商業(yè)銀行派遣員工離職問(wèn)題研究

摘 要：黨的十九屆五中全會(huì)報(bào)告提出“要堅(jiān)持把發(fā)展經(jīng)濟(jì)著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上”。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就需要現(xiàn)金流的循環(huán)，而銀行作為貨幣的需求方同時(shí)又是資金的供給方，在協(xié)調(diào)現(xiàn)金資源中起著重要作用。當(dāng)前各個(gè)支行離職率上升給銀行帶來(lái)了一些負(fù)面影響。本文以H銀行南昌分行為例，分析了H銀行派遣員工離職率上升的關(guān)鍵因素，并綜合企業(yè)和員工兩方面的情況提出改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：銀行;離職傾向;派遣員工

一、引言

隨著我國(guó)新冠疫情防控的有力進(jìn)行，及以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局的逐漸形成，我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出穩(wěn)步發(fā)展的趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步向前離不開(kāi)金融機(jī)構(gòu)這座橋梁，金融機(jī)構(gòu)作為調(diào)配社會(huì)資金資源的紐帶，對(duì)各行各業(yè)起著十分重要的連接作用。銀行業(yè)“黃金時(shí)代”的過(guò)去對(duì)銀行業(yè)的員工隊(duì)伍的素質(zhì)提出了新要求。銀行這類金融機(jī)構(gòu)每年招聘新員工的人數(shù)供過(guò)于求，但銀行對(duì)人才管理存在偏差，使得“九零后”人才流失嚴(yán)重，對(duì)銀行發(fā)展造成了不利影響。究其原因，一方面是銀行內(nèi)部員工工作負(fù)荷過(guò)多，另一方面是銀行數(shù)量增多員工可選擇的范圍大。人才流失已然成為銀行必須面對(duì)的重要問(wèn)題。

二、H銀行南昌分行派遣員工離職情況分析

H銀行南昌分行設(shè)立于2011年，行內(nèi)貫穿“真誠(chéng)，所以信賴”的服務(wù)理念，堅(jiān)持“戰(zhàn)艦理論、懲惡揚(yáng)善，以業(yè)績(jī)論英雄”的企業(yè)文化，截至目前，分行表內(nèi)外資產(chǎn)超過(guò)900億元，貸款余額超600億元，行內(nèi)存款余額超400億元，并在贛州、九江、上饒等多地設(shè)立二級(jí)分行開(kāi)拓業(yè)務(wù)。2015年到2019年底，H銀行南昌分行派遣員工共離職83人，約占南昌分行在職員工總數(shù)的13.6%。下面就員工的離職情況做出說(shuō)明。

從H銀行南昌分行派遣員工離職情況來(lái)看，主要有以下特征。其一，離職人數(shù)呈現(xiàn)出逐年上升的趨勢(shì)。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，2015年至2019年離職人數(shù)分別為11人、12人、20人、16人、24人，離職人數(shù)在波動(dòng)中上升。有的員工已提交書(shū)面辭呈被領(lǐng)導(dǎo)挽留，也有一部分員工萌生離職的想法，并為跳槽作準(zhǔn)備。其二，離職員工工作時(shí)間并不長(zhǎng)。大部分員工工作經(jīng)驗(yàn)為2至4年，年齡也大多集中在25歲至32歲。部分員工認(rèn)為自己還年輕，借助銀行這個(gè)平臺(tái)增加社會(huì)閱歷，邊工作邊尋找適合自己的其他理想崗位，例如考取公務(wù)員、教師崗位或者其他事業(yè)單位編制。其三，離職員工就職崗位在基層的居多。派遣員工招聘入行，首先要在大堂經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理、柜員等基層崗位鍛煉幾年，待考核業(yè)績(jī)合格之后方可轉(zhuǎn)正，之后再通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)晉升其他崗位。這部分員工平時(shí)工作任務(wù)較為繁重，主要為吸收存款、銷售基金理財(cái)保險(xiǎn)、推廣信用卡等等。其四，年輕女性比例較高。女性通常能展示出溫婉親切的特征，代表銀行的形象風(fēng)采，因此基層崗位女性較多?；鶎訊徫慌詥T工在銀行上班時(shí)間普遍較長(zhǎng)。員工具體離職原因

