楊永清：超越“自我”的蘇美達(dá)

董聞

疫情不僅沖擊著我們每個(gè)人的正常生活，更對(duì)企業(yè)帶來大宗商品價(jià)格巨幅波動(dòng)、人民幣匯率升值、海運(yùn)費(fèi)暴增、部分產(chǎn)品出口退稅取消等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

2021年7月中旬，南京祿口機(jī)場(chǎng)突發(fā)新冠疫情并造成國(guó)內(nèi)局部蔓延，疫情形勢(shì)嚴(yán)峻，全城封閉，全員多次核酸檢測(cè)，絕大多數(shù)在寧企業(yè)只能居家辦公，企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)再受沖擊。

8月上旬，央企國(guó)機(jī)集團(tuán)下屬蘇美達(dá)如期發(fā)布半年報(bào)，上半年?duì)I收在上一年度增長(zhǎng)15.08%的基礎(chǔ)上再次同比增長(zhǎng)81.3%，歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)50.64%（上年度同期同比增長(zhǎng)20.92%）;投資者贊揚(yáng)其增長(zhǎng)強(qiáng)勁、高效發(fā)展者有之，疑惑其品種繁雜、專業(yè)不夠者有之。

8月中旬，在南京德爾塔新冠疫情防控形勢(shì)有所好轉(zhuǎn)之際，《董事會(huì)》雜志總編輯等一行帶著業(yè)內(nèi)各方的問題，專程赴蘇美達(dá)總部，與公司黨委書記、董事長(zhǎng)楊永清先生面對(duì)面交流。

?關(guān)于疫情

《董事會(huì)》：蘇美達(dá)這兩年扛住了疫情沖擊，靠的是什么？

楊永清：去年由于突發(fā)疫情的影響，經(jīng)營(yíng)一度非常困難，后來國(guó)家應(yīng)對(duì)疫情堅(jiān)強(qiáng)有力，經(jīng)濟(jì)走勢(shì)是先抑后揚(yáng)，今年受國(guó)內(nèi)外波動(dòng)影響，情況比較復(fù)雜，我們的判斷是先高后低，特別是當(dāng)前上游的漲價(jià)傳導(dǎo)到下游，實(shí)體經(jīng)濟(jì)更加不易，風(fēng)險(xiǎn)防控也需要比以前更加嚴(yán)格。蘇美達(dá)的主營(yíng)業(yè)務(wù)分為兩塊：一是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，二是產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。近段時(shí)間，在危機(jī)到來時(shí)，我們能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，是因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)對(duì)外部變化反應(yīng)足夠快，是因?yàn)槲覀兊年?duì)伍專業(yè)化程度足夠高，是因?yàn)槲覀儗?duì)經(jīng)濟(jì)政策及大環(huán)境的深入學(xué)習(xí)與研究，是因?yàn)槲覀兲崆皩?duì)風(fēng)控的重視。一支會(huì)打仗敢打仗的人才隊(duì)伍，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2020年是很困難的一年，市場(chǎng)波動(dòng)巨大，比如去年三四月份我們有一個(gè)多億美元的合同，都生效了，因突發(fā)疫情被客戶取消了。類似這樣極端的情況不是一例，但我們想盡各種辦法，直面問題，積極應(yīng)對(duì)，不僅扛過去了，還抓住了市場(chǎng)快速變化中出現(xiàn)的一些機(jī)會(huì)，去年我們業(yè)績(jī)還創(chuàng)了歷史新高;今年我們的半年報(bào)再創(chuàng)新高，有領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)我們說蘇美達(dá)面對(duì)危機(jī)考驗(yàn)是化危為機(jī)了。

楊永清：為什么我們能扛住沖擊？因?yàn)樘K美達(dá)的“體質(zhì)”好，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織，其實(shí)就跟人一樣，體質(zhì)不好，冬天來了，危機(jī)來了，就會(huì)出問題。

企業(yè)的“體質(zhì)”好，表現(xiàn)在一是對(duì)市場(chǎng)變化高度敏感。當(dāng)外部有突發(fā)情況時(shí)，我們第一時(shí)間看到了，而且不光看到，還要能反應(yīng)過來，要有應(yīng)對(duì)并且滿足市場(chǎng)變化的能力。蘇美達(dá)是一個(gè)組織，我把她當(dāng)作一個(gè)人看待，當(dāng)組織外部發(fā)生變化時(shí)，我們具有能比同行快半拍的反應(yīng)能力。一句話，我們組織反應(yīng)能力幫我們跨過了林林總總的這些坎。

