內(nèi)部控制視角下的財務共享服務中心構(gòu)建研究

湯水明

摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大集團的財務工作越來越多。如果采用傳統(tǒng)意義上的財務管理模式，將會存在很大的問題，例如企業(yè)的財務人員和業(yè)務人員得不到有效的溝通，對數(shù)據(jù)來源不清晰和如何實現(xiàn)集團跨區(qū)域的實現(xiàn)財務統(tǒng)一管理是各大集團普遍存在的問題，通過對國內(nèi)外文獻的研究，結(jié)合當前國家經(jīng)濟發(fā)展的形式和各大集團在傳統(tǒng)模式下暴露出來的業(yè)務與財務分離的問題，總結(jié)出了問題的關鍵在于信息不對稱和各種單一的重復的財務工作得不到妥善的安排，在實現(xiàn)財務共享后不僅可以有效地解決此類問題，企業(yè)對各個分子公司的內(nèi)部把控也有了質(zhì)的提升。本文通過對各大集團現(xiàn)存的普遍問題進行剖析并提出解決對策，希望可以為今后企業(yè)建立財務共享服務中心和加強內(nèi)部控制提供幫助和參考。

關鍵詞：業(yè)財融合;內(nèi)部控制;財務共享

研究背景：在我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的前提下，越來越多的企業(yè)也逐步進入了成熟期，然而成熟的企業(yè)也伴隨著管理成本高、業(yè)務復雜多樣、組織機構(gòu)繁雜和管理制度繁瑣等問題，因此給財務部門也帶來各種各樣的問題，例如財務工作繁多，人力成本居高不下，集團對子公司的管理難度日漸加劇，信息質(zhì)量也日漸低迷。集團的財務部門作為一個職能部門，需要有效地將財務與業(yè)務融合起來，由于信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，越來越多的集團公司、跨國企業(yè)開始采用財務共享服務，業(yè)務人員和財務人員更加方便的了解其業(yè)務往來的因果關系，將一些重復性較高的業(yè)務進行財務共享，提高了財務部門工作效率，加強了集團的內(nèi)部管控。

研究意義：隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)意義上財務管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理需求，與信息智能化技術(shù)脫節(jié)勢必會造成淘汰的后果。為了加強企業(yè)的內(nèi)部管理和有效地控制，使用財務共享可以使得財務人員了解各項業(yè)務，并將一些重復的、繁瑣的、機械性的工作進行財務共享，達成規(guī)模效應，可以有效的降低成本，增強其在市場的競爭能力，符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。因此，通過研究內(nèi)部管控視角下的財務共享中心與業(yè)財融合過程中存在的問題和提出相應的解決對策，希望可以給還未建立財務共享中心的企業(yè)的起到借鑒的作用。

一、財務共享服務中心構(gòu)建的意義

（1）降低營運成本，提高財務人員的工作效率

財務共享服務中心，是指企業(yè)或集團將各個總分公司具有共性的業(yè)務進行規(guī)模化管理，比如客戶信息的建立，費用的報銷等，通過一種有效的運作模式，以較低的人力成本或者在一些有稅收優(yōu)惠的地區(qū)進行集中處理，以達到降低運作成本和減少重復工作的目的。財務人員通過對一些簡單的，流水型的工作進行集中處理，一個財務人員可以完成多個公司的相同職位的工作，將一些原本由不同分子公司完成的財務工作統(tǒng)一由財務共享服務中心來完成，大量的節(jié)約工作成本，實現(xiàn)財務共享規(guī)?；幚?，同時也提高了財務核算的效率。

（2）財務的管理和內(nèi)部控制得到強化

在一些比較大的集團，業(yè)務往來比較多的情況下，若是沒有一個統(tǒng)一的財務管理平臺，各個分子公司的財務核算所產(chǎn)生的差異很難被集團公司所控制，集團公司對于各個分子公司的監(jiān)控難以全面，對各個分子公司的財務狀況和經(jīng)營效率很難有一個準確的把控。財務共享服務中心可以很好地解決這方面的問題，可以做到跨區(qū)域和跨部門的數(shù)據(jù)整合，減少財務核算的差異，將業(yè)務與財務相結(jié)合，提高公司的管理效率和控制效益。

（3）支持公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

公司的管理人員可以通過財務共享服務中心將一些重復的工作高效率的完成，以便更加集中注意力在公司的核心業(yè)務上，同時，使更多的會計人員從財務核算中解脫出來，為公司的業(yè)務部門和高層領導做出高質(zhì)量的財務決策提供支持，對公司的核心業(yè)務起到了顯著的幫助。企業(yè)借助大數(shù)據(jù)的支持，通過財務共享，可以做出更加準確的財務決策。

二、財務共享在國內(nèi)外的發(fā)展階段

財務共享服務中心的理念來源于西方發(fā)達國家，上個世紀，美國的福特公司建立了第一個財務共享服務中心。其建立財務共享中心的目的就是為了對一些基礎的財務工作進行集中處理，已達到節(jié)約人力資源，降低人工成本的目的。這是人類歷史上第一次將財務共享理念實施到財務中去的案例。隨著福特公司的財務共享所產(chǎn)生的的優(yōu)勢被大家所認同，越來越的跨國公司集團都開始建立起自己的財務共享服務中心。伴隨著經(jīng)濟全球化，國外業(yè)務在中國不斷的發(fā)展和擴展，中國也漸漸的認識到財務共享會提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率所帶來的收益，越來越多的中國大型集團公司開始慢慢的建立起自己的財務共享服務中心。

