湖南財業(yè)通稅務(wù)師事務(wù)所有限公司

引言

結(jié)合實際調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國很多集團(tuán)母公司在對子公司的財務(wù)管理與控制方面存在不足，如治理體制不完善、財務(wù)預(yù)算未能統(tǒng)一等。盡可能優(yōu)化財務(wù)管理與控制，正是本文圍繞該課題開展具體研究的原因所在。

一、集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制的必要性

（一）實現(xiàn)利益最大化

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營以利益最大化為目標(biāo)，直接關(guān)系著股東價值最大化的實現(xiàn)。但對于擁有自主經(jīng)營權(quán)的集團(tuán)子公司來說，子公司往往會優(yōu)先考慮自身利益，集團(tuán)子公司經(jīng)營行為對總公司利益帶來不良影響的情況很容易出現(xiàn)，在子公司利益增加的同時，總公司利益可能受到損害。為規(guī)避相關(guān)問題，集團(tuán)母公司必須針對性開展對子公司的財務(wù)管理與控制，以此實現(xiàn)集團(tuán)層面的利益最大化[1]。

（二）順利實施戰(zhàn)略決策

對于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略決策來說，集團(tuán)母公司需要負(fù)責(zé)。對于在市場和資源方面具備優(yōu)勢的集團(tuán)公司來說，通過組合所有可用的資源，強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)得以形成。集團(tuán)所制定的共同目標(biāo)需要由子公司遵從，各子公司的具體子目標(biāo)需基于共同目標(biāo)由總公司分析確定，總體目標(biāo)實現(xiàn)可由此更好獲得子公司的支持。通過對子公司的財務(wù)管理與控制，集團(tuán)的戰(zhàn)略決策即可真正得到全體成員的支持，各項經(jīng)營活動也才能夠基于集團(tuán)共同利益開展。

（三）科學(xué)開展業(yè)績考核

對于現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化經(jīng)營來說，集團(tuán)母公司對子公司開展的業(yè)績考核極為關(guān)鍵，這種考核的正確性與科學(xué)性直接影響集團(tuán)的凝聚力和子公司經(jīng)營積極性。通過開展一定的財務(wù)管理與控制，即可保證按照存在相同財務(wù)決策經(jīng)營的子公司，考核指標(biāo)設(shè)置的便利性、考核過程的公正性與公平性均可得到保障。

（四）有效防范財務(wù)風(fēng)險

對于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營來說，風(fēng)險管理屬于重要內(nèi)容，集團(tuán)母公司擁有預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的義務(wù)和職責(zé)，在關(guān)注自身財務(wù)風(fēng)險的同時，子公司的財務(wù)風(fēng)險的防范也需要母公司參與，以此避免整個集團(tuán)利益受到影響。與子公司的債務(wù)籌資來說，為規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，必須強(qiáng)化對子公司的財務(wù)管理與控制，保證子公司擁有合理的債務(wù)總量和資本結(jié)構(gòu)，必要時的調(diào)整需以最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的保持為目的[2]。

二、集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制的常見問題

（一）治理體制不完善

受集團(tuán)母公司治理體制不完善影響，集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制將缺乏組織支撐，管理與控制有效性自然難以得到保障。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)屬于管理與控制的渠道和載體，同時屬于財務(wù)管控的依托，但由于缺乏職責(zé)清晰、產(chǎn)權(quán)明晰的產(chǎn)權(quán)制度，母公司開展的相關(guān)管控很容易受到阻礙。不健全的法人治理結(jié)構(gòu)也會導(dǎo)致不清晰的職責(zé)權(quán)限出現(xiàn)，進(jìn)而影響監(jiān)事會的監(jiān)督職能發(fā)揮。

（二）財務(wù)預(yù)算未能統(tǒng)一

集團(tuán)母公司一般需要在自身預(yù)算體系中納入子公司的各項經(jīng)濟(jì)活動并開展統(tǒng)一管理與控制，但在具體實踐中，很多子公司存在單獨編制預(yù)算的情況。如集團(tuán)母公司無法實現(xiàn)預(yù)算匯總協(xié)調(diào)各子公司，統(tǒng)一財務(wù)預(yù)算體系的缺乏將引發(fā)嚴(yán)重的資源浪費問題，運(yùn)營管理效益、資金受用質(zhì)量也會受到嚴(yán)重負(fù)面影響。

