工程項目型企業(yè)全面預算管理問題探討

李元萍

摘要：工程施工企業(yè)除了需要對質(zhì)量、安全、工程進度進行控制，還要加強成本管控，其應在項目管理中引入全面預算管理思想，這樣不僅能夠提升項目的施工質(zhì)量，保障施工進度，還能有效控制整個施工過程的成本。工程項目通常具有施工周期較長、區(qū)位和跨度較大等特點，項目管理工作要求復雜，因此，企業(yè)需要編制項目預算，對工程項目建設(shè)過程中的各類資源配置進行全面規(guī)劃。本文對工程企業(yè)實施預算管理中存在的問題進行分析，并對如何加強工程項目型企業(yè)全面預算管理的問題，提出了改進建議，希望能完善工程項目型企業(yè)全面預算管理的指導架構(gòu)，以輔助公司管理層制定戰(zhàn)略決策方案，使企業(yè)能合理開展各項經(jīng)營活動。

關(guān)鍵詞：工程項目型企業(yè);全面預算管理;施工成本

工程項目全面預算管理，是工程施工企業(yè)結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過對承建的工程項目進行內(nèi)外部條件和環(huán)境的綜合評估，進而對企業(yè)未來一段時間內(nèi)工程項目的經(jīng)營活動，及其相應財務(wù)成果做出全面預測和規(guī)劃，以科學合理地配置本企業(yè)的各項財務(wù)及非財務(wù)資源的一項管理活動。在對工程項目的管理中，項目部應積極開展全面預算管理，將全面預算管理貫穿于工程項目的整個過程，指導工程項目施工管理活動的改進與調(diào)整，為公司實現(xiàn)預算目標提供保證。

一、工程項目型企業(yè)實施全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理可以協(xié)助工程項目的成本管理工作

在項目施工之前，工程項目型企業(yè)通過工程預算對項目成本展開初步評估，能夠以項目效益為切入點找到收入、成本的有效契合點，避免因施工過程中沒有處理好細節(jié)，造成工程物料或是資金的浪費，以此來支撐項目高效率、高質(zhì)量和低成本運作。

（二）可以發(fā)揮“全面”的優(yōu)勢，實現(xiàn)對工程項目全過程的控制和協(xié)調(diào)

全面的預算管理包括編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)節(jié)、監(jiān)督、考評等一系列活動，貫穿于工程項目的全流程，可以將業(yè)務(wù)計劃具體化、數(shù)量化，并通過相應標準進行規(guī)范管理。編制全面項目預算，可以有效提高組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)交流和信息溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)總公司、子公司和各個部門之間的工作關(guān)系。通過系統(tǒng)化、制度化的全面預算編制方式與編制流程，提高整體管理協(xié)作水平，促進整個工程項目的有序推進。

二、工程項目型企業(yè)實施預算管理中存在的問題

（一）企業(yè)開展全面預算管理意識不強

工程項目類企業(yè)對全面預算管理的認知，還停留在較低水平。全面預算管理的工作組織機構(gòu)一般都設(shè)在財務(wù)部門，多數(shù)為非正式獨設(shè)的組織機構(gòu)。全面預算管理要求“全員”參與，即公司各個職能部門的員工，都必須親自參加預算的編制與執(zhí)行。但目前，除財務(wù)部門外，企業(yè)其他部門未積極地參與預算管理，企業(yè)員工未樹立預算理念，缺乏成本控制和經(jīng)濟效益意識。業(yè)務(wù)部門沒有協(xié)助財務(wù)部門收集基礎(chǔ)信息，使財務(wù)部門只能在沒有業(yè)務(wù)部門提供原始資料為依托的情況下進行全面預算的編制，降低了預算的可靠性和可執(zhí)行性。

全面實施預算管理的“全方位”要求預算管理的重點不能僅限于關(guān)注日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動，而是應體現(xiàn)在企業(yè)所有的日常經(jīng)濟和社會活動中，如企業(yè)的經(jīng)營、專門決策、財務(wù)、投資等各種活動，目前許多大型企業(yè)的預算管理并沒有擴大到企業(yè)招投標、施工等環(huán)節(jié)。