歸納如下：

1.生活與工作之間的矛盾凸顯

員工的工作和生活是緊密聯(lián)系的，心理資本能在很大程度上影響員工工作態(tài)度，心理資本中包含了希望、自我效能感、樂(lè)觀和堅(jiān)韌，若是沒(méi)有這些，員工則會(huì)降低工作的滿意度，增加其離職傾向，員工家庭幸福感越強(qiáng)，他表現(xiàn)在工作上的態(tài)度越積極。生活與工作的平衡關(guān)系分兩個(gè)主體來(lái)闡述。

對(duì)于已婚員工來(lái)說(shuō)，員工組建家庭之后，家庭責(zé)任感與希望穩(wěn)定的意愿就會(huì)加強(qiáng)。已婚的員工更追求穩(wěn)定，在有家庭羈絆的情況下，他們不愿嘗試在其他行業(yè)從零開(kāi)始。一方面，員工在特定的某一行業(yè)工作幾年會(huì)形成固定的客戶圈，依靠這些客戶圈，員工可以以一帶十，以點(diǎn)帶面地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，離開(kāi)了這一固定群體意味著無(wú)法做到價(jià)值互換，沉沒(méi)成本高。另一方面，員工在離職后容易失去較高的固定收入來(lái)源，降低自己及家人的生活品質(zhì)。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，選擇在銀行業(yè)內(nèi)，就意味著要完成眾多指標(biāo)。如果個(gè)人不具備較強(qiáng)的抗壓能力和調(diào)節(jié)能力，工作的負(fù)擔(dān)和情緒無(wú)法有效排解，員工個(gè)人會(huì)變得非常壓抑，長(zhǎng)此以往就對(duì)工作失去自我效能感，也容易產(chǎn)生離職的想法。對(duì)家人來(lái)說(shuō)，工作擠占的時(shí)間長(zhǎng)，就意味著失去了一個(gè)能照顧家庭的幫手，讓員工無(wú)法承擔(dān)在家庭中一個(gè)稱職的父親或者母親的角色，夫妻雙方會(huì)因?yàn)槌袚?dān)責(zé)任的問(wèn)題引發(fā)爭(zhēng)吵，家庭不和諧會(huì)導(dǎo)致個(gè)人工作效率低下，為此員工的生活和工作很難平衡。

對(duì)于未婚員工來(lái)說(shuō)，年輕員工個(gè)人生活比較豐富，希望能有更多的時(shí)間發(fā)展愛(ài)好，工作時(shí)間太長(zhǎng)則會(huì)犧牲掉屬于自己的私人空間，長(zhǎng)此以往難免心生不滿。隨著抖音、小紅書(shū)、微博等社交產(chǎn)品的興起，互聯(lián)網(wǎng)催生的高收入網(wǎng)紅和博主進(jìn)入人們視野。這些新興自媒體撰稿人以其出色的口才和某方面的專業(yè)知識(shí)吸引了許多粉絲，疊加的粉絲效益以做廣告、售賣產(chǎn)品等方式取得了巨大利潤(rùn)。年輕員工也希望發(fā)展副業(yè)，通過(guò)這種方式在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中分得紅利。但這些業(yè)務(wù)需要消耗大量的時(shí)間研究，從取材、選品、洽談業(yè)務(wù)到視頻質(zhì)量層層把關(guān)。全職在銀行工作的員工沒(méi)有時(shí)間和精力分?jǐn)傇谶@些愛(ài)好上，因此工作與生活的矛盾就顯得更加明顯。

2.工作量與工作壓力的增加

綜合走訪調(diào)查和在銀行工作的實(shí)際體會(huì)，部分員工并不是“專業(yè)型人才”，而是“綜合性人才”。在銀行要完成的指標(biāo)多，且銀行員工在校園招聘和社會(huì)招聘時(shí)有嚴(yán)格的審批程序和數(shù)量要求，導(dǎo)致支行內(nèi)普遍人手不足。具體來(lái)講，一方面，銀行招聘時(shí)女性居多，在適婚年齡面臨著懷孕分娩的問(wèn)題，女性通常還需休產(chǎn)假三四個(gè)月。同時(shí)，國(guó)家為增加新生人口提倡二胎，使得生二胎的員工增加，這樣工作交接也變得更為頻繁。同一筆業(yè)務(wù)經(jīng)手幾個(gè)員工，無(wú)法做到順利交接，女性在懷孕生產(chǎn)時(shí)也無(wú)法做到正常溝通，降低了正常工作效率。在這期間，銀行歷經(jīng)整改或者學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)時(shí)，其他同事工作量驟增，承擔(dān)了更多的責(zé)任和壓力。另一方面，作為市級(jí)支行，H銀行南昌分行除了完成上級(jí)分行分配的任務(wù)之外，還得配合市級(jí)行政機(jī)構(gòu)的檢查。例如接受銀監(jiān)會(huì)的理財(cái)規(guī)范巡視巡查、主持行內(nèi)消防或安保等問(wèn)題的會(huì)議、培訓(xùn)在職員工的業(yè)務(wù)技能、學(xué)習(xí)黨內(nèi)事務(wù)和檢查違法違規(guī)業(yè)務(wù)。這些都加重了員工的工作負(fù)擔(dān)，隨著加班的常態(tài)化和幸福感的降低，使得職工離職傾向更加明顯。