二是我們團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力強(qiáng)，能做到像人的四肢一樣協(xié)調(diào)有力。這兩年我們確實(shí)遇到了很多挑戰(zhàn)，比如去年剛開始做防護(hù)服是給國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的，但轉(zhuǎn)眼國(guó)內(nèi)就供大于求，國(guó)外需求強(qiáng)烈，我們就把眼光轉(zhuǎn)向國(guó)外，而出口防護(hù)服面臨著海關(guān)監(jiān)管調(diào)整等一系列新的挑戰(zhàn)，監(jiān)管政策不斷調(diào)整，我們快速的適應(yīng)，順利完成了防疫物資的出口，一年做了近5億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了同行的前列。今年更是如此，7月29日，國(guó)家發(fā)通知8月1日鋼材出口取消補(bǔ)貼，而因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)專業(yè)，并且各部門面對(duì)變化快速協(xié)調(diào)，問題也就解決得比較好。

三是企業(yè)的文化優(yōu)秀，是經(jīng)得起實(shí)踐考驗(yàn)的重要原因。蘇美達(dá)在發(fā)展過程中積累了完整的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和管理制度體系，這些理念和制度體系是企業(yè)文化的核心主體，是一個(gè)企業(yè)的靈魂，讓我們面對(duì)不確定性時(shí)，不埋怨，不抱怨，不找借口，而是集中力量，直面問題，想辦法，支持保障著我們可以在大風(fēng)大浪來臨時(shí)及時(shí)調(diào)整航向，以比別人更快的反應(yīng)化險(xiǎn)為夷。

《董事會(huì)》：疫情對(duì)我們的沖擊是全方位的，體質(zhì)好只能在生理層面形成抗體。?

《董事會(huì)》：如何“心理免疫”呢？

楊永清：說到疫情的影響，深有感觸，7月19日出了一次差，回南京就變“黃碼”了，哪也去不了。去年三月份，印象更深刻，一天一個(gè)變化，先是國(guó)外客戶訂單取消了，然后又是防護(hù)服的面料拿不到，防護(hù)服做好了，出口政策調(diào)整又要面臨新問題，面對(duì)日趨增強(qiáng)的不穩(wěn)定性和不確定性，我們?cè)趺崔k？

我記得非常清楚，2020年3月23日的黨委會(huì)上，我向公司內(nèi)各級(jí)負(fù)責(zé)人提出了：“三個(gè)一”，對(duì)我們應(yīng)對(duì)不確定性起到了很大的幫助作用。一是多問一個(gè)問題。如果發(fā)生了沒想到的事情怎么辦？我的答案是，沒有人知道答案，我們一定要自己想辦法。蘇美達(dá)是一家多元化的企業(yè)，造船、服裝、光伏太陽能、污水處理、發(fā)電機(jī)……沒有一個(gè)人什么都懂，每個(gè)板塊的人必須做自己行業(yè)的專家，早早地問自己這個(gè)問題，如果這樣，怎么辦。二是加強(qiáng)一個(gè)專項(xiàng)工作，即風(fēng)險(xiǎn)防控。在不確定性增加的情況下，我們面臨挑戰(zhàn)，我們的客戶和供應(yīng)商也在面臨挑戰(zhàn)，冬天來了，最先淘汰的就是弱者，所以我們就提出要對(duì)客戶和供應(yīng)商再進(jìn)行評(píng)審，風(fēng)險(xiǎn)防控要放到更加重要的位置。三是要有一份信心。要有自信。蘇美達(dá)是一家優(yōu)秀的企業(yè)，我們每一個(gè)子公司都是這個(gè)行業(yè)從業(yè)多年的行家里手，甚至于是所在行業(yè)的佼佼者，這么多年，蘇美達(dá)經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨都走過來了，我們每個(gè)人要有足夠的自信，我們能夠再接受風(fēng)雨的挑戰(zhàn)。面對(duì)變化挑戰(zhàn)，多問一個(gè)問題，堅(jiān)持一個(gè)專項(xiàng)，建立一份信心，這“三個(gè)一”很重要。

