對提升軌道交通車輛海外項目投標工作效率的探索

牟文飛,仇洪波,單靜波

摘 要：投標工作不僅是軌道交通海外市場開拓的基礎要素，更是其必經(jīng)之路，同時也是市場前期工作成效的綜合體現(xiàn)。本文以中車株機公司為例，對國內(nèi)軌道交通車輛制造企業(yè)的海外項目投標工作現(xiàn)狀與存在的問題進行了分析研究，并以問題為導向，對提升軌道交通車輛海外項目投標工作效率進行了探索和嘗試。

關鍵詞：軌道交通車輛;海外項目;投標;工作效率

1 背景

2020年以來，軌道交通車輛海外市場環(huán)境發(fā)生重大變化，海外市場營銷工作面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，但是新形勢下也充滿著新的機遇。習近平總書記指出“當前，百年變局和世紀疫情交織疊加，世界進入動蕩變革期，不穩(wěn)定性不確定性顯著上升。同時，世界多極化趨勢沒有根本改變，經(jīng)濟全球化展現(xiàn)出新的韌性，維護多邊主義、加強溝通協(xié)作的呼聲更加強烈。我們所處的是一個充滿挑戰(zhàn)的時代，也是一個充滿希望的時代?！痹谛碌臅r代背景下，中國軌道交通車輛制造企業(yè)更需把握新機遇、肩負新使命、應對新挑戰(zhàn)、展現(xiàn)新作為。

2 軌道交通車輛海外項目投標工作的現(xiàn)狀與問題

隨著國家“一帶一路”從愿景到行動，從理念到共識，從夯基壘臺、立柱架梁到全面深入發(fā)展，成為當今世界規(guī)模最大的國際合作平臺和最受歡迎的國際公共產(chǎn)品，中國軌道交通車輛制造企業(yè)趁勢出海，大力發(fā)展國際業(yè)務，海外市場穩(wěn)步拓展，近年來國內(nèi)軌道交通車輛制造企業(yè)的海外市場投標項目數(shù)量眾多。

經(jīng)過調(diào)研梳理，目前國內(nèi)軌道交通車輛制造企業(yè)的海外項目投標存在以下幾個方面的問題：

2.1 未針對海外投標項目進行差異化管理

各海外投標項目之間存在較大差異，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的需求種類與需求數(shù)量、服務的提供方式與服務期限、不同區(qū)域不同項目的盈利能力和對于公司市場開拓的戰(zhàn)略意義等方面。如果不實行差異化管理，不同的海外投標項目均投入同等數(shù)量同等資質(zhì)的人力資源和管理資源，會導致真正的重點難點項目無法得到足夠的資源而影響投標質(zhì)量。

2.2 缺少管理類投標文件模板

海外投標項目的差異還體現(xiàn)在不同區(qū)域的招投標規(guī)則、法律規(guī)定、標準適用、投標語言等方面。地域上的差異伴隨著規(guī)則要求與適用標準的不同，因此同類別的投標文件在不同的海外投標項目中需要有截然不同的內(nèi)容體現(xiàn)和結構規(guī)范。加之海外項目涉及多個語種，整體上文件量大、準備周期緊。諸多方面導致各海外投標項目的投標文件結構與內(nèi)容無法統(tǒng)一，各專業(yè)部門疲于應對投標文件的提交，最終影響到投標文件的質(zhì)量。

2.3 投標階段風險評估工作不到位

投標（風險評估）人員的能力或項目執(zhí)行經(jīng)驗不足，導致部分項目風險未在投標階段得到有效識別和應對;對投標階段難以解決的風險項點，過度依賴于對業(yè)主提出澄清，未能提出行之有效的管控措施，管理未形成閉環(huán);此外還存在咨詢體系不完善的問題，在投標階段應對有如政府選舉、惡意違約、稅務、保險、法律糾紛、知識產(chǎn)權等此類風險的時候，缺乏專業(yè)支持。

3 對改善措施的思考與探索

3.1 探索海外投標項目分級差異化管理

開展海外投標項目分級差異化管理，從海外投標項目對公司發(fā)展和市場開拓的戰(zhàn)略意義、渠道建設、項目信息等方面按權重評分確定項目等級。根據(jù)項目級別，差異化分配投標人員，通過投標資源的合理分配進一步規(guī)范海外市場開拓工作，提升海外項目投標運作效率。

