G公司全面預算管理存在的問題及對策

彭杉

[摘 要]管理會計作為企業(yè)管理的重要組成部分，是當前會計發(fā)展的大趨勢，而全面預算管理是管理會計在企業(yè)得以落地的主要抓手。雖然大多數(shù)行業(yè)內公司實施了全面預算管理，但是浮于表面的多，管控落地的少。文章以一家提供城市更新項目咨詢顧問的輕資產服務型公司G為例，就G公司在全面預算管理中遇到的問題進行探討，提出深化全面預算管理的合理化建議。全面預算管理能使企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化，也便于企業(yè)在獲得經(jīng)營信息后及時調整戰(zhàn)略部署，對長期或短期的企業(yè)經(jīng)營目標都有實際指導意義。

[關鍵詞]G公司;全面預算管理;績效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.24.160

1 引言

預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內的經(jīng)營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動的改善和調整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。

2 全面預算管理的意義

2.1 是落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要管理會計工具

全面預算管理是企業(yè)以公司的戰(zhàn)略目標為導向，對未來一定期間的經(jīng)營活動和財務成果進行全面預測和規(guī)劃，幫助企業(yè)科學合理的配置資源;它通過對實際運營的指引、推動和把控，將企業(yè)的經(jīng)營計劃落到實處，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2 有助于優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

全面預算管理包括業(yè)務預算管理和財務預算管理。業(yè)務預算是基礎，是業(yè)務部門對未來的工作計劃的貨幣化表現(xiàn)，由項目部門來考慮和擬定，但往往出于本位主義，僅考慮業(yè)務發(fā)展和發(fā)展需要的資源，可能會出現(xiàn)目標與資源不匹配的情形。財務部門通過對業(yè)務預算的綜合平衡，統(tǒng)籌安排，可以提高資源配置與業(yè)務匹配度，減少資源浪費，降低公司運營成本，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.3 有效提升部門協(xié)同能力

從項目周期假設到人員定編，從項目拓展布局到成本預測，從市場形勢預判到收入估計，只有各部門緊密配合才能編出滿足公司管理要求、引導公司發(fā)展的全面預算方案。公司通過編制項目預算，組織各個部門將資源進行整合分配;通過預算分析會議的召開，各部門各層級可以了解到公司的運營情況。部門間根據(jù)自己所掌握的信息進行溝通和交流，確保信息的及時傳遞和分享，同時避免某個部門形成信息壁壘或信息孤島。

3 G公司全面預算管理中存在的問題

3.1 未能選擇合適的預算編制方法

G公司是一家提供城市更新項目咨詢顧問的輕資產服務型公司，目前采用增量預算法來編制預算。然而G公司處于一個生產周期相對較長的城市更新行業(yè)，各年度的收入和成本費用支出內容均不相同，增量預算法并不適合G公司。G公司在制定預算指標時，根據(jù)上級運營部門的要求，需要制定與上年相比保持一定增長率的利潤指標。財務部門以上年財務數(shù)據(jù)為基礎，考慮增長率對當年度的收入成本費用進行預計，確定收入、利潤、人均費效比等預算指標。未考慮收入實現(xiàn)的預計時間，也未囊括導致增長率異常的必須發(fā)生的費用。一短一長，預算指標與實際經(jīng)營情況差距甚遠。

3.2 預算執(zhí)行不到位，多發(fā)預算調整事件

由于G公司采用增量預算法編制年度預算，且上級運營部門要求利潤指標較上年相比需保證一定的利潤增長率，部分無規(guī)律性的大額費用無法納入年度預算方案，形成較多預算外事項和超預算事項，從而造成多次報批，導致業(yè)務發(fā)展緩慢和高成本。

3.3 預算考核體系不完善

G公司采用員工績效與公司的凈利潤、人均費效比等指標掛鉤的考核方案。而G公司受業(yè)務特點的影響，根本無法保持規(guī)律的利潤增長速度。年度考核時，因預算指標無法客觀衡量公司當年度形成的業(yè)績成效，考核結果有失公允，造成業(yè)務拓展不好的年份員工收入低，業(yè)務拓展好的年份員工收入仍然低的局面，對員工的工作積極性造成了一定的打擊，也不利于調動各部門達到預算目標的積極性。

4 提高全面預算管理水平的具體辦法

G公司應根據(jù)行業(yè)特點，建立適應自身運營特點的預算管理體系：明確預算管理的組織架構;確立預算管理流程和制度規(guī)范;采用合適的預算編制和執(zhí)行管理辦法;加強項目拓展的全生命周期管理。

4.1 建立項目預算和年度預算雙閉環(huán)全面預算管理體系

G公司要想真正發(fā)揮全面預算的管理作用，應采用以項目拓展全周期為主、年度運營為輔的雙閉環(huán)全面預算管理體系，實現(xiàn)項目預算與年度預算的有機結合。

4.1.1 采用項目預算法編制項目預算

項目預算是按項目周期為單位來編制一個項目運營狀況和運營成果。采用項目預算法來編制全面預算，能夠包含所有與項目有關的收入成本，容易計量項目的可實現(xiàn)利潤。

在預算編制過程中，項目部應積極參與，對項目未來3～5年的發(fā)展進行研判;以過去相似項目的成功數(shù)據(jù)為標桿，通過對可能發(fā)生的一些重要事件進行深入分析調整。根據(jù)以往的資料和市場研判，管理者和項目部進行充分的溝通，闡明公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，以及準備如何實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。項目部根據(jù)領導者意圖，將公司的戰(zhàn)略目標分解到業(yè)務目標，制訂業(yè)務計劃。

項目部從項目出發(fā)，根據(jù)工作計劃，以取得供地為起點，通過對業(yè)務過程的推演，倒推項目拓展過程中需要公司配置的資源，考慮關鍵運營指標，明確工作計劃與項目拓展預算的推導邏輯，形成部門層面的項目經(jīng)營預算草案。

財務部門根據(jù)業(yè)務部門上報的項目經(jīng)營預算草案，按財務口徑對其進行羅列匯總，生成財務預算方案的框架。財務部應綜合考慮公司的經(jīng)濟業(yè)務特點、管理水平、營運周期等因素，收集同行業(yè)經(jīng)營信息，對人力成本和其他成本進行綜合平衡。

公司的主要成本是人力成本，管好了人力成本，就等于管好了公司預算的半壁江山。人力成本，一是要確定薪酬水平，二是要確定在職人數(shù)。財務部門要與業(yè)務部門、人事部門、運營部門緊密溝通，了解行業(yè)內各層級崗位的薪酬水平，考慮吸引人才的需求，可以在中位數(shù)的基礎上上浮一定比例來確定人力成本預算;研判公司人員與項目的配比關系，以及項目的不同階段，對工作人員的數(shù)量和能力需求，以及如何在項目間調配人員以減少公司整體的人工成本。