（二）工程項目全面預算沒有以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指引

企業(yè)戰(zhàn)略目標在實際工作中具有全局性和長遠性的指導意義，但是很多企業(yè)沒有在各個預算實施單位的具體工作目標與行動方案中融入本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標，沒有建立未來增長或回暖預期，沒有按照戰(zhàn)略目標進行預算編制，導致單位管理者在制訂決策時沒有方向，無法及時地發(fā)現(xiàn)自身在經(jīng)營過程中的問題，降低了資源配置效率。很多施工企業(yè)只是將每個單一項目預算累加，形成全企業(yè)預算，或沿用上一年度的預算數(shù)據(jù)，又或者以上一年度的預算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)簡單更新部分數(shù)據(jù)即形成新年度的預算。這樣編制出的全面預算無法體現(xiàn)出預算管理的全面性與協(xié)調(diào)性，不具有先進性或挑戰(zhàn)性，沒有考慮企業(yè)長期、總體的經(jīng)營目標，起不到引導和激勵的作用，不能更好地促進企業(yè)價值的增長。

（三）企業(yè)全面預算編制隨意，執(zhí)行落實敷衍

工程型項目企業(yè)在預算編制的過程中，往往忽略了對工程項目進行調(diào)研和預測，預算指標制度體系和具體的工程項目很難實現(xiàn)配套。全面預算的編制對準確度要求很高，需要大量的基礎(chǔ)資料。目前有些企業(yè)的預算編制還是缺乏充分的統(tǒng)計資料來源和業(yè)務(wù)支持，使得預算數(shù)據(jù)的準確性下降，在整體預算編制上表現(xiàn)得過于隨意。很多企業(yè)采用估算的方式確定施工項目的預算指標，僅在合同基礎(chǔ)上大致評估出施工進程、工作人員數(shù)量，對一線項目整體情況沒有進行深入的了解，沒有深入分析工程特點、風險點以及控制辦法，導致預算對經(jīng)營管理的指向性作用沒有完全體現(xiàn)。

此外，全面預算管理不能只停留在編制環(huán)節(jié)，其必須對預算進行有效落實與控制。但部分企業(yè)只重計劃不重執(zhí)行，導致預算執(zhí)行效果較差，其預算工作只是由一個分項目或者小組分期完成，沒有采取長期有效的措施對其特定經(jīng)濟指標進行預算和控制，沒有將企業(yè)的長短期目標、策略、企業(yè)年度活動計劃及整個公司或者集團的經(jīng)營目標等相結(jié)合。部分工程項目公司在實施預算管理過程中，只是強調(diào)預算對日常經(jīng)營管理的剛性約束，而沒有根據(jù)當前國家內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的重要變化，以及本企業(yè)需求對預算及時做出調(diào)整，對于一些例外事項也沒有針對性地進行專門的處理，不能為企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提出合理化建議。

（四）工程項目企業(yè)全面預算過程管控和考核體系不夠健全

工程項目在計劃以及施工、項目結(jié)算等各個環(huán)節(jié)，沒有做到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，沒有進行項目全過程的風險控制和管理，沒有針對性的審查考核指標，沒有樹立合理、正確的預算監(jiān)督管控體系，沒有建立起較好的預算監(jiān)督管理工作，不能高效體現(xiàn)預算執(zhí)行效益。

工程項目型企業(yè)大多采用傳統(tǒng)的全面預算考核方式，對其考核打分缺乏有效的激勵機制，在進行全面預算考核的過程中，基礎(chǔ)信息方面收集不充分，分析方法不科學，沒有從多角度反映企業(yè)預算執(zhí)行單位現(xiàn)狀，導致預算考核結(jié)果不客觀、不公平，后期預算調(diào)節(jié)依據(jù)不充分、方案不合理、審批工作程序不嚴謹，造成預算調(diào)節(jié)隨意、頻繁，預算目標難以達成、預算管理流于形式。

三、對工程項目型企業(yè)加強全面預算管理的建議

（一）提高企業(yè)全體員工全面預算管理的參與度

全面實施預算管理應該做到全員參加，因此，企業(yè)應對全體員工進行全面預算管理方面的培訓，使所有員工都牢固樹立正確的預算觀念。在日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中，要進一步加強公司決策層對于預算管理的認識和重視程度，決策管理層必須要起到帶頭作用，協(xié)調(diào)企業(yè)局部利益與整體利益之間的矛盾，讓企業(yè)所有職工在樹立正確預算觀念的基礎(chǔ)上，充分了解自身工作、業(yè)績考核和全面預算管理之間的密切聯(lián)系，并積極投入到預算管理中，降低企業(yè)經(jīng)營管理層與普通員工之間的信息不對稱程度，要使企業(yè)所制訂的預算方案更容易被員工接納，為順利地實現(xiàn)公司全面預算管理的目標打好基礎(chǔ)。