（三）公司財務(wù)監(jiān)控體系存在缺陷

集團(tuán)母公司對財務(wù)風(fēng)險的識別和防范離不開財務(wù)監(jiān)控的支持，但由于缺乏科學(xué)、合理、完善的財務(wù)管理與控制政策，同時缺乏相關(guān)措施，很多集團(tuán)母公司受此影響無法實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)控制度安排的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，針對性不足的財務(wù)監(jiān)控工作很容易引發(fā)各類問題，因此風(fēng)險防范目標(biāo)難以實現(xiàn)。此外，局限于“亡羊補(bǔ)牢”的監(jiān)控思維也使得很多集團(tuán)母公司缺乏對風(fēng)險事前防范的重視，由此引發(fā)的一系列問題同樣需要得到重視[3]。

三、集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制的優(yōu)化路徑

（一）建立健全法人治理組織架構(gòu)

為優(yōu)化集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制，法人治理組織架構(gòu)的建立健全需要得到重視，具體可從三方面入手：第一，明確矩陣管理?？紤]到集團(tuán)母公司和子公司在考核中存在的不同立場，必須開展雙重矩陣領(lǐng)導(dǎo)，同時還需要防范子公司出現(xiàn)侵吞資產(chǎn)、重大經(jīng)營決策偏差，以此保證對出資人監(jiān)督職權(quán)的嚴(yán)格履行；第二，崗位勝任能力強(qiáng)化?，F(xiàn)代集團(tuán)公司往往面臨著多元化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，這種情況下財務(wù)管理人員在完全陌生核算和管理領(lǐng)域的能力需得到重視，為保證其作用的真正發(fā)揮，財務(wù)管理人員的理論政策水平必須較高，需涉及投資、融資、會計、稅務(wù)、風(fēng)控等專業(yè)知識，同時還需要具備風(fēng)險管控、戰(zhàn)略決策、價值管理能力，且能夠在工作中貫徹終身學(xué)習(xí)理念，以此實現(xiàn)自身知識的不斷更新。此外，財務(wù)管理人員的溝通能力也需要得到重視，強(qiáng)化溝通能力的培訓(xùn)提升，以保證其能順暢的與稅務(wù)、財政、審計、銀行等行政部門、合作單位溝通，更好實現(xiàn)公司利益的維護(hù)。第三，規(guī)避“法人人格混同”。在集團(tuán)母公司開展財務(wù)管理人員委派的過程中，部分母公司存在直接安排財務(wù)人員兼職的行為，這種行為雖然能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理成本的一定程度節(jié)約，但財務(wù)混亂問題很容易因會計兼職而出現(xiàn)，因此為保證子公司財產(chǎn)區(qū)分獨立，不得將成本費用由集團(tuán)母公司向子公司轉(zhuǎn)移結(jié)算，由此產(chǎn)生的連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任可有效規(guī)避。

（二）建設(shè)全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制的優(yōu)化還需要得到全面預(yù)算管理體系的支持，這一體系的建設(shè)可從兩方面入手：第一，成本預(yù)算體系建設(shè)。對于達(dá)到運(yùn)營狀態(tài)前的子公司，其存在較長的在建工程狀態(tài)，這一過程中的成本開支項目設(shè)置需結(jié)合相關(guān)總承包合同，以此保證存在可控范圍內(nèi)的投資總額及個別重大單項投資。對于可能超過預(yù)算的投資總額，子公司必須保證上報母公司的及時性，出資人需要對未來現(xiàn)金流量進(jìn)行重新推算，判斷其是否存在違背投資決策判定標(biāo)準(zhǔn)的情況，以此針對性選用相應(yīng)對策。第二，全面預(yù)算體系建設(shè)。對于子公司的運(yùn)營過程，應(yīng)針對性設(shè)置預(yù)算預(yù)警監(jiān)控、預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算編制等預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全流程的全面預(yù)算管理，該系統(tǒng)需要在硬件層面盡可能對接會計核算、采購付款等系統(tǒng)，不得出現(xiàn)信息孤島。此外，在后期考核層面，子公司與母公司需存在一致的考核指標(biāo)，從而使得內(nèi)部閉環(huán)可順利形成。