《董事會(huì)》：冷靜下來，保持理性，充分思考，積極反應(yīng)，重拾信心。

《董事會(huì)》：信心之外，策略有嗎？

楊永清：首先是專業(yè)。外界都說我們什么都做，好像不專業(yè)，但多元化不等于不專業(yè)。了解蘇美達(dá)的人都知道，其實(shí)這是一家很專業(yè)化的公司。我們做造船業(yè)務(wù)的人就造船，做光伏太陽能的就做清潔能源，做服裝的人就做服裝，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這些專業(yè)子公司不允許跨界！我們有一套自己的要求。因?yàn)槲覀兦宄?，我們是完全充分市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，不專業(yè)，沒有效率，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就打不贏。所以我們能掙到錢，還是靠專業(yè)，這是其一。

其二是合規(guī)，我們只賺我們?cè)撡嵉腻X，君子愛財(cái)取之有道，我們強(qiáng)調(diào)合規(guī)經(jīng)營(yíng)。我們是央企上市公司，對(duì)合規(guī)有著非常明確的要求，我們要求即使是我們的競(jìng)爭(zhēng)者這樣做了，賺錢了，“成功”了，只要不符合我們的價(jià)值觀，不合規(guī)，堅(jiān)決不做！因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到，不合規(guī)時(shí)間長(zhǎng)了一定會(huì)出問題。我們是央企，我們對(duì)自己的榮譽(yù)感看得很重。蘇美達(dá)有一個(gè)特點(diǎn)，就是我們絕不賭一時(shí)，我們力求行穩(wěn)致遠(yuǎn)。比如對(duì)于匯率的劇烈波動(dòng)，我們上下都有清晰的認(rèn)知，我們按照要求做好遠(yuǎn)期結(jié)售匯的安排，鎖定收益，這樣大家就可以集中精力把業(yè)務(wù)做好，只賺我們?cè)撡嵉腻X，不要受匯率波動(dòng)的影響，兩年下來，其實(shí)這么做也讓我們避開了一些陷阱、甚至是大坑。我們的合規(guī)、不賭、誠(chéng)信的理念，時(shí)間長(zhǎng)了，各合作方就能看到蘇美達(dá)在這方面的堅(jiān)持，就自然贏得了包括客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)在內(nèi)的各方對(duì)我們的信任，這是蘇美達(dá)得以良性循環(huán)或者說能讓每個(gè)板塊都掙錢的重要原因。

其三是理性，我們要隨時(shí)保持理性與冷靜。最近我常說，鮮花和掌聲最多的時(shí)候，可能也是最危險(xiǎn)的時(shí)候?，F(xiàn)在越來越多的人看好蘇美達(dá)，估計(jì)到年底，數(shù)字會(huì)更好看些。我們一定要冷靜，做企業(yè)最難的是，今天好，明天好，后天要更好。我們知道每年到十二月底就再次歸零，新年元月又是一個(gè)新的開始。我們不求一時(shí)一勢(shì)，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，審慎行事，這些對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展不可或缺。

《董事會(huì)》：不斷超越自我，許多偉大的公司就是這樣脫穎而出的。

關(guān)于出生

《董事會(huì)》：蘇美達(dá)到底是怎么“冒出來”的？

楊永清：蘇美達(dá)是資本市場(chǎng)上的“新兵”，公司早在改革開放之初——1978年就已經(jīng)成立了，與國(guó)家改革開放同齡，CMEC江蘇公司是我們的前身，隸屬中國(guó)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司。當(dāng)時(shí)，全國(guó)各省都有這樣一個(gè)分公司。

當(dāng)時(shí)鼓勵(lì)出口是為了給國(guó)家掙外匯，我們從出口機(jī)電產(chǎn)品開始做貿(mào)易，到了1998年我們面臨很大挑戰(zhàn)，因?yàn)榧尤隬TO前夕，外貿(mào)的經(jīng)營(yíng)權(quán)放開了，外貿(mào)就沒有了什么門檻，很多進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)骨干紛紛離職單干，對(duì)當(dāng)時(shí)的外貿(mào)公司造成了巨大沖擊。