三、集團創(chuàng)建財務共享服務中心所面臨的風險

（1）財務人員綜合能力較低

隨著集團的快速發(fā)展，共享服務模式引入企業(yè)后，很多重復的、機械性的業(yè)務需要進行財務共享服務的處理，然而財務人員對相關的財務共享技能并不是很熟悉，對相關流程也很陌生，因此對財務共享的工作進度受到很大的影響，在使用財務共享服務中心，需要相關財務人員熟練的使用excel表格，精通數(shù)據(jù)處理，還要具備扎實的理論基礎和強大的核算能力。與此同時，公司的工作環(huán)境使得大部分財務人員沒有時間去學習和使用相關的軟件導致工作效率低下，難以實現(xiàn)財務共享。

（2）公司的高層人員對財務共享的認知很模糊

絕大部分公司的高層人員在創(chuàng)建財務共享服務中心時，將注意力主要放在項目的開發(fā)和業(yè)務的建立當中，從而忽略了內(nèi)部控制，使得公司的財務與業(yè)務嚴重脫節(jié)，像一些費用的報銷就可能會存在虛開發(fā)票的現(xiàn)象。同時也會制約著各項業(yè)務的開展，這對公司的發(fā)展是極為不利的，也降低了企業(yè)的經(jīng)營效率。雖然在各大集團，會計電算化得到了普及，但是，公司的高層人員并沒有利用這個工具好好的分析經(jīng)濟問題，大部分工作還是需要財務人員來審核和操作，并沒有提升財務管理的質(zhì)量。

（3）多元化企業(yè)集團難以實現(xiàn)財務共享

實現(xiàn)企業(yè)財務共享服務中心的前提條件是有大量可復制和批量處理的業(yè)務，財務共享的理念是實現(xiàn)降低成本和提升效率，如果一個企業(yè)是多元化的，各個板塊存在差異，企業(yè)的標準和流程難以統(tǒng)一，不可簡單的復制和集中批量處理，財務共享服務中心在一定時期內(nèi)難以發(fā)揮其集中處理的優(yōu)勢。要摸清楚各行各業(yè)的標準本身就需要花費大量的時間和精力，在實現(xiàn)標準統(tǒng)一的過程，可能會出現(xiàn)與企業(yè)管理理念不符的情況，加大了企業(yè)的管理難度。

（4）財務共享中心的建設需要大量的成本投入

集團在建立財務共享服務中心之初是需要花費大量的成本，首先，財務共享中心的建立是依靠ERP或者SAP信息系統(tǒng)建立的，這兩個大型財務軟件都需要大量的信息維護費用，其優(yōu)化和升級也會產(chǎn)生的服務費用。其次，財務人員對財務共享服務不了解，需要投入大量的時間和精力去學習，在建立之初，規(guī)劃搭建，系統(tǒng)建設，業(yè)務流程的重新梳理等需要花費大量時間和財力，這些都需要投入大量人力成本和資金成本。

四、應對策略

（1）提升財務人員綜合效率和工作質(zhì)量

對公司財務人員進行統(tǒng)一的管理，定時定期的組織財務人員進行財務共享知識的培訓，邀請一些財務大佬講財務共享理念和知識，鼓勵財務人員積極參與財務講座，從而來整體提高公司財務人員的整體工作效率，企業(yè)在進行與外部客戶交易的同時，通過財務共享可以有效的縮短款項交易的時間，提升客戶對我們公司交易的滿意度，同時也可以為我們公司吸引潛在客戶，提升公司的聲譽，為公司可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

（2）改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，做好規(guī)劃和統(tǒng)一認知

在建立財務共享服務中心時，同時要做好規(guī)劃，要得到集團內(nèi)部高管的密切關注和高度重視，將財務共享服務中心獨立出來單獨成立一個部門，要引起財務人員的高度重視。在大數(shù)據(jù)時代背景下，要對財務人員進行分流和轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)將傳統(tǒng)會計人員轉(zhuǎn)變成管理會計人員，加強管理人員對財務共享的認識度，關注財務人員學習財務共享的進度，對一些學習能力強，工作態(tài)度認真，工作效率高的人員進行嘉獎，以資鼓勵，從而達到激勵員工的目的。

（3）實現(xiàn)規(guī)范化的管理

對于不同分子公司存在多元化的問題，可以通過將各分子公司的一些業(yè)務流程進行統(tǒng)一規(guī)范化，在同一區(qū)域的分子公司進行標準化，這樣就可以減少企業(yè)多元化對財務共享服務中心的沖擊，在一定程度上也提升了財務共享服務中心的使用效率，同時也能將財務工作進行細微化，降低財務人員徇私的風險，加強對公司財務的管理。

（4）將財務共享的建設融入企業(yè)財務人員的績效

集團公司將財務共享的建設進度融入財務人員的績效，制定一些條例來規(guī)范財務人員的工作態(tài)度，明確賞罰制度，對于不同工作態(tài)度的員工區(qū)別對待，增強財務人員的責任感和使命感，加強信息文化建設，在實現(xiàn)財務共享的同時，也提升了整體員工的素質(zhì)，盡可能的在不影響財務共享中心的建設的同時降低企業(yè)成本的投入，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出鋪墊。

五、結(jié)束語

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略有著巨大的意義，企業(yè)實現(xiàn)財務共享中心，不僅可以有效地降低企業(yè)財務成本，同時也可以加強企業(yè)的內(nèi)部管控和提升企業(yè)整體的管理水平，為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務與財務相結(jié)合提供了很大的便利。

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