（二）增強企業(yè)戰(zhàn)略目標對全面預算管理的引導作用

項目預算編制應該嚴格遵循以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為目標導向的管理原則，全面進行預算管理工作。全面預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標的具體行動方案，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標是編制全面預算的基本依據(jù)，全面預算不能偏離戰(zhàn)略目標，每個項目及部門中都要融入企業(yè)戰(zhàn)略目標。工程項目型公司的年度工程預算基本流程一般可分為：定額工程量的計算、工程費用的計算、對人、材、機使用量的綜合分析，以及對其進行市場價格調(diào)整、各項規(guī)定工程費用的統(tǒng)計計取及匯總這六個步驟。公司應以年度預算制定為基準，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定為指導，對公司年度預算中的所有資料和數(shù)據(jù)都做出全面的統(tǒng)計和測算。

（三）重視預算的科學性，提升預算編制質(zhì)量

無論是在招標、投標階段，還是在實際施工期間，預算都起到了重要的決定性和基礎(chǔ)的指導性作用。因此，應該科學合理地分析和估計項目建設(shè)過程中，所需要發(fā)生的全部工程成本及其他與項目有關(guān)的費用。全面預算的編制要根據(jù)權(quán)威部門對各項費用的規(guī)定、所使用定額中規(guī)定的工程量和規(guī)范的計算辦法進行測算，需要隨時掌握權(quán)威部門各項費用計量標準及項目中工、料、機的市場價格，通過對這些信息的準確掌握，使預算盡可能接近實際工程需要。

預算編制工作人員必須具有良好的專業(yè)道德，并且客觀公平，要嚴格遵守各項預算項目的計量標準，避免由于人為因素導致預算數(shù)的高估或低估，而且還必須具有豐富的施工專業(yè)知識，熟悉建筑工程的施工工藝流程及施工操作規(guī)范、熟悉建筑工程中應該采用的施工組織設(shè)計，以及施工技術(shù)解決方案，積極了解施工地區(qū)實際情況，以及時獲取真實全面的一手資料，將各個環(huán)節(jié)所需的費用均涵蓋在預算范疇內(nèi)。企業(yè)應通過建立一套科學高效的年度預算監(jiān)督管理制度，確保預算的客觀真實性，提升預算編制的質(zhì)量。

（四）加強預算執(zhí)行力度

在全面預算正式批準下達后，企業(yè)的各預算執(zhí)行單位應認真組織實施，各相關(guān)部門之間需充分溝通與配合，將預算指標進行橫向、縱向?qū)訉臃纸?，依?jù)全面預算指標對各個部門或項目的全部業(yè)務(wù)活動進行動態(tài)管控，以充分發(fā)揮全面預算管理的主導作用，確保實現(xiàn)年度預算目標。首先，要進一步提高全面預算監(jiān)督管理領(lǐng)導機構(gòu)及牽頭部門的權(quán)威性，定期或不定期地比較各預算執(zhí)行單位的實際結(jié)果，與預算目標或標準的差異，以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或明確經(jīng)營中存在的問題，并據(jù)此修正預算;其次，工程項目型企業(yè)應尋找影響預算目標的關(guān)鍵因素并加以控制，量入而出、以收定支，在預算執(zhí)行階段將預算合理分解，進行有效預算分析，根據(jù)收入情況合理確定做好預算控制。例如，在資金預算實施和執(zhí)行的過程中，應改變以往對資金總額進行控制的方法，需編制進度表對資金收支的項目進一步細化，財務(wù)部門在辦理資金收付業(yè)務(wù)時要以進度表為重點參考依據(jù)。最后，全面預算的編制應結(jié)合各項目提供的施工計劃進行合理安排，同時進行有效預算分析，以充分考慮往期資金計劃實際落實情況，科學預測，合理進行預算調(diào)節(jié)。項目工程設(shè)計完成后要進行多方的驗證和審核，不得隨意變更，對于確需進行變更或者調(diào)整的項目，也應有嚴謹?shù)膶徟绦虿栏駡?zhí)行。

（五）加強全面預算事中管控，健全事后考核制度

全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，分預算編制、預算執(zhí)行和預算考核三個階段，其中包含多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)且各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，因此工程項目型企業(yè)應將全面預算管理整個流程都納入考核范圍，而不能僅以項目的某個階段成果為考核對象。一方面，應加強全面預算在項目建設(shè)過程中的滲透力，建立動態(tài)的預算執(zhí)行監(jiān)督機制，時刻跟蹤預算的執(zhí)行效果。要完善預算管理系統(tǒng)，使其包含利潤預算、收入預算、成本預算、稅金預算、費用預算、人員預算、各項資產(chǎn)預算等。具體各預算項目，還要有以同行業(yè)其他企業(yè)數(shù)據(jù)、本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行縱向、橫向的對比分析，找出差異及差異形成的原因，制定出合理的預警制度和提出改進性措施。