3.2 改進優(yōu)化海外項目投標工作流程

總結既往項目投標的經(jīng)驗，結合內(nèi)部各專業(yè)部門的意見與建議，持續(xù)改進和優(yōu)化海外項目投標工作流程。對海外投標項目從資格預審到投（議）標階段進行全過程管理，在海外投標項目分級差異化管理的基礎上，進一步明晰投標相關文件編制清單與編制標準，以不斷提高海外投標項目的文件質(zhì)量和投標工作效率。

3.3 編制管理類投標文件模板

梳理海外投標項目中使用率高、編制耗時長、文件質(zhì)量差異大的投標文件，編譯高質(zhì)量英文模板，以減少投標文件準備時間，提升投標文件質(zhì)量。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，此類文件需求主要集中在項目管理、公司生產(chǎn)能力說明等方面。對此，可選取既往中標項目中文件編制質(zhì)量最高者為基礎底稿，分析各區(qū)域招標文件中的主要要求，綜合內(nèi)部各專業(yè)部門的意見和思路，編制完成英文版項目管理計劃模板和英文版產(chǎn)能報告模板。

3.4 差異化總結歸納區(qū)域市場投標經(jīng)驗

同一市場區(qū)域的海外投標項目有相對統(tǒng)一的規(guī)則或既定模式。針對這個特點，應積極推動內(nèi)部各市場區(qū)域投標經(jīng)驗的差異化總結工作，并以投標復雜程度高、投標文件準備難度大、投標規(guī)則與模式相對統(tǒng)一和固定的市場為切入點，建立市場項目投標資料共享平臺，實現(xiàn)市場項目投標資料的共享學習，并為后續(xù)市場項目投標提供參考樣板。同時，編制投標作業(yè)指導手冊，對特定市場項目投標的常見要求及作業(yè)進行總結，固化投標經(jīng)驗，以文件資料的形式對后續(xù)市場項目投標工作提供指導和提示，減少投標工作中的遺漏疏忽，提高投標工作的效率。

3.5 強化投標階段風險評估

海外項目風險管控必須未雨綢繆。要加強風險信息調(diào)查和收集，對各個控制環(huán)節(jié)的風險項點進行梳理，根據(jù)項目進展的不同階段，逐項落實預防措施，及時進行相關的預警和調(diào)整。在流程管理上，要責任到人;在制度宣貫上，應加強公司各部門對風險管控的重視程度;在人力資源上，應注重風險管控人員能力的提升。

（1）針對各項目的風險管理，要做到風險管控責任分解到崗，才能從方方面面提高管理質(zhì)量及重視度，落實全面風險管理，做到風險識別有能力，風險評審有效率，風險應對有效果，風險決策有方向，風險管理有閉環(huán)。杜絕出現(xiàn)因重視度不夠，職能劃分不清等內(nèi)部管理問題導致的項目風險識別漏項、風險評價不準確。

（2）加大對風險管理人員的內(nèi)部培訓，同時也要接收外部風控管理新思路，結合公司海外市場開發(fā)戰(zhàn)略以及意向合作目標的特點，有針對性的開展一些培訓，例如不同國別和市場的政治、法律、政策、經(jīng)營環(huán)境、稅務、保險、知識產(chǎn)權、技術標準、技術平臺和需求傾向的分析等，在開展投標前建立風險管控信息儲備。

（3）加強公司風控職能部門在具體項目中的作用，建立健全專業(yè)的風控咨詢體系，在公司層面組建專業(yè)的風險防控委員會，對風險項點從項目投標開始的項目實施全過程中的識別和應對提供專業(yè)的指導意見。

（4）加強內(nèi)部對風控管理的流程控制，對招標文件的解讀分析要落實到位，保持對風險事件庫的更新并實現(xiàn)動態(tài)管理，加強客戶信用風險的評價與分析，建立各項目重大風險項點的風險識別及應對措施的經(jīng)驗分享機制。

4 結語

本文借鑒中車株機公司的案例與舉措，針對軌道交通車輛海外項目投標工作中存在的問題，從投標項目管理、投標文件管理、流程制度建設、內(nèi)部職能劃分等多個方面，提出了系統(tǒng)性的改善提升措施建議，從而在軌道交通車輛海外項目新模式、新環(huán)境不斷出現(xiàn)的背景下，完善和優(yōu)化海外項目投標流程，提升投標文件質(zhì)量和投標工作效率。

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