王璐珂

摘要：本文以J集團并購LF集團為例，著重分析其并購后采取的整合措施，基于平衡記分卡的四個維度評價整合效果，最后總結其在并購整合階段所采取的有效的措施，希望為我國企業(yè)將來面臨并購整合問題時提供經(jīng)驗參考，提高我國企業(yè)并購成功率。

關鍵詞：并購;并購整合;整合績效;平衡計分卡

目前國內學者對并購問題進項了大量探討，主要從并購動因、并購績效及并購對企業(yè)財務的影響三方面展開。很少有研究通過分析企業(yè)并購后整合措施并結合其整合效果為提升我國企業(yè)并購成功率提供經(jīng)驗總結。由此，本文選取J集團錦江并購LF集團的案例，總結其在并購LF集團后解決整合問題的方法，為我國企業(yè)今后面臨整合問題時提供經(jīng)驗參考。

一、案例介紹

（一）并購雙方基本情況

J集團是中國領先的酒店業(yè)上市公司。J集團將酒店、旅游和客運作為三大核心主業(yè)，同時也擁有金融、地產(chǎn)、食品等相關產(chǎn)業(yè)。J集團先在國內并購時尚之旅，又面向全球，先后收購多家酒店集團，還對海外酒店集團進行了戰(zhàn)略投資 。

法國LF酒店集團是歐洲第二大酒店集團。LF酒店集團將經(jīng)濟型酒店收入作為其主要收入來源，酒店遍布全球46個國家，擁有將近8.1萬間客房。更為重要的是，LF集團擁有與J集團相似的產(chǎn)品線及市場定位，這也促使他們間的并購成為可能。

（二）并購動機

預計不斷上升的客流量及不斷擴大的服務型酒店市場需求讓J集團看到了巨大的市場前景，并購LF集團可以讓J集團在短時間內快速提高經(jīng)營實力，擴大企業(yè)規(guī)模，提升生產(chǎn)力水平，最終實現(xiàn)市場占有率的提高。

二、案例分析

本文結合相關理論，針對J集團在并購LF集團后采取的一系列整合措施，從平衡記分卡的四個維度評價整合措施的效果。

（一）財務層面總體評價

盈利能力方面，自J集團并購LF集團后，J集團營業(yè)收入及凈利潤每年都始終呈平穩(wěn)上升趨勢，這說明開拓海外市場拓寬了J集團的酒店業(yè)營業(yè)收入來源，為其帶來了更多經(jīng)濟效益，產(chǎn)生了收入?yún)f(xié)同效應。J集團總資產(chǎn)收益率在并購發(fā)生后的兩年中呈下降趨勢，說明其在并購LF集團后利用資本獲取收益的能力有些許下降，但隨著并購整合的不斷推進，資產(chǎn)收益率在2018年開始轉為上升趨勢，整合之后利潤開始逐漸提升，整體盈利能力都得以提高。

償債能力上，自2015年并購發(fā)生之后，流動比率和速動比率分別下滑了1.166和1.15，資產(chǎn)負債率猛增45.5%，這主要是因為并購后J集團的流動負債大幅增加。而伴隨著并購整合活動的進行，由于流動資產(chǎn)的上升及流動負債的下降，J集團的流動比率及速動比率開始上升，短期償債能力在逐步增強。資產(chǎn)負債率逐漸走低但較為穩(wěn)定反映其擁有較強的償債能力，選擇了合理的融資方式，積極采取了有效防范財務風險的措施。

（二）客戶緯度

1.整合措施

宣傳方式多樣化。在進入新的海外市場前，J集團在國內宣傳渠道主要是靠顧客間的互相介紹。而進入了新的海外市場之后，J集團也意識到應該開展大范圍、有力度、準有效的廣告活動。于是J集團開始使用嵌入式廣告，通過電影電視提高在公眾面前的出現(xiàn)的頻率，將自己推向全世界。

優(yōu)質服務塑造品牌形象。J集團在并購后，仍堅持提高服務質量。對于新并購的LF集團所涉及的酒店，J集團一方面督促他們嚴格執(zhí)行管理模式和操作流程，一方面還引導員工在服務中關注到細節(jié)問題與客戶體驗，從而使服務更加完美，讓顧客滿意度得到提升。

2.整合效果

客戶滿意度提升。從中國顧客滿意度指數(shù)研究成果發(fā)布平臺上可以了解到，J集團2016年登我國酒店業(yè)顧客滿意度排行榜榜首，遠超于平均指數(shù)的水平并一直占領榜首。這體現(xiàn)了J集團在并購LF集團后所采取的優(yōu)化服務等一系列整合措施都得到了顧客的認同及好評，在顧客心中逐漸樹立起了良好的企業(yè)形象。

市場占有率提高。在J集團并購LF集團之前，其市場占有率僅為30%。而隨著整合的推進，J集團開拓了新的海外市場，并且伴隨著服務質量的提高，迎合了消費者的住宿需求，其市場增長率逐年穩(wěn)步上升，目前幾近占領了整個有限服務酒店市場的一半以上，成為行業(yè)的領導者。