除此之外，派遣員工在完成本職工作，例如大廳引流，辦理轉(zhuǎn)賬基礎(chǔ)的同時(shí)，還得努力銷售基金保險(xiǎn)，銷售貴金屬或辦理國(guó)際外匯等創(chuàng)收業(yè)務(wù)和一系列中間業(yè)務(wù)。派遣員工在常態(tài)化認(rèn)知上會(huì)比較尊重老員工或者部門領(lǐng)導(dǎo)。部分年長(zhǎng)的員工對(duì)待工作比較消極，常常把自己的工作分給派遣員工去做，不能做到人盡其責(zé)，使得基層職工銷售壓力增加。還有部分員工在工作中存在等掛靠的習(xí)慣，或者靠支行整體業(yè)績(jī)偏好來(lái)給自己增加業(yè)績(jī)，企圖蒙混過(guò)關(guān)，這使得員工的工作壓力普遍增大。

3.合理懲罰措施的缺失

銀行員工在盡職放款的過(guò)程中，還存在這種現(xiàn)象：客戶在辦理貸款之前態(tài)度很好并且保證能夠按時(shí)還款，在放款之后就找不到客戶本人。尤其是財(cái)務(wù)資金出現(xiàn)困難的客戶，他們未能按時(shí)還款以各種理由推脫見(jiàn)面，使銀行員工在貸后管理中遇到很大問(wèn)題，而客戶資金流斷裂通常意味著貸后不良的問(wèn)題，這些不良資產(chǎn)會(huì)使銀行利潤(rùn)下降，增加壞賬損失率，使企業(yè)面臨更大風(fēng)險(xiǎn)，所以有的管理層會(huì)對(duì)當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)放款的客戶經(jīng)理進(jìn)行處罰。銀行放款并不是一個(gè)人的決策行為，先是貸款客戶經(jīng)理整理書(shū)面貸款協(xié)議，核實(shí)客戶資產(chǎn)及各方面條件之后上報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，支行審批通過(guò)之后再通過(guò)分行上會(huì)集體決議。在貸后出現(xiàn)管理問(wèn)題的時(shí)候單獨(dú)扣罰某個(gè)客戶經(jīng)理績(jī)效，容易導(dǎo)致客戶經(jīng)理心生不滿。這種機(jī)制會(huì)打壓?jiǎn)T工的積極性，消磨其工作熱情，降低對(duì)工作的期待，最終容易使客戶經(jīng)理產(chǎn)生離職的想法。

4.派遣員工薪酬待遇較低

商業(yè)銀行由于每年的編制有限，在招聘大量員工入職的時(shí)候，通常會(huì)將編制給予研究生以及985院校、211院校及其他一本類院校的本科學(xué)生，而二本類及以下院校的則被列為派遣員工。有編制的學(xué)生在招聘入行時(shí)，通常和銀行直接簽訂勞動(dòng)合同;無(wú)編制的學(xué)生在招聘入行時(shí)，通常和第三方勞務(wù)公司簽訂合同。在和第三方勞務(wù)公司簽訂合同時(shí)，派遣員工和正式員工做同樣的工作，但五險(xiǎn)一金的繳納基數(shù)比正式員工低，相應(yīng)的五險(xiǎn)一金個(gè)人賬戶余額相對(duì)較低。在年底發(fā)放企業(yè)紅利、年終獎(jiǎng)、旅游基金、醫(yī)療基金時(shí)，派遣員工也沒(méi)有相應(yīng)份額。同時(shí)，部分理財(cái)客戶在了解到員工并非本行正式編制員工的這種情況后，出于保守觀念會(huì)認(rèn)為派遣員工隨時(shí)都會(huì)離開(kāi)銀行，自己在他們推薦下購(gòu)買的產(chǎn)品無(wú)法做到后期實(shí)時(shí)跟蹤和保障，所以不會(huì)接受該派遣員工推薦的產(chǎn)品，例如第三方代銷產(chǎn)品、保險(xiǎn)或者理財(cái)。