當(dāng)時(shí)的公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，把公司內(nèi)每個(gè)部門獨(dú)立重新成立了一個(gè)個(gè)子公司，做機(jī)電的部門成立了機(jī)電公司，做船舶的部門成立了船舶公司，公司職工拿錢進(jìn)去，蘇美達(dá)的員工持股從1998年就開始做了。從小開始，一步一步艱難走來，有點(diǎn)意外的是，竟然每個(gè)子公司都做出來了，走過來了，這就是蘇美達(dá)多元化的由來。

《董事會(huì)》：表面上你們是資本市場(chǎng)的“新兵”，但其實(shí)你們?cè)缇褪腔旌纤兄频摹袄蠈ⅰ绷恕?/b>

楊永清：正是1998年的員工持股體制的建立，漸漸的，員工的活力動(dòng)力激發(fā)了出來，再加上公司的戰(zhàn)略、管理和文化，讓蘇美達(dá)一路在風(fēng)雨中走了過來，在蘇美達(dá)成立三十年的時(shí)候，基本已經(jīng)看不到太多兄弟省市的同行分公司了，到成立四十年時(shí)，已經(jīng)差不多獨(dú)樹一幟了，我們成了國(guó)內(nèi)僅存的“老字號(hào)”的機(jī)械設(shè)備的省公司。伴隨著40多年體制機(jī)制的創(chuàng)新實(shí)踐，我們就是這樣“冒出來”的。

楊永清：至于剛才講的什么都做的公司，我還是要強(qiáng)調(diào)，雖然現(xiàn)在外界看蘇美達(dá)很多元化，但是每個(gè)業(yè)務(wù)都是很專業(yè)的人在做，都是經(jīng)過二、三十年的時(shí)間考驗(yàn)積累、打磨留下來的。蘇美達(dá)是在一個(gè)完全充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷環(huán)境中不斷發(fā)展壯大的，能夠生存并發(fā)展，因?yàn)閷I(yè)，因?yàn)轶w制激發(fā)出來的活力動(dòng)力。

我們極為重視專業(yè)化，但我們同時(shí)更明白適者生存這個(gè)市場(chǎng)法則。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，我們現(xiàn)在非常審慎探索個(gè)別新業(yè)務(wù)，比如大健康。但我們主要還是深耕我們熟悉的業(yè)務(wù)，我們要求這些業(yè)務(wù)在它的細(xì)分市場(chǎng)里都要做到是頭部企業(yè)或保持頭部位置。

《董事會(huì)》：投資者要是能看到各子公司的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先報(bào)告，就會(huì)減輕市場(chǎng)對(duì)你們的疑惑。

關(guān)于價(jià)值

《董事會(huì)》：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，蘇美達(dá)還有什么核心價(jià)值？

楊永清：我覺得看懂蘇美達(dá)，應(yīng)該是換個(gè)角度倒過來看的，就是要問一個(gè)問題，1978年一起成立的各個(gè)省的那么多的機(jī)械設(shè)備公司現(xiàn)在都怎么樣了？為什么這么多的公司不容易找到了？而江蘇的這家公司現(xiàn)在更名為蘇美達(dá)還在闊步前行。我認(rèn)為祖國(guó)的崛起、上級(jí)的正確領(lǐng)導(dǎo)以及公司的戰(zhàn)略、管理、文化是最為重要的，同時(shí)在這個(gè)過程中對(duì)蘇美達(dá)來說，還有一個(gè)很重要的就是1998年實(shí)施并踐行至今的骨干員工持股制度，解決了發(fā)展的活力和動(dòng)力問題。

是的，有了好的體制機(jī)制，同時(shí)，有了好的企業(yè)文化，好的發(fā)展戰(zhàn)略，好的風(fēng)險(xiǎn)管控，這樣才能走得更遠(yuǎn)。機(jī)制用好，能吸引到一批優(yōu)秀的人來，大家一起努力，以構(gòu)建“事業(yè)共同體、利益共同體、命運(yùn)共同體”為目標(biāo)，就會(huì)給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力;形成了國(guó)家、企業(yè)、員工共贏的良好格局。

