梅奧診所一院多區(qū)啟示與借鑒

文/王書平

從橫向整合視角看梅奧診所一院多區(qū)的做法。

本案例從當前推進“一院多區(qū)”背景出發(fā)，通過梳理相關(guān)政策和文獻，并對各國一院多區(qū)管理模式進行研究與分析，探索一院多區(qū)管理的有效模式和運行機制，為我國制定多院區(qū)管理相關(guān)政策規(guī)定，大型公立醫(yī)院提高多院區(qū)管理水平、提升核心競爭力及衛(wèi)生健康行政部門制定相關(guān)政策提供參考。當前，我國在醫(yī)療資源整合模式上，有醫(yī)療集團、醫(yī)院托管、醫(yī)聯(lián)體、?？坡?lián)盟、院辦院管等，同時醫(yī)療資源整合有橫向和縱向的整合，這里主要從橫向整合的視角來分析梅奧診所一院多區(qū)的做法。

梅奧診所基本情況

梅奧是世界著名的私立非營利性醫(yī)療機構(gòu)，旗下有綜合的醫(yī)療保健系統(tǒng)，包括門診、醫(yī)院、醫(yī)學研究及醫(yī)學教育機構(gòu)?？偛孔溆诿髂崽K達州羅徹斯特市（36330人），其他兩大院區(qū)分別是亞利桑那州的斯科茨代爾院區(qū)及佛羅里達州的杰克遜維爾院區(qū)（6379人和7085人）。除了三大院區(qū)，梅奧也擁有自己的醫(yī)療系統(tǒng)（Mayo Clinic Health System）。在總部明尼蘇達州的羅切斯特周圍，梅奧在70多個城鎮(zhèn)中擁有醫(yī)院、診所、養(yǎng)老院以及急救中心。3個院區(qū)和其周邊的醫(yī)療系統(tǒng)均為梅奧全資擁有。此外，梅奧的醫(yī)療服務(wù)體系還包括梅奧醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)（Mayo Clinic Care Network，MCCN）。MCCN是經(jīng)過梅奧嚴格篩選的、以附屬的方式加入梅奧的其他大型連鎖的綜合性醫(yī)療機構(gòu)。梅奧為醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)成員提供梅奧沉淀的醫(yī)學知識，專家第二診療意見、咨詢等服務(wù)。目前全球已有40個機構(gòu)加入，其中包括來自美國26個州的36個機構(gòu)以及來自美洲、亞洲及中東的4個機構(gòu)。

梅奧一院多區(qū)管理舉措管理組織醫(yī)療質(zhì)量管理人才培養(yǎng)和調(diào)配財務(wù)管理與運營文化

梅奧一院多區(qū)管理舉措

管理組織

梅奧診所的“一院多區(qū)”采用結(jié)構(gòu)集中化和分權(quán)化混合的管理機制，構(gòu)建四級管理架構(gòu)，即董事會、治理委員會、管理團隊、兩大運營團隊。兩大運營團隊一個負責跨院區(qū)臨床、教學科研與各商業(yè)部門日常運作，另一個則為各個分院運營團隊。這種做法既實現(xiàn)了每個院區(qū)和下屬醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)可以根據(jù)自身市場具體情況調(diào)整運營，又保證了醫(yī)院整體文化、診療和流程的統(tǒng)一，能夠保證不同院區(qū)間始終擁有相同的管理理念。

醫(yī)療質(zhì)量管理

醫(yī)院都設(shè)置有臨床執(zhí)業(yè)委員會(Clinical Practice Committee,CPC)。CPC由醫(yī)生組成并由醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo),負責整個醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,包括基礎(chǔ)設(shè)施支持和專家制定的臨床規(guī)范的傳播。3個州主要院區(qū)的CPC領(lǐng)導(dǎo)者組成整個梅奧診所體系的臨床執(zhí)業(yè)顧問委員會(Clinical Practice Advisory Group)，負責整個梅奧診所體系的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并由梅奧診所董事會監(jiān)管。如此一來，整個梅奧診所體系之間也能夠形成整合和互動。

人才培養(yǎng)和調(diào)配

梅奧診所下設(shè)有梅奧醫(yī)學院作為其重要的人才來源。梅奧一方面通過招聘選擇符合梅奧價值觀的員工，另一方面，雇用自己培養(yǎng)起來的培訓(xùn)生，優(yōu)中選優(yōu)，梅奧診所有超過60%的醫(yī)生在梅奧接受過培訓(xùn)。通過派遣有經(jīng)驗的梅奧醫(yī)生和管理者把梅奧的文化帶到分院區(qū)。團隊合作是梅奧對員工要求，這種合作足以穿越不同的職稱、不同的部室和不同的院區(qū)。梅奧所有員工采用固定工資制，薪資等級旨在確保薪資具有市場競爭力，能夠招聘和留住人才，并與本組織的使命、愿景和價值觀保持一致，在Mayo Clinic的各個執(zhí)業(yè)地點和科室之間，非工資類的補償和福利是一致的。