三、降低派遣員工離職率的具體措施

針對(duì)這種現(xiàn)象，本文綜合企業(yè)和員工兩方面的情況提出改進(jìn)建議。從企業(yè)角度考慮，商業(yè)銀行應(yīng)該推進(jìn)支行人工智能化進(jìn)程以降低員工工作量，建立員工輪崗機(jī)制以幫助支行合理安排崗位，建立有效的激勵(lì)機(jī)制以激發(fā)員工工作熱情。從員工的角度上考慮，應(yīng)該幫助員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以擺正員工工作態(tài)度，建立相應(yīng)機(jī)制幫助解決員工在工作中遇到的問(wèn)題，這樣才能更好地增加企業(yè)凝聚力。

1.推進(jìn)人工智能化進(jìn)程

在信息化的大背景下，人工智能是將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技應(yīng)用于生活中，它能夠提高企業(yè)效率、極大方便客戶的生活。要減輕銀行人工成本，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)發(fā)展，減少勞動(dòng)密集型的低端勞動(dòng)崗位，增加高層次人才崗位，將企業(yè)利潤(rùn)最大化，商業(yè)銀行也應(yīng)該做出變革。其一，優(yōu)化軟件性能。商業(yè)銀行可以在智能終端手機(jī)App上，通過(guò)客戶辦理各類業(yè)務(wù)收集大數(shù)據(jù)信息，分析測(cè)算出客戶使用偏好，優(yōu)化銀行軟件的性能，節(jié)省轉(zhuǎn)賬、購(gòu)買理財(cái)、辦理小額貸款的時(shí)間，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，降低因?yàn)槿斯ひ鸬牟槐匾氖д`。其二，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。增加支行網(wǎng)點(diǎn)智能終端機(jī)器的數(shù)量，引導(dǎo)客戶自行辦理存取、購(gòu)買外匯、開(kāi)卡銷卡等業(yè)務(wù)，減少客戶辦理業(yè)務(wù)而在窗口等待的時(shí)間，減少辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間成本，增加銀行員工對(duì)客戶銷售產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。同時(shí)升級(jí)支行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，簡(jiǎn)化公司貸款、經(jīng)營(yíng)貸款或者商業(yè)貸款的流程。其三，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。通常集團(tuán)在某一支行辦理貸款業(yè)務(wù)之后，集團(tuán)每月的財(cái)務(wù)做賬對(duì)賬、給付利息、打印證明都得到這一支行辦理。若是集團(tuán)距離開(kāi)戶行較遠(yuǎn)，則來(lái)往的時(shí)間成本很高。若是支行之間對(duì)同一企業(yè)在事前盡職調(diào)查、貸中審核、貸后管理等方面實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)終端共享，貸款集團(tuán)無(wú)需到固定的網(wǎng)點(diǎn)就能順利辦理業(yè)務(wù)，這也極大滿足了貸款客戶多樣化的需求。人工智能的本質(zhì)并不是淘汰人，而是促使員工從事更有價(jià)值的工作。

2.合理配置員工崗位

領(lǐng)導(dǎo)需要充分發(fā)揮員工長(zhǎng)處，做到知人善任。對(duì)于勤懇仔細(xì)的員工應(yīng)該安排在財(cái)務(wù)崗位;對(duì)于專業(yè)知識(shí)有基礎(chǔ)的員工應(yīng)該安排在業(yè)務(wù)崗位;對(duì)于技術(shù)水平高的員工應(yīng)該安排在技術(shù)崗位;對(duì)于溝通表達(dá)能力強(qiáng)的員工應(yīng)該安排在銷售崗位。讓員工在合適的工作崗位上充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，做到人盡其用，為銀行創(chuàng)造利潤(rùn)。進(jìn)一步說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，要考慮領(lǐng)導(dǎo)和員工的雙方情況，在對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)時(shí)，也要綜合考慮下屬的自我領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，減弱授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與下屬自我領(lǐng)導(dǎo)的沖突，不能影響下屬的工作績(jī)效，也不能依據(jù)自己關(guān)系親疏就以公徇私，不能因?yàn)樽约旱乃饺似镁蜑椴糠謫T工升職或者弱化其他員工的價(jià)值，減少角色沖突，將員工的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值發(fā)揮到最大化，站在銀行的立場(chǎng)為銀行發(fā)展綜合考慮。

