]。在旅游服務業(yè)中，由于日常工作中更加期望真正利他動機的助人行為，因此管理者會積極評價利他動機歸因的助人行為，而消極評價利己動機歸因的助人行為。基于此，本文提出以下假設：

H2a：旅游服務業(yè)中管理者對員工助人行為的利他動機歸因正向影響管理者對員工的績效評價

H2b：旅游服務業(yè)中管理者對員工助人行為的利己動機歸因負向影響管理者對員工的績效評價

結合H1和H2可知，當員工在組織中表現出對其他員工的助人行為時，管理者會對員工的助人行為背后的動機進行歸因，而不同類型動機歸因對于員工績效評價的影響存在差異。在旅游服務業(yè)中，當員工在組織中主動幫助同事解決或預防工作任務難題之時，助人行為更容易被管理者識別為利他動機，從而對員工績效評估帶來積極影響。但是如果管理者一旦將員工助人行為識別為印象管理動機或利己動機，就會對助人行為實施者的績效評價帶來消極的影響。由此，本文提出以下假設：

H3a：旅游服務業(yè)中管理者利他動機歸因在員工助人行為與績效評估兩者關系之間具有相對較強的中介效應

H3b：旅游服務業(yè)中管理者利己動機歸因在員工助人行為與績效評估兩者關系之間具有相對較弱的中介效應

（2）管理者焦點調節(jié)對員工助人行為與績效評價關系的中介作用

根據調節(jié)焦點理論[38]，管理者在實現組織目標的過程中，存在促進性焦點與預防性焦點兩種調節(jié)焦點傾向。而員工的特定行為則會激發(fā)管理者即時的調節(jié)焦點回應，積極的行為通常會激發(fā)管理者的促進性焦點，而消極的行為則更可能會激發(fā)管理者的預防性焦點[39-40]。助人行為是員工自愿幫助他人解決或預防工作相關問題的行為，通常屬于積極行為的范疇。特別是在對互助行為具有較高依賴的旅游行業(yè)中，作為影響組織績效的關鍵性組織公民行為，員工的助人行為更可能會被視為具有積極的特征?；诖?，本文提出以下假設：

H4a：旅游服務業(yè)中員工助人行為與管理者促進性焦點具有相對較強的正向關系

H4b：旅游服務業(yè)中員工助人行為與管理者預防性焦點具有相對較弱的正向關系

促進性焦點反映了成長和發(fā)展需要，因此促進性焦點的管理者定位于理想自我，其行為策略是縮小組織現實狀態(tài)與理想狀態(tài)的差距，從而實現組織的成長與發(fā)展[41]。在旅游服務業(yè)助人行為情境中，促進性焦點的管理者更加關注助人行為所帶來的積極的工作結果，有利于激發(fā)管理者積極的情緒體驗，實現組織成長與發(fā)展的目標，因此，管理者會相應地給予表現出助人行為的員工較高的績效評價。而預防性焦點反映了安全與穩(wěn)定的需要，因此預防性焦點的管理者定位于應該自我，其行為策略是縮小現實狀態(tài)與應該狀態(tài)的差距。在旅游服務業(yè)中，預防性焦點的管理者更加關注助人行為所產生的消極工作結果，謹慎防止?jié)撛趩栴}和風險的發(fā)生，因此會對表現出助人行為的員工給予消極反饋?；诖耍疚奶岢鲆韵录僭O：

H5a：旅游服務業(yè)中管理者促進性焦點與員工績效評價正相關

H5b：旅游服務業(yè)中管理者預防性焦點與員工績效評價負相關

結合假設4與假設5可知，在旅游服務業(yè)中，當員工表現出對同事的助人行為時，會激發(fā)管理者產生兩種不同的即時調節(jié)焦點傾向，可能是促進性焦點也可能是預防性焦點，進而對助人者的工作績效評價產生不同的影響，即管理者的兩種調節(jié)焦點均對員工助人行為與績效評價的關系具有中介效應。不過，由于旅游服務中管理者通常更可能會對員工的助人行為進行促進性焦點回應，因此促進性調節(jié)焦點傾向具有相對較強的中介效應，而預防性焦點傾向則具有相對較弱的中介效應。由此，本文提出以下假設：