財務(wù)管理與運營

對于資產(chǎn)分配和使用，梅奧采用類似行政部門的“收支兩條線”，所有收入由組織統(tǒng)一管理，在根據(jù)需求進行分配，掌握最高決策權(quán)的是董事會。新營業(yè)點的建筑設(shè)計、內(nèi)部設(shè)備都體現(xiàn)出與本部相同的風格。此外，還包括患者預(yù)約、病例記錄及患者通信系統(tǒng)等都與本部一樣。三大院區(qū)中的臨床化驗室、放射科、安全保衛(wèi)處、后勤、維護中心以及其他大部分功能多是被整合成統(tǒng)一的服務(wù)，來滿足醫(yī)院和診所運營的需求。梅奧診所在各個院區(qū)統(tǒng)一采取“醫(yī)生—管理者”團隊合作的方式。

文化

“同一個梅奧”成為梅奧行動的口號以及戰(zhàn)略目標。在各個部門之間，梅奧實行的則是共享式的服務(wù)模式。共同分享的精神已在梅奧形成一種文化傳統(tǒng)。梅奧除了為醫(yī)務(wù)人員提供官方繼續(xù)教育課件外，還在梅奧官方網(wǎng)頁設(shè)有專家分享平臺，梅奧的醫(yī)生能查找到醫(yī)院任何領(lǐng)域的專家，并通過郵件、電話、短信等方式向其求教。除此之外,專家們也把行醫(yī)經(jīng)驗、心得體會及有效臨床路徑發(fā)布到這個平臺，與其他醫(yī)務(wù)人員共同分享。

對中國一院多區(qū)的啟示

加強頂層設(shè)計，因地制宜謀劃不同院區(qū)一體化發(fā)展戰(zhàn)略

一體化頂層設(shè)計是多院區(qū)管理的重中之重，由于分院區(qū)在地理位置、病人來源、疾病分布等方面存在差異，確保分院區(qū)在功能定位、資源投入、學科布局上更需因地制宜，摸索出符合院情的一體化管理模式。

科學規(guī)劃學科布局，實現(xiàn)錯位競爭

多院區(qū)醫(yī)院學科布局要根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的院區(qū)功能定位進行合理安排，考慮醫(yī)院學科群建設(shè)和發(fā)展的因素。不同院區(qū)學科差異化發(fā)展，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。保證組織運行效能達到最大化，實現(xiàn)多院區(qū)之間1+1＞2的效果。

梅奧診所3個院區(qū)及其周邊的醫(yī)療系統(tǒng)均為梅奧全資擁有。

精兵簡政，強化多院區(qū)醫(yī)院管理

精簡組織機構(gòu)設(shè)置，合理界定各院區(qū)責權(quán)利關(guān)系。大力推進多院區(qū)醫(yī)院信息化建設(shè)。完善績效考核體系，體現(xiàn)各院區(qū)績效分配的公平性。通過精簡組織架構(gòu)實現(xiàn)高效垂直管理，節(jié)約運營成本。通過精簡科室，進一步降低管理重心，規(guī)范管理權(quán)責，降低管理成本，提升管理執(zhí)行力。

統(tǒng)一醫(yī)療質(zhì)量管理，推進醫(yī)療同質(zhì)化

各院區(qū)設(shè)置相同的服務(wù)質(zhì)量標準。根據(jù)既定標準對各院區(qū)員工進行統(tǒng)一培訓(xùn)。相同的服務(wù)模式便于實現(xiàn)多院區(qū)服務(wù)質(zhì)量的過程控制。落實各院區(qū)人力資源發(fā)展規(guī)劃，保證各院區(qū)人力資源協(xié)調(diào)發(fā)展，尤其要注意各院區(qū)薪酬設(shè)計公平性，促進人力資源合理流動，均衡分布。醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)療技術(shù)得以發(fā)揮的重要條件。統(tǒng)一各院區(qū)醫(yī)療設(shè)備配置投入。

構(gòu)建一體化的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是提升醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵因素。新建的分院區(qū)，可以最大限度實現(xiàn)醫(yī)院文化的復(fù)制，推進醫(yī)院核心價值觀在新院區(qū)的形成;改擴建及兼并而來的分院區(qū)，則需要實現(xiàn)醫(yī)院文化的重塑。