（三）強(qiáng)化信息溝通傳遞

信息溝通傳遞直接影響母公司對子公司的財務(wù)管理與控制，具體可從兩方面強(qiáng)化信息溝通傳遞：第一，保證會計信息質(zhì)量。子公司上報的每月會計報表屬于母公司財務(wù)信息管理的重點，對于利潤、收入存在重點貢獻(xiàn)的子公司，月報附注模式的額外建立極為關(guān)鍵，會計信息可由此全面澄清。如集團(tuán)母公司條件允許，可統(tǒng)一建立財務(wù)信息系統(tǒng)，以此實現(xiàn)會計信息的實時掌控，信息質(zhì)量監(jiān)控的強(qiáng)化可由此實現(xiàn)，相應(yīng)考核也能夠更好地開展。第二，強(qiáng)化風(fēng)險控制。需關(guān)注子公司融洽工作氛圍的營造，解決權(quán)責(zé)匹配問題，不得出現(xiàn)盲目干涉子公司行政和財務(wù)的情況。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部審計與財務(wù)監(jiān)督

集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)管理與控制的優(yōu)化還需要設(shè)法強(qiáng)化內(nèi)部審計與財務(wù)監(jiān)督。為應(yīng)對競爭日趨激烈的市場，集團(tuán)母公司必須實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的及時識別、防范，這需要其一改以往事后監(jiān)督的思維認(rèn)知，強(qiáng)化事前和事中的監(jiān)督與防范，真正淘汰事后補(bǔ)救的子公司財務(wù)管理與控制方式。為強(qiáng)化對子公司的財務(wù)管理與控制，必須從整個極端的財務(wù)管理、監(jiān)督、控制入手，提升公司間財務(wù)工作的透明度，依托質(zhì)量更高的財務(wù)信息，財務(wù)信息扭曲催生的各類風(fēng)險即可有效規(guī)避。同時，集團(tuán)母公司還需要在建立健全審計機(jī)制方面投入資源和精力，設(shè)置獨立的內(nèi)部審計人員或部門，以此開展定期與不定期的財務(wù)管理工作內(nèi)部審計，同時結(jié)合日常財務(wù)工作、預(yù)算管理，即可脫離事后監(jiān)督的限制實現(xiàn)審計力度和范圍的強(qiáng)化，財務(wù)風(fēng)險的及時識別和防范可順利實現(xiàn)，子公司財務(wù)信息的客觀真實、財務(wù)活動的規(guī)范科學(xué)均可由此得到保障。

（五）落實考核及輪崗機(jī)制

除上述路徑外，還應(yīng)關(guān)注考核及輪崗機(jī)制的落實。在設(shè)定考核管理權(quán)限及指標(biāo)的過程中，可在子公司集中考核權(quán)限，同時需要關(guān)注監(jiān)督權(quán)限弱化等問題。如在母公司集中考核權(quán)限，脫離子公司經(jīng)營實際的財務(wù)管理人員將出現(xiàn)參與度方面的不足，“在其位不謀其事”的問題也可能出現(xiàn)。因此，本文建議通過對財務(wù)管理人員崗位進(jìn)行針對性KPI指標(biāo)的設(shè)計，如財務(wù)預(yù)算控制率、數(shù)據(jù)上報及時率、財務(wù)信息準(zhǔn)確度，同時還需要分別給予母子公司一定的權(quán)重比例，對于財務(wù)管理人員，其具備的定性建議權(quán)也需要得到重視和充分發(fā)揮；所謂輪崗淘汰機(jī)制，指的是通過崗位輪換制度保財務(wù)管理人員不會在同一崗位任職6年以上，這對于集團(tuán)財務(wù)隊伍的培養(yǎng)鍛煉能夠帶來積極影響，同流合污問題也能夠更好規(guī)避。如發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理人員的勝任能力不足，需針對性強(qiáng)化培訓(xùn)學(xué)習(xí)或進(jìn)行崗位調(diào)整，通過充分利用競聘、淘汰機(jī)制，處于可控、競爭的財務(wù)管理人員即可更好參與子公司的財務(wù)管理與控制。

結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)母公司對子公司的財務(wù)管理與控制需關(guān)注多方面因素影響。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的建立健全法人治理組織架構(gòu)、強(qiáng)化內(nèi)部審計與財務(wù)監(jiān)督等內(nèi)容，則提供了可行性較高的管理與控制路徑。為更好實現(xiàn)集團(tuán)公司的長期可持續(xù)發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算等新型技術(shù)的積極應(yīng)用也需要得到重視。