我對(duì)此感受太深，我是1990年到蘇美達(dá)的，到1998年400萬成立公司時(shí)，沒人愿意入股，員工持股被戲稱是“金手銬”，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)要一個(gè)一個(gè)去動(dòng)員入股，三到五年以后，公司才慢慢好起來，好起來以后大家才愿意入公司股票。30多年的公司的實(shí)踐和實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)證明，這是一套好的制度，是促進(jìn)公司發(fā)展的好的制度?，F(xiàn)在中央提出要推進(jìn)混合所有制改革，要推進(jìn)骨干員工持股制度是非常英明的決策。

今天蘇美達(dá)是上市公司，對(duì)投資者來說，這樣的機(jī)制好不好？我說如果你是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的，那這個(gè)一定是不錯(cuò)的選擇，為什么？因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能留住最優(yōu)秀的人，因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能激發(fā)優(yōu)秀人才的活力、潛力、動(dòng)力。只要我們能持續(xù)地吸引和留住優(yōu)秀的人才，不用揚(yáng)鞭自奮蹄，這個(gè)公司的明天就一定會(huì)更好。難道不是嗎？就像我一直打的比方，一個(gè)家庭有兩個(gè)孩子，孩子出息了，這個(gè)家庭就一定興旺了。所以我們公司的核心價(jià)值觀是行穩(wěn)致遠(yuǎn)，我們的追求是今天好，明天好，后天要更好。

《董事會(huì)》：有體制保障的長(zhǎng)期主義，離不開好的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是董事會(huì)、更是董事長(zhǎng)的首要職責(zé)。

關(guān)于戰(zhàn)略

《董事會(huì)》：多元化的集團(tuán)怎么制定集團(tuán)戰(zhàn)略？

楊永清：董事長(zhǎng)的首要職責(zé)確實(shí)是抓戰(zhàn)略，但不等于說這只是董事長(zhǎng)一個(gè)人的事。在蘇美達(dá)，無論是董事會(huì)管理，還是經(jīng)營(yíng)班子管理，我們都是比較開放的，有什么問題大家一起來討論，群策群力。

今年是“十四五”戰(zhàn)略元年，我們又是多元化企業(yè)，因此是否能有一個(gè)戰(zhàn)略能引領(lǐng)公司全局至關(guān)重要。過去我們是每個(gè)公司做一個(gè)戰(zhàn)略，然后合到一起就是公司戰(zhàn)略。但這次不一樣，我們提出來要做戰(zhàn)略引領(lǐng)。

楊永清：如何引領(lǐng)？就是跟我們各個(gè)子公司充分討論，我們確實(shí)花了比較多的時(shí)間。制定戰(zhàn)略以前，一個(gè)一個(gè)公司討論，公司聽取各個(gè)子公司的意見。當(dāng)我們碰到熱點(diǎn)難點(diǎn)時(shí)，第一想到的是研討會(huì)，研討會(huì)的好處就是可以頭腦風(fēng)暴，決策是所有人的思想共振的結(jié)果，研討的過程就是思想統(tǒng)一的過程，這個(gè)過程是非常有利于后邊戰(zhàn)略執(zhí)行的。同時(shí)，充分尊重子公司的戰(zhàn)略，公司有公司的想法，但是子公司對(duì)于具體的經(jīng)營(yíng)策略要充分尊重。他們才是專家，我也不認(rèn)為蘇美達(dá)總部的人什么都懂，因?yàn)榭偛康娜水吘共辉趹?zhàn)斗一線。

經(jīng)過公司上下反復(fù)討論，大家形成了共識(shí)：打造數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的國(guó)際化產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際相互促進(jìn)的雙循環(huán)標(biāo)桿企業(yè)，是蘇美達(dá)“十四五”的戰(zhàn)略定位。這個(gè)戰(zhàn)略定位把我們12個(gè)二級(jí)子公司都放進(jìn)去了。而且結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)，把當(dāng)前的趨勢(shì)和重點(diǎn)都明確了，各級(jí)子公司對(duì)我們新戰(zhàn)略都比較認(rèn)可。

蘇美達(dá)要做一個(gè)好的上市公司，董事會(huì)治理十分關(guān)鍵。我們充分尊重獨(dú)立董事的意見和觀點(diǎn)，比如，我們會(huì)把公司階段性的工作發(fā)給獨(dú)立董事，董辦會(huì)陪獨(dú)立董事們?nèi)ト魏我粋€(gè)公司調(diào)研，重要的董事會(huì)議題我們會(huì)提前跟獨(dú)立董事討論，我對(duì)董事會(huì)的要求是打造學(xué)習(xí)研究型董事會(huì)、科學(xué)決策型董事會(huì)，對(duì)董事們我們不遮掩、無禁區(qū);同時(shí)，我們也希望并要求獨(dú)立董事對(duì)蘇美達(dá)的發(fā)展負(fù)責(zé)任。半年報(bào)出來以后，成績(jī)不錯(cuò)，獨(dú)立董事們都很高興。這是大家共同努力的結(jié)果。

