□ 山東航空股份有限公司 劉一斌 民航山東監(jiān)管局 黃光輝/文

員工是航空公司實現(xiàn)高質量發(fā)展的戰(zhàn)略資源和重要支柱。長期來看，可以作為航空公司長期穩(wěn)定發(fā)展的基石，源源不斷為企業(yè)發(fā)展提供后備軍，提升企業(yè)長久發(fā)展的能力；短期來看，可以作為航空公司保障運行安全、提升經(jīng)營效益和服務品質的重要支柱，確保公司各項KPI指標順利完成。

根據(jù)民航局“三基”建設有關要求，航空公司要持續(xù)推動“抓基層、打基礎、苦練基本功”常態(tài)化和機制化，要以“三基”建設為內核不斷強化員工培訓，增強基層實力，激發(fā)基層活力，提高基層戰(zhàn)斗力。在當前新冠肺炎疫情防控常態(tài)化形勢下，航空公司通過借助現(xiàn)代信息技術手段開展員工培訓，如騰訊課堂、電話會議、視頻會議等互聯(lián)網(wǎng)手段和5G通信技術，實行“線上+線下”綜合培訓模式。然而，就實際培訓效果來看，無論是傳統(tǒng)的線下培訓還是線上、“線上+線下”綜合培訓，航空公司在培訓的計劃、組織、控制方面均存在一定問題，直接或間接影響了培訓效果。本文針對航空公司員工培訓過程中的常見問題進行分析并提出改進意見，為航空公司進一步提升員工培訓質量，夯實“三基”建設成果，保障航班運行安全提供建議和參考。

員工培訓常見問題分析

（一）員工積極性不高

航空公司在組織培訓時，員工積極性不高，參與度較低。以某航空公司組織地區(qū)空域調整宣貫會為例，培訓采用現(xiàn)場會議與多種視頻會議方式開展。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，通過企業(yè)微信、微信參與培訓的人數(shù)共計 411 人次，其中在線時長不足1小時的人數(shù)174人，約占比43%。結合培訓現(xiàn)場視頻發(fā)現(xiàn)，個別分會場未有現(xiàn)場參加人員，參加現(xiàn)場培訓的人員中普遍存在從事與培訓無關事務和遲到早退現(xiàn)象。

究其原因，從員工自身角度來講，普通員工首先是對培訓的認識不足，很多員工認為公司培訓只是走形式，因此對待培訓采取應付檢查的態(tài)度。其次，員工缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)遠見，對崗位技能提升、未來職業(yè)晉升和知識儲備缺乏規(guī)劃，導致被動學習，表現(xiàn)為對公司和部門要求的學習內容點到為止，沒有進行深度學習。從航空公司組織管理角度來講，一是公司在組織培訓過程中，針對“線上”“線下+線上”等培訓方式缺乏規(guī)范化的過程管控機制，對培訓過程的監(jiān)督管理不到位；二是企業(yè)內部未能營造濃厚的學習氛圍，根據(jù)心理學和營銷學教授羅伯特·恰爾迪尼(Robert Cialdini)提出的“群體效應”，不良的培訓學習氛圍將導致員工缺乏學習和進步的驅動力。

（二）培訓方式不科學，內容單一

培訓方式和內容直接關系到培訓的效果。方式和內容應根據(jù)培訓目標、培訓對象和培訓崗位差異化選擇，而不是“一勺燴”和“一刀切”。無論線下培訓還是線上培訓，航空公司往往愿意選擇具有低成本優(yōu)勢的傳統(tǒng)“灌輸式”培訓方式，即一位教員加一個課件用一堂課將不同崗位、不同層次的員工集中培訓。這種培訓方法看似省時省力，但忽略了員工崗位需求、學習能力和知識技能基礎的差異，必然導致學習效果參差不齊，效率低下。培訓方式和培訓內容的選擇應以培訓目標為導向，從實際工作和員工需求出發(fā)，精準調研，選擇恰當?shù)呐嘤柗椒ê团嘤杻热荩扇《嘣歪槍π缘呐嘤柲Ｊ?，對員工實行分批次、分工種、差異化培訓。

（三）培訓成果轉化不好

將培訓中所學的理論、技能、行為方式持續(xù)有效地應用到實際工作是員工培訓的目的之一。但實際培訓結果卻不盡如人意，本文認為主要存在以下三個原因：一是航空公司的新雇員訓練、定期復訓及其他專項培訓等，普遍重視理論培訓，配套的案例演練和技能培訓相對較少。按照艾賓浩斯記憶曲線，員工在接受理論培訓后，即使授課教員理論水平很高，學員在聽課時受益匪淺，但由于缺乏后續(xù)的實操鞏固，理論知識很快便會遺忘，導致理論與實際聯(lián)系不起來；二是培訓之前未制定明確且清晰的培訓目標，員工在培訓前并不清楚需要掌握什么內容、掌握到什么程度，導致員工在培訓中“無的放矢”；三是培訓沒有針對不同崗位、不同層次的員工差異化對待，課程開發(fā)者憑經(jīng)驗或想當然，造成培訓的內容員工不需要，需要的知識和技能不培訓的尷尬局面，導致培訓成果不能轉化成生產(chǎn)力。