H6a：旅游服務業(yè)中管理者促進性焦點在員工助人行為與績效評價二者關系之間具有相對較強的中介效應

H6b：旅游服務業(yè)中管理者預防性焦點在員工助人行為與績效評價二者關系之間具有相對較弱的中介效應

（3）管理者動機歸因與調節(jié)焦點的鏈式中介作用

從管理者的角度看，員工的某種行為屬于積極還是消極行為，還要取決于管理者的動機歸因，因此管理者對員工的特定行為動機歸因的不同也會激發(fā)管理者調節(jié)焦點的差異。具體到旅游服務業(yè)員工助人行為情境下，如果管理者認為員工助人是著眼于同事、團隊或組織利益考慮，員工目標與管理者目標保持一致，管理者更可能會表現出促進性焦點進行回應，以積極的方式對待員工的助人行為。如果管理者認為員工助人是著眼于自身利益考慮，員工目標與管理者目標相互沖突，則管理者會更加關注助人行為之后所帶來的潛在風險與威脅，更傾向于采取預防性焦點進行回應，以消極的方式對待員工的助人行為。結合前面助人行為與管理者動機歸因之間的關系、管理者調節(jié)焦點與績效評價之間的關系的分析，這表明管理者動機歸因與調節(jié)焦點對員工助人行為與績效評價之的關系具有鏈式中介效應，而且由于旅游服務業(yè)中管理者更可能會對員工的助人行為進行利他動機歸因，并相應進行促進性焦點回應，因此利他動機歸因和促進性焦點具有相對較強的鏈式中介效應。由此提出以下假設：

H7a：旅游服務業(yè)中管理者利他動機歸因與促進性焦點在員工助人行為與績效評價關系中具有相對較強的鏈式中介效應

H7b：旅游服務業(yè)中管理者利己動機歸因與預防性焦點在員工助人行為與績效評價關系中具有相對較弱的鏈式中介效應

綜上，本文關于旅游服務業(yè)中員工助人行為與績效評價關系的理論模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 研究樣本

本項研究采用的是上下級配對問卷調查的方式，主要在廣東珠三角地區(qū)旅游服務行業(yè)企業(yè)中的52個團隊展開，涉及酒店、餐飲、景區(qū)及運輸等多個細分行業(yè)。調查人員分別對管理者與員工發(fā)放調查問卷并現場回收，以減少問卷的同源性偏差問題。問卷包含管理者問卷和員工問卷兩部分，由管理者完成對員工助人行為動機歸因、績效評價及本人自我調節(jié)傾向的評估，員工完成本人助人行為的評估。問卷中所使用的量表均借鑒了國內外學者公開發(fā)表的且比較成熟的量表。量表均采用Likert的5點式量表，由“1”代表“非常不同意”到“5”表示“非常同意”。

本次調查共發(fā)放400對配對問卷，實際回收問卷339對，剔除無效問卷后的有效問卷數為287對，有效問卷回收率約為71.75%，其中員工樣本287人，管理者樣本52人，平均每個團隊的規(guī)模約為5人（表1）。

2.2 變量的測量

助人行為（helping behavior，HB）：采用Podsakoff等開發(fā)的助人行為量表[42]，題項如“我會幫助工作落后的同事”“我愿意與同事分享專業(yè)知識”等，Cronbachs α系數為0.896。

利他動機歸因（altruistic motives，MPM）：采用Grant和Sumanth編制的親社會動機量表[43]，該量表題項如“他喜歡做有益于他人的事情”“他會盡全力做好對他人有益的事情”，Cronbachs α系數為0.884。

利己動機歸因（egocentric motives，MIM）：采用Bolino和Turnley的印象管理動機量表[32]，如“他會表達對同事的欣賞，這樣能使自己更容易被對方接受”“他會對同事提供幫助，這樣可以顯示他的友好”，Cronbachs α系數為0.786。

調節(jié)焦點：采用Zhou等設計的調節(jié)焦點量表[44]，包括兩個維度：促進性焦點與預防性焦點。促進性焦點維度（promotion focus，PMF）的題項如“我會經常思考如何得到好結果”“我會將全部精力集中在將來希望獲得成功的事情上”，Cronbachs α系數為0.806。預防性焦點維度（prevention focus，PVF）的題項如“我總是擔心不能完成工作目標”“我非常擔心不能達到我的職責要求”，Cronbachs α系數為0.702。

績效評價（performance appraisal，PE）：采用Van Scotter和Motowidlo開發(fā)的包含有3個題項的量表[45]，Cronbachs α系數為0.885。