另一方面，要強化全面預算管理的貫徹和落實程度，在制訂具有先進性、導向性、可控性、可行性、系統(tǒng)性，并能夠與企業(yè)內(nèi)、外部相適應的預算目標后，應以具體績效考核目標對象需要實際承擔的年度預算考核指標總量，作為績效考核指標依據(jù)。最后，工程項目型企業(yè)應切實保證預算考核標準、最終獎懲結(jié)果的準確性，確保預算考核結(jié)果公正、公平、公開，認真撰寫包含預算執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、分析考核指標與考核情況說明等內(nèi)容的考核報告，并對預算執(zhí)行業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、努力方向等方面給出中肯的考核評語，及時將預算考核結(jié)果予以歸檔和發(fā)布。

工程項目型企業(yè)經(jīng)過嚴格的預算執(zhí)行管控和監(jiān)督措施后，可有效保障項目的施工質(zhì)量和進度。工程項目型公司可以通過平衡計分卡的方法建立預算績效考評制度體系，并注重短期目標與長期目標的平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡、結(jié)果性指標與動因性指標的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡，為員工的績效評估提供標準、工具或指南?？梢砸酝顿Y回報率、凈資產(chǎn)收益率、自由現(xiàn)金流量、預算指標達成率、市場份額、合同中標率、項目的施工進度、設(shè)備利用率、存貨周轉(zhuǎn)率、工程完工優(yōu)良程度、員工培訓計劃完成率、員工操作熟練度、員工滿意度等具體指標，建立預算績效考核體系，還可以結(jié)合kpi指標的合理配置，對材料庫存的完好率、結(jié)算及時性、采購金額比率進行合理的評估，以定量、定性地考核員工的工作成果，推動員工積極完成工作內(nèi)容。

（六）建立完善的信息交流平臺

工程參建各方在項目建設(shè)全過程中，應合力搭建完善的信息交流平臺，充分運用現(xiàn)代信息和通信技術(shù)以及其他合適的手段，相互傳遞、交流和共享項目信息和知識。一方面，管理人員應當以施工企業(yè)的實際特點為基礎(chǔ)全面地收集預算信息，并將這些信息進行統(tǒng)一的標準化，企業(yè)應從各個業(yè)務(wù)單位抽調(diào)骨干人員成立協(xié)調(diào)小組全面對接預算管理工作，通過構(gòu)建交流平臺高效對接信息數(shù)據(jù)。財務(wù)部門在制定全面預算時，應該與協(xié)調(diào)小組進行溝通，明確各個關(guān)鍵性指標結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，分解公司整體的預算目標。另一方面，在實施全面工程預算管理時，小組成員要對公司和企業(yè)運轉(zhuǎn)狀況等因素進行跟蹤和分析，做好工程造價費用管理經(jīng)驗的總結(jié)工作，分析各個部門之間費用差異情況，以及各個工程項目之間資金收支差異的情況，從而有效地保證各個工程項目經(jīng)理和部門都能夠明確工程造價，多方面論證和討論預算追加申請情況，明確是否有必要追加預算。

（七）建立中心指導體系

在全面預算管理過程中，工程項目型企業(yè)應當通過對企業(yè)各項戰(zhàn)略目標的分析，明確整個企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。企業(yè)管理者應構(gòu)建中心性的指導系統(tǒng)，指引企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，完善中心化的指導架構(gòu)，以正確指導公司的戰(zhàn)略決策方案的制訂，使企業(yè)能合理地開展各項經(jīng)營活動。

四、結(jié)束語

企業(yè)的全面預算管理不僅可以指導企業(yè)的發(fā)展方向，還可以分析企業(yè)具體的運行情況，有助于企業(yè)合理地開展各項經(jīng)營活動。工程項目型企業(yè)全面預算管理體系的建立要以工程項目特征為依據(jù)，運用混合式的預算編制方式，在實際工作中各管理層、職能部門進行相互溝通，有效保障工程項目各項資源的合理配置。全面預算應以正式文件批準下達，各預算執(zhí)行單位應認真組織實施，并明確責任部門和最終責任人，以確保實現(xiàn)年度預算目標。

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