3.建立切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制包含正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，也可以按時(shí)間將其分類為日激勵(lì)、月激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠充分保障員工的生活質(zhì)量，提升自身幸福感，以預(yù)留更飽滿的精力應(yīng)對(duì)工作，為此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展所處的階段建立多層次的激勵(lì)模式。建立激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)有如下。

第一，了解整個(gè)行業(yè)的績(jī)效水平。首先，H銀行應(yīng)該根據(jù)自身盈利水平、掌握自身發(fā)展階段特征，并參考整個(gè)行業(yè)的平均薪酬來(lái)制定員工薪酬。有了這個(gè)基本點(diǎn)，分行薪酬水平便在行業(yè)上下區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)。員工在與同行的人交流的時(shí)候相應(yīng)地不會(huì)產(chǎn)生太多的落差，也就相應(yīng)地不會(huì)有跳槽到其他銀行的想法。其次，做好溝通賦能。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬做這種情緒上的溝通會(huì)讓員工覺(jué)得有成長(zhǎng)空間，鼓勵(lì)員工心甘情愿地一起干，不能因?yàn)闀簳r(shí)績(jī)效上的差別而有意見(jiàn)。

第二，工資應(yīng)與績(jī)效掛鉤。在薪酬體系中，應(yīng)該包括基本工資、績(jī)效工資、加班工資和季度年度獎(jiǎng)?？?jī)效工資是管理層根據(jù)員工完成任務(wù)指標(biāo)的程度對(duì)其進(jìn)行工資上的調(diào)整，員工若是超額完成，則會(huì)得到更多獎(jiǎng)勵(lì)，比如說(shuō)獎(jiǎng)金或者禮品等一些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。若是未完成月度考核指標(biāo)，則會(huì)受到懲罰，例如加班或者扣獎(jiǎng)金。薪酬與績(jī)效結(jié)合貫穿了“多勞多得”的理念，讓員工通過(guò)自己與他人薪酬的高低對(duì)比，認(rèn)識(shí)到自己在工作哪方面還存在哪些不足，哪方面需要加以改進(jìn)。加強(qiáng)員工的拼搏意識(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)也就是為自己創(chuàng)造利益。

第三，建立多層次激勵(lì)模式。員工的日激勵(lì)表現(xiàn)為加減分單，周激勵(lì)表現(xiàn)為攻關(guān)評(píng)優(yōu)，月激勵(lì)表現(xiàn)為績(jī)效考核，年激勵(lì)表現(xiàn)為薪酬制度或者年終獎(jiǎng)。企業(yè)還可以建立長(zhǎng)期薪酬福利體系，例如干股分紅。長(zhǎng)期薪酬福利體系是指企業(yè)在分發(fā)企業(yè)福利的時(shí)候并非一次性發(fā)放，而是根據(jù)年度分次發(fā)放。建立這種福利體系目的是將員工的長(zhǎng)期利益與企業(yè)未來(lái)發(fā)展捆綁在一起，企業(yè)分紅的金額取決于員工在企業(yè)工作的時(shí)間與工作完成情況，在企業(yè)工作的時(shí)間越長(zhǎng)綜合指標(biāo)完成得越好則分紅越多，這樣則在無(wú)形中建立了員工的歸屬感。

第四，適時(shí)調(diào)整薪酬體系。隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國(guó)家政策也會(huì)加以調(diào)整，因此企業(yè)每年的發(fā)展目標(biāo)也會(huì)隨之調(diào)整，這導(dǎo)致企業(yè)每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)不一樣。利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的變化勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致薪酬的變化。而企業(yè)的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，要想達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)，則必須調(diào)整薪酬體系，提升高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)在員工薪酬中的占比，減少低利潤(rùn)業(yè)務(wù)在員工工資中的占比，為員工樹(shù)立目標(biāo)，也為員工明確努力方向。