控制變量：本研究中還選取了管理者與員工性別、年齡、教育背景、工作年限、與上級共事時間等作為控制變量。

2.3 描述統(tǒng)計

表2描述了各觀測變量的均值、中位數、最小值、最大值及標準差。其中，助人行為與利他動機歸因兩個變量中每個題項均值得分均大于4.0，表明員工對于本人的助人行為均給予很高評價。同時，管理者對員工助人行為的利他性均給予了較高的認可，而利己動機歸因變量中只有兩個題項均值得分大于4.0，這說明相對于管理者對員工助人行為的利他動機歸因來說，管理者較少對員工助人行為動機進行利己性歸因。從管理者對員工績效評價結果來看，管理者給予大部分員工中等以上水平的績效評價。另外，預防性焦點的標準差在所有變量題項中最高，這說明預防性焦點變量值偏離其均值程度相對較大。

3 數據分析與假設檢驗

3.1 主要變量的相關分析

由主要變量的皮爾森相關分析可知（表3），助人行為與績效評價有顯著正相關關系（r=0.259**），助人行為與管理者的利他動機歸因（r=0.206**）及利己動機歸因均顯著正相關（r=0.121**）;管理者對員工助人的利他動機歸因與促進性調節(jié)顯著正相關（r=0.484**），而管理者對員工助人的利己動機歸因與預防性調節(jié)關系不顯著（r=?0.005）;促進性焦點與績效評價有顯著正相關關系（r=0.362**），而預防性焦點與績效評價關系則并不顯著（r=0.084）。

3.2 區(qū)分效度檢驗

對助人行為、利他動機歸因、利己動機歸因、促進性焦點、預防性焦點及績效評價等潛變量進行的驗證性因素分析表明，六因子模型的擬合度最好（表4）。

3.3 假設檢驗及分析

（1）利他動機歸因與利己動機歸因的中介效應分析

由表5可知，員工助人行為與管理者利他動機歸因的關系顯著為正向（r=0.187***），同時利他動機歸因與績效評價關系也顯著為正向（r=0.571***）。當控制利他動機歸因之后，助人行為對績效評價的影響仍然顯著為正向（r=0.146***），這表明管理者利他動機歸因在員工助人行為與績效評價二者關系中起部分中介作用，中介效應在總效應中的比重為42.24%。員工助人行為與管理者利己動機歸因的關系同樣顯著為正向（r=0.121*），利己動機歸因對績效評價有顯著負向影響（r=?0.225***）。當控制利己動機歸因之后，助人行為對績效評價的影響顯著為正（r=0.191***），這表明管理者利己動機歸因在員工助人與績效評價關系中同樣起部分中介作用，中介效應在總效應中的比重為24.16%。利他動機歸因與利己動機歸因各自的中介效應在總效應中所占比重上的差異表明，旅游服務業(yè)中管理者利他機動歸因對于助人行為與績效評價關系具有相對更強的中介效應。由此，假設H1a、H1b、H2a、H2b、H3a、H3b均得到驗證。

（2）促進性焦點與預防性焦點的中介效應

由表6可知，員工助人行為對管理者促進性焦點有顯著正向影響（r=0.155***），管理者促進性焦點對績效評價的影響也顯著為正向（r=0.312***）。在控制促進性焦點后，員工助人行為與績效評價的關系顯著為正向（r=0.143***），說明促進性焦點在員工助人行為與績效評價二者關系中有部分中介效應，中介效應在總效應中的比重為25.27%。此外，由于員工助人行為與管理者預防性焦點的關系及管理者預防性焦點與績效評價的關系在5%的水平上均不顯著，因此，管理者預防性焦點在員工助人行為與績效評價二者之間的中介效應相對比較弱。由此，假設H4a、H4b、H5a、H6a、H6b均得到驗證。

（3）動機歸因與調節(jié)焦點的鏈式中介作用

由表7可知，當控制管理者利他動機歸因與促進性焦點兩個中介變量之后，員工助人行為對績效評價的影響顯著為正向（r=0.150***），因此管理者利他動機歸因與促進性焦點在員工助人行為與績效評價二者關系中有顯著的鏈式中介作用。由于管理者利己動機歸因與預防性焦點的關系及預防性焦點與績效評價的關系在5%的統(tǒng)計水平上均不顯著，因此，管理者利己動機歸因與預防性焦點在助人行為與績效評價二者關系中的鏈式中介效應相對比較弱。由此，假設H7a和H7b均得到驗證。