（四）培訓效果評價滯后

按照PDCA管理模型審視航空公司培訓管理，不難發(fā)現(xiàn)，員工培訓工作往往重視培訓開發(fā)、計劃制定和培訓實施，對培訓過程的控制和培訓成果轉化不夠關注，缺乏行之有效的培訓監(jiān)督和評價體系。例如培訓過程中缺少必要的監(jiān)督機制，培訓后缺少滿意度調查，偶爾發(fā)放調查問卷也是流于形式等。如果培訓方式和培訓內容脫離實際、過于枯燥或不能很好的滿足員工需要，員工在培訓中發(fā)現(xiàn)的問題也得不到及時解決或反饋，極易導致員工對下次培訓產(chǎn)生厭煩和抵觸心理。培訓對象既是培訓的接受者，也是培訓的參與者，因此，進行培訓效果評價，不但有利于糾正培訓過程中的偏差，也有利于未來培訓目標、培訓計劃和行動方案的執(zhí)行，最終讓培訓成果真正落地。

相關建議與措施

（一）抓基層，加強員工培訓基礎建設

員工培訓面向廣大基層一線，人員眾多，情況復雜，抓基層員工培訓，務必抓好基層培訓基礎建設，打牢培訓工作的根基。一是加強培訓文化建設，打造學習型組織。培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，文化雖然看不見摸不著，卻能潛移默化的影響員工，發(fā)揮四兩撥千斤的重要作用。培訓文化可以通過培訓制度和培訓體系建設，在建設過程中不斷培育和養(yǎng)成，進而在企業(yè)內部逐步形成關于培訓的價值觀和行為準則。二是加大培訓學習的宣傳力度。通過宣傳，讓培訓學習得到普通員工的理解和支持，讓員工充分感受到企業(yè)對培訓的重視；在組織培訓活動時有意識的向員工傳達公司的培訓文化，營造學習工作化、工作學習化的氛圍，讓培訓學習融入到日常工作。三是完善培訓制度和體系。如制定培訓過程管控機制，確保培訓紀律；制定培訓學習激勵政策，支持和鼓勵員工參與培訓，提高員工參與培訓的積極性；制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工通過制度看到晉升和提升的空間，積極主動參與培訓，提高培訓的參與度和有效性，進一步轉變員工的培訓理念。

（二）打基礎，規(guī)范員工培訓基礎工作

一是做好培訓基礎工作，提高培訓成果轉化。員工培訓的目的是提升員工的知識水平、技能能力和工作態(tài)度，進而完成企業(yè)的各項KPI指標，助力企業(yè)發(fā)展。在此前提下，員工培訓應始終堅持員工需要和工作需求，以解決工作生產(chǎn)中的實際問題和提高生產(chǎn)效率為目標，增加案例教學和實際操作的培訓比例，引入費曼學習法等先進學習方法，保障培訓成果在崗位落地。另外，利用E-learning學習平臺充分整合航空公司內部已有的培訓資源，為員工提供豐富的自主學習內容，員工可根據(jù)自身情況和實際需求自行選擇課程和培訓內容，自主學習。此外，培訓工作還應秉持互利共贏的開放態(tài)度，航空公司在做好自身培訓的同時，可以主動與國內外民航企業(yè)、高等學校、培訓機構加強合作，“走出去，引進來” ，在互通有無、互相學習的的基礎上不斷提升自身的培訓水平。

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二是制定效果評估機制，實施動態(tài)評估。航空公司應重視培訓效果評估和持續(xù)改進，將培訓評估貫穿培訓全過程，持續(xù)動態(tài)的反映培訓培訓效果。如建立評價標準和指標體系，對培訓計劃是否有效實施、培訓目標是否有效達成進行全過程動態(tài)評估，然后根據(jù)評估結果，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓及時總結，積極改進，并將改進方案和措施按照PDCA循環(huán)模型進行不斷的檢驗和修訂，進而持續(xù)優(yōu)化員工培訓工作。

（三）苦練基本功，優(yōu)化員工培訓基本訓練

以員工為本，定制化培訓項目。航空公司內部分工明確，不同崗位對知識、技能的要求不同，因此在制定培訓計劃、開發(fā)培訓課程等應從員工的角度出發(fā)，按照針對性和實用性原則，學以致用。在教學方法和教學內容的選擇上，一是要根據(jù)培訓對象、培訓目的不同采取不同的教學方法和內容，注重培訓方法的靈活性，如多采用啟發(fā)式、討論式的教學手段等，提高實操訓練的比例，將培訓成果及時轉化為生產(chǎn)力；二是開發(fā)定制化、差異化培訓課程，根據(jù)組織和員工需要，在自上而下發(fā)起培訓的同時，由一線崗位員工自下而上提需求，實行訂單式培訓，確保培訓的針對性、專業(yè)性和有效性；三是鑒于民航技術發(fā)展日新月異，航空公司在培訓內容選擇上還應注意飛行、機務、簽派等技術崗位的技術先進性和超前性。