4.引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

要建立起與員工的良好互動(dòng)關(guān)系，首先領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)了解員工，例如定期舉辦團(tuán)建活動(dòng)、產(chǎn)品服務(wù)培訓(xùn)、黨員學(xué)習(xí)會(huì)議、業(yè)績(jī)動(dòng)員會(huì)，通過(guò)這些方式認(rèn)識(shí)員工，增加員工向心力。其次，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助員工建立多種職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)發(fā)展路徑有分業(yè)務(wù)條線和管理?xiàng)l線。業(yè)務(wù)條線的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通常是柜員—主任—支行部門主管—行長(zhǎng)，管理?xiàng)l線的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通常是管培生—企業(yè)部主管—總部主管—行長(zhǎng)。管理者應(yīng)該給員工進(jìn)行疏導(dǎo)分析，讓員工清楚認(rèn)識(shí)到自身所處的行業(yè)是有發(fā)展空間的，同時(shí)讓員工明確今后的奮斗目標(biāo)和發(fā)展方向。

5.豐富晉升渠道

調(diào)研顯示，銀行的晉升系統(tǒng)并不完善。有年長(zhǎng)的員工反映，支行內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)會(huì)微乎其微，通常由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定管理崗位，這導(dǎo)致他們沒(méi)有工作動(dòng)力。也有部分新員工反映他們的工作業(yè)績(jī)高，但是年限不夠無(wú)法成為管理層，只要年長(zhǎng)的員工沒(méi)有退休或者調(diào)任，他們就無(wú)法上升到特定崗位。因此，銀行應(yīng)該拓寬橫向的發(fā)展渠道，對(duì)不同部門、支行之間增設(shè)崗位，對(duì)于完成工作不合格的員工予以警示，超出了規(guī)范的底線就從基層調(diào)任人才頂替，提高員工危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。同時(shí)，也應(yīng)該拓展縱向發(fā)展渠道，增設(shè)內(nèi)部競(jìng)聘的考試機(jī)會(huì)，加快人才上升的通道，建立良好的晉升機(jī)制。

6.建立反饋機(jī)制

企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)反饋機(jī)制，是為了確保各支行領(lǐng)導(dǎo)合法合規(guī)履行職責(zé)，保障員工利益。例如總部定期派檢查小組和員工進(jìn)行約談，匿名記錄支行領(lǐng)導(dǎo)做得不夠還需要完善的地方，通過(guò)總部監(jiān)察部門的監(jiān)督，督促領(lǐng)導(dǎo)更細(xì)致地管理自己的部門，完善管理過(guò)程中所欠缺的地方等。這種良性反饋機(jī)制可以更好地保障員工利益，并推動(dòng)支行業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、小結(jié)

總體來(lái)看，H銀行南昌分行員工的離職傾向較為明顯，他們大多是在基層崗位工作了三四年的年輕員工，想法多出路也多，離職后從事銀行、證券等金融行業(yè)。針對(duì)這一現(xiàn)象，本文提出了幾種影響因素。首先是個(gè)人因素。其一是員工家人安排好生活做支持的后盾，能讓員工更全身心投入工作，若是工作影響了家庭生活，員工就可能有離職的想法。其二是自身抗壓能力，銀行內(nèi)部各種指標(biāo)的考核會(huì)加大員工壓力，如果沒(méi)有良好的自身抗壓能力，會(huì)很難適應(yīng)這種工作氛圍。其三是外界創(chuàng)業(yè)氛圍的影響，員工如果對(duì)自身認(rèn)知不清楚，就會(huì)產(chǎn)生離職的想法。企業(yè)必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制。其中包括了解全行業(yè)的平均薪酬、將薪酬與績(jī)效相結(jié)合鼓勵(lì)員工多勞多得、制定多種激勵(lì)措施、根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整等。與此同時(shí)，要推進(jìn)支行人工智能化進(jìn)程，節(jié)省溝通成本，增強(qiáng)工作效率，其次是建立對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理反饋機(jī)制，充分保障員工利益。從滿足員工的需求角度來(lái)看，企業(yè)還應(yīng)合理配置員工崗位，包括將員工安排在合適的工作崗位上、企業(yè)及時(shí)引進(jìn)人才解決用工荒的問(wèn)題、為員工建立良好的晉升體系等。此外還應(yīng)該干預(yù)員工心理狀態(tài)，削弱員工的消極態(tài)度，鼓勵(lì)員工將其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

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作者簡(jiǎn)介：葉雯（1994- ），女，漢族，籍貫：江西玉山，江西師范大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生，研究方向：工商管理