《董事會(huì)》：把制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程變成企業(yè)發(fā)展思路的大討論，由此打造“戰(zhàn)略引領(lǐng)、上下同心”的局面，是一個(gè)好招。

《董事會(huì)》：怎么處理好集團(tuán)與子公司這種“上”“下”的關(guān)系？

楊永清：蘇美達(dá)是一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，外界有什么變化，企業(yè)要能敏感的捕捉到。這對(duì)蘇美達(dá)來說，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)大了以后，就容易有大企業(yè)病，我理解大企業(yè)病的表現(xiàn)是對(duì)市場(chǎng)和戰(zhàn)斗一線的反應(yīng)不敏感了、遲緩了，本質(zhì)就是形式主義和官僚主義。我們平時(shí)處理的很多具體事項(xiàng)，遇到的很多情況都和公司與子公司的關(guān)系或權(quán)限相關(guān)。蘇美達(dá)是怎么做的？一是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)上是充分授權(quán)的，授權(quán)充分和管理并不矛盾，對(duì)于重要節(jié)點(diǎn)，比如投資、三重一大等，還是要管理。二是蘇美達(dá)強(qiáng)調(diào)賦能。我理解的賦能是對(duì)管控的一種突破。賦能就是公司盯著子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的難點(diǎn)和需要，想其所想，這樣一來，賦能就改變了原來的管控思路，賦能就是要打破官僚主義和形式主義，我們的目標(biāo)就是要打勝仗。三是對(duì)于子公司的組織來說，我們提出：小前端+大平臺(tái)。三五個(gè)人組成一個(gè)工作組，這就是一個(gè)小前端，走在面向客戶和全球市場(chǎng)的最前沿，要對(duì)市場(chǎng)非常敏感，瞄準(zhǔn)了方向之后，扁平式的大平臺(tái)就要及時(shí)跟上。一定要保持對(duì)市場(chǎng)的敏感度，這也是我最看重的?！百x能”也是對(duì)管理的一次新的認(rèn)識(shí)，賦能和管控不矛盾。我們賦能的核心就是打勝仗。當(dāng)然，打勝仗需要體制機(jī)制，需要企業(yè)文化、戰(zhàn)略、風(fēng)控等協(xié)同配合在一起，才有可能。

《董事會(huì)》：當(dāng)下很多集團(tuán)強(qiáng)調(diào)管控，決策權(quán)上移，而你們強(qiáng)調(diào)賦能。確實(shí)不一樣。

《董事會(huì)》：怎么解讀企業(yè)家精神？

楊永清：一是審勢(shì)。在不確定性中尋找確定性，是一把手最要關(guān)心的事。在我看來，學(xué)習(xí)是減少不確定性的重要途徑?，F(xiàn)在的變化越來越快，作為企業(yè)家，方向比努力更重要，看清楚前進(jìn)的方向是第一位的，否則方向錯(cuò)了，那就全錯(cuò)了。持續(xù)的學(xué)習(xí)，審勢(shì)取勢(shì)，是企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。

二是創(chuàng)新。我理解的創(chuàng)新是實(shí)事求是的創(chuàng)新，是解決問題的創(chuàng)新。我反對(duì)不負(fù)責(zé)任的、盲目的，特別是假借創(chuàng)新名義的冒險(xiǎn)式創(chuàng)新，因?yàn)樽畲蟮娘L(fēng)險(xiǎn)是無知者無畏。我更加推崇和看重的是求真務(wù)實(shí)的創(chuàng)新、微創(chuàng)新。我喜歡一句話，在正確的方向上堅(jiān)持小步快走，用不了多久回頭看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你走在別人前面。我認(rèn)為這句話比較有力量。1的365次方還是1，但1.01的365次方是37.8。差別很大。