（三）內部運營緯度

J在并購LF后主推“輕資產(chǎn)”模式。輕資產(chǎn)模式是一種利用較低的資本，在堅持保持較快的周轉速度的基礎上，最終仍能獲得較高資本收益的運營模式。在收購完成的短期內，J集團更注重的是穩(wěn)定管理團隊，隨后才開始整合LF酒店旗下的七個品牌并完善品牌戰(zhàn)略。渡過平穩(wěn)期后，J集團針對價值較高的LF集團的部分資產(chǎn)采取投資整合等策略，而對LF集團下的非核心資產(chǎn)部分，J集團則更傾向于采取“輕資產(chǎn)”模式，將其處理掉從而減輕企業(yè)的資產(chǎn)，讓企業(yè)可以將精力集中于優(yōu)化產(chǎn)品及服務，提高盈利能力。

（四）學習與成長緯度

1.整合方案

利用后臺技術融合品牌基因。J集團旗下的QC網(wǎng)絡科技有限公司在2018年發(fā)布新戰(zhàn)略，以wehotel全球酒店共享平臺技術整合收購的酒店資產(chǎn)。與上一版LF酒店相比，這次智能版能帶給顧客全新的入住體驗。雖然打造智能版酒店需要集團獲取更多的資金支持，加大對新平臺的投資，但是一旦智能版酒店建成了，便會有效的降低人工成本，提升企業(yè)盈利空間。

團隊培訓注入文化元素。針對首次開拓海外市場，自身的“走出去”與法國品牌的“引進來”讓J集團意識到讓法國文化跟中國本土消費市場做好對接十分重要。除了簡單基礎的酒店設施硬件的升級改造之外，J集團針對員工特色服務、法式互動式服務做了相關的培訓和改變。另外J酒店依托LF集團將更多的中國元素帶入到海外市場中，提供更具有中國文化特色的酒店服務。

2.員工培訓成果豐碩

J集團公開的報告中顯示，高級管理人員先從更新酒店管理的理論知識出發(fā)，了解國內外有關酒店業(yè)管理的最新情況，參加集團為他們提供的知識性課程并完成結業(yè)考試，還前往瑞士等國家考察國外知名酒店品牌的管理模式。這些舉措使管理人員儲備的酒店管理理論知識得到更新升級，也開拓了他們的視野，提升J集團的管理水平。

三、案例結論及經(jīng)驗推廣

（一）加大品牌宣傳力度，提供特色服務

并購成功后，企業(yè)應拓寬渠道，開展全方位宣傳。除了采用傳統(tǒng)的平面廣告等宣傳形式，企業(yè)可以采用嵌入式廣告，無形中吸引潛在顧客的注意，展現(xiàn)企業(yè)文化及服務特色，加深公眾對新并購企業(yè)的了解。最后通過宣傳片的精準投放，抓住潛在顧客。針對新市場，企業(yè)還應加強與顧客的溝通，了解顧客需求，在保留原有的特色服務的同時，注入創(chuàng)新元素，增強市場認同感。

（二）轉向“輕資產(chǎn)”模式，提高管理效率

企業(yè)在進行并購之后，可以嘗試轉向“輕資產(chǎn)”模式，將產(chǎn)品生產(chǎn)與零售等基礎環(huán)節(jié)進行外包，企業(yè)自身則將精力集中在提高服務質量、拓展市場、研究顧客偏好上。這一模式通過減少企業(yè)自有資本來提高企業(yè)資本回報率。 “輕資產(chǎn)”模式可以幫助合并后的企業(yè)獲得更大的利潤空間、更強的盈利能力、更快的增長速度與更持續(xù)的增長力。

（三）打通會員體系，提升運營效率

并購后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)應打造共享經(jīng)濟平臺，整合各銷售、管理、會員資源，保障原有會員的權益，提高顧客忠誠度，幫助企業(yè)更好地順應信息化時代的潮流，利用互聯(lián)網(wǎng)等技術提高運營效率、降低服務成本。在建立經(jīng)濟共享平臺的過程中，雖需要大量的研發(fā)投入支出，但企業(yè)可以從中獲取巨大的協(xié)同效應，為其開拓海外市場、進行跨國經(jīng)營創(chuàng)造更多空間。

（四）識別保留關鍵員工，加強培訓針對性

僅采取簡單粗暴的人力資源整合方法會增加企業(yè)管理成本，企業(yè)應在并購整合前建立核心人才標準，精準篩選員工。隨著并購雙方了解的不斷深入，并購企業(yè)可以通過針對性培訓等措施，將并購企業(yè)的管理模式、核心價值觀、經(jīng)營理念等盡早傳達給被并購方的員工，從而降低今后共同運營時產(chǎn)生摩擦與沖突的可能性，提高兩家企業(yè)的協(xié)作能力，實現(xiàn)企業(yè)運營效率的提高，實現(xiàn)真正成功的并購。

四、結論與展望

J集團作為我國酒店業(yè)的龍頭企業(yè)，在經(jīng)歷了大大小小的并購后逐步增強了企業(yè)實力。在完成對LF集團的并購后，J集團開拓了全新的海外市場，拓寬了營業(yè)收入渠道，營業(yè)收入逐年上升，資產(chǎn)負債率趨于穩(wěn)定，盈利能力與償債能力都得以提高。他的成就與他在并購后的整合過程中在客戶、內部運營及學習與成長這幾個方面所采取的一系列整合措施息息相關。企業(yè)在并購時要明確并購目標，并購后做好整合工作，才有利于企業(yè)達成當初所設立的并購目標且隨后步入良性發(fā)展。

參考文獻：

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