4 結論與討論

4.1 主要研究結論

本文將歸因理論與調節(jié)焦點理論結合起來，構建了旅游服務業(yè)中員工的助人行為與績效評價關系的理論模型，并運用旅游服務企業(yè)的287對管理者-員工配對問卷的數據進行了實證分析。研究結果顯示：首先，員工助人行為總體上會積極影響管理者對員工的績效評價。其次，管理者對員工的助人行為不僅會進行利他動機歸因，也會進行利己動機歸因。管理者對員工助人行為的利他動機歸因會正向影響績效評價，而對助人行為的利己動機歸因則會負向影響績效評價。管理者利他動機歸因和利己動機歸因均在助人行為與績效評價二者關系中起部分中介作用，而管理者利他動機歸因的中介作用相對更強。第三，員工助人行為正向影響管理者的促進性焦點，促進性焦點正向影響績效評價，促進性焦點在助人行為與績效評價關系中起部分中介作用，而預防性焦點在助人行為與績效評價關系中不存在顯著的中介效應。最后，管理者對員工助人行為的利他動機歸因與促進性焦點在助人行為與績效評價關系中具有顯著的鏈式中介作用，而管理者對員工行為的利己動機歸因與預防性調節(jié)在助人行為與績效評價關系中不存在顯著的鏈式中式作用。

4.2 理論貢獻與實踐意義

本文的研究具有一定的理論貢獻：首先，自從員工助人行為進入組織行為研究的領域以來，相關文獻一直聚焦于員工的助人行為對受助者、團隊或組織績效的影響[2-7]，較少關注對助人行為實施者本身的影響，而這直接關系到組織中助人行為能否持續(xù)，因此，本文轉向研究員工助人行為與其自身績效評價的關系，從而彌補現有助人行為文獻對施助者影響研究不足的問題。其次，目前雖然也有少量文獻開始關注助人行為對施助者績效評價的影響，但現有實證研究的發(fā)現存在較大的分歧，一些文獻發(fā)現員工的助人行為對員工自身的績效評價具有積極影響[9-11]，還有些文獻發(fā)現助人行為對員工自身的績效評價具有消極影響[15-17]。本文結合動機歸因與調節(jié)焦點理論，認為兩者的關系既受到管理者對助人行為歸因（利他動機vs.利己動機）的影響，也受到管理者調節(jié)焦點傾向（促進性焦點vs.預防性焦點）的影響。最后，前期相關文獻主要是在一般意義上探討員工助人行為與績效評價的關系，鑒于員工助人行為在旅游服務業(yè)中的重要性及旅游服務業(yè)自身的特殊性，本文聚焦于研究旅游服務業(yè)中員工助人行為與績效評價的關系，發(fā)現員工助人行為對于績效評價的影響在旅游服務業(yè)中確實表現出一定的獨特性，這對今后進一步探索兩者之間的關系在行業(yè)間的異質性具有一定的理論價值。

由于本文的研究以旅游服務業(yè)為對象，因此，研究結果對于指導旅游服務企業(yè)的管理具有一定的實踐意義。首先，為了激勵員工的助人行為，組織需要引導管理者進行正確的歸因和焦點調節(jié)，避免管理者錯誤歸因和焦點調節(jié)對員工的助人行為的持續(xù)性產生不利影響。其次，為了避免管理者對員工助人行為的錯誤歸因和焦點調節(jié)而影響對員工的績效評估結果，組織需要進一步完善績效評價體系：一方面構建由管理者、員工本人和同事等多元主體共同參與的360度績效考核體系，避免主要依賴管理者個人決定員工績效評價水平的做法;另一方面，組織的績效考核中可以參考關鍵事件法，將員工助人行為直接納入獎勵考核的范疇。

4.3 不足與展望

首先，本文在員工助人行為與績效評價關系的研究中沒有引入情境變量，不過旅游服務業(yè)中的組織確實具有較強的異質性，這可能會使旅游服務業(yè)中員工助人行為與績效評價的關系在組織之間存在一定的差異性，因此，未來還應該考察組織特征相關的情境變量在員工助人行為與績效評價關系中的作用。

其次，本文采用了旅游服務業(yè)管理者-員工配對問卷形式以避免同源偏差問題，但是在數據采集上屬于截面數據，未來研究還可以考慮縱向研究設計，畢竟管理者對員工助人行為動機的識別會隨時間進行調整，縱向研究有助于考察旅游服務業(yè)中員工的助人行為與績效評價的動態(tài)關系。

最后，本文在研究旅游服務業(yè)中管理者對員工助人行為的動機歸因時沒有區(qū)分助人行為的類型，Lee等、Duan將助人行為區(qū)分為主動助人與被動助人[46-47]，認為管理者對不同的助人類型具有不同的動機歸因，但還未得到實證研究的支持，因此，未來可以進一步研究旅游服務業(yè)中管理者對不同類型助人行為歸因上的差異。

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