董事會(huì)雜志陳欣總編（左中），谷學(xué)禹（左一）采訪交流中

三是引領(lǐng)。在困難和挑戰(zhàn)面前如何鼓舞大家的士氣，樹立必勝的信心，這非常關(guān)鍵。任何企業(yè)在發(fā)展中一定會(huì)遇到各種困難，關(guān)鍵是領(lǐng)頭人努力做到不埋怨、不抱怨，態(tài)度積極堅(jiān)定信心，還要隨時(shí)對(duì)奮斗者給與肯定，當(dāng)然身先士卒、和團(tuán)隊(duì)一起共克時(shí)艱必不可少。

四是擔(dān)當(dāng)。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上就要負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@是領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)你的信任。在蘇美達(dá)，我們特別強(qiáng)調(diào)信任，人與人之間最重要的是信任，信任即責(zé)任，責(zé)任須擔(dān)當(dāng)。

五是知不足。我很清楚蘇美達(dá)還有許多不足：蘇美達(dá)盡管現(xiàn)在是國(guó)際化企業(yè)，但離國(guó)際一流企業(yè)還有很大差距。盡管蘇美達(dá)在和150個(gè)國(guó)家做生意，但國(guó)際化企業(yè)所具備的文化的國(guó)際化、管理的國(guó)際化、人才的國(guó)際化，我們遠(yuǎn)沒有都做到。特別是國(guó)際化的并購(gòu)重組，過去的一些經(jīng)歷使我深刻認(rèn)識(shí)到兼并容易整合難，整合容易融合難，融合的根本是理念價(jià)值觀和文化的融合。

還有是數(shù)字化。我們強(qiáng)調(diào)的比較多，但做的不夠。蘇美達(dá)的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)行業(yè)居多，數(shù)字化是必選之路，我一直說，數(shù)字化不是選擇題，而是必答題，這個(gè)認(rèn)識(shí)我們是有的。從新冠疫情上看就更清楚了，只要有確診病例，密接及次密接人群就已經(jīng)被大數(shù)據(jù)第一時(shí)間鎖定。依據(jù)這些數(shù)據(jù)信息，各地政府開始決策，所以大數(shù)據(jù)的重要性一目了然。最近我們的行動(dòng)力加快了，今年我們引進(jìn)了優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，成立了美達(dá)貝殼公司，打造跨境電商數(shù)智平臺(tái)，同時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)和各子公司一起發(fā)力，比如技術(shù)、五金、紡織公司就先行啟動(dòng)了，同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)數(shù)字化一定要結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要來推動(dòng)。還是這句話，不為數(shù)字化而數(shù)字化，打勝仗才是關(guān)鍵。

《董事會(huì)》（點(diǎn)評(píng)）：想清楚企業(yè)的“出生、戰(zhàn)略與價(jià)值”，就像人想明白自己的“人生三問”，是企業(yè)家必須完成的任務(wù)。

蘇美達(dá)早先實(shí)施的員工持股體制，符合國(guó)務(wù)院國(guó)資委《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案》的精神，而蘇美達(dá)這40年的實(shí)踐，又正是對(duì)這個(gè)體制最好的例證。當(dāng)然，如何繼續(xù)保持并進(jìn)一步完善這一制度優(yōu)勢(shì)，并激發(fā)出新的制度溢價(jià)，是蘇美達(dá)人永恒的課題。

蘇美達(dá)明確了“十四五”的戰(zhàn)略定位，在傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略上率先破局，在雙碳戰(zhàn)略目標(biāo)的確定上贏得先手，包括作為公眾公司在ESG投資績(jī)效與信息披露上引領(lǐng)同業(yè)，這些目標(biāo)不可謂不精準(zhǔn)，但難度極高，有待進(jìn)一步的實(shí)施計(jì)劃與實(shí)踐檢驗(yàn);打造全體蘇美達(dá)人的“三個(gè)共同體”生態(tài)圈，是邁向共同富裕之路的新長(zhǎng)征，道遠(yuǎn)且長(zhǎng)。

與楊董的對(duì)話，讓我們有身臨其境、治大“企”如烹小鮮的切身感受。蘇美達(dá)在一次次歸零，又一次次新的開始，隨著時(shí)間的推移，相信投資者與蘇美達(dá)——疑惑與解惑之間，相生相伴，相輔相成，相得益彰。