吳 杰

（中核醫(yī)療產(chǎn)業(yè)管理有限公司）

經(jīng)濟全球化的今天，經(jīng)濟形勢瞬息萬變，無論是國家還是企業(yè)，“閉門造車”式的發(fā)展模式已無法適應現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)和民營企業(yè)共同參股組建的混合所有制企業(yè)（以下簡稱“混合企業(yè)”）形式越來越常見。黨的十八屆三中全會明確公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟都是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，都是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要基礎。黨的十九大提出“毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展”，引導并激勵著國有企業(yè)和民營企業(yè)尋求共同利益契合點，競爭合作，優(yōu)勢互補，助力新時代經(jīng)濟發(fā)展。實踐中已存在大量國有企業(yè)與民營企業(yè)合作成功的案例，如新能源行業(yè)、石油化工行業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等混合企業(yè)模式。

然而由于股東雙方戰(zhàn)略思維、企業(yè)文化等差異影響，混合企業(yè)模式下的民營股東盲目追求短期利益的狹隘思想驅使其不斷依賴并向國有股東索取資源，更將導致股東雙方在經(jīng)營決策上的嚴重分歧，發(fā)生“公地的悲劇”與“囚徒困境”現(xiàn)象，最終導致混合企業(yè)經(jīng)營失敗。

一、混合企業(yè)的國有股東與民營股東博弈分析

在我國混合企業(yè)合作過程中，國有股東和民營股東存在利益博弈，各方股東出于逐利考慮，很難形成穩(wěn)定持久的利益聯(lián)盟。

（一）博弈模型構建（見圖1）

1.假設在混合企業(yè)國有股東與民營股東博弈分析時，國有股東為大股東，持股比例為α，民營股東為小股東，持股比例為β，α＞β且α+β=1。股東雙方都是理性經(jīng)濟人，均追求股東財富最大化。

2.民營小股東有侵占資產(chǎn)套取收益和好好經(jīng)營取得分紅兩種策略選擇；國有大股東有監(jiān)督和不監(jiān)督民營小股東兩種策略選擇。

3.在小股東好好經(jīng)營的情況下，混合所有制企業(yè)能取得凈利潤V，此時小股東能取得分紅βV，大股東能取得分紅αV。

4.在小股東侵占資產(chǎn)套取收益的情況下，混合所有制企業(yè)的利潤會在原有的基礎上下降V△，即凈利潤變?yōu)閂-V△。小股東套取的收益為R，R≥βV△時小股東才會嘗試采取該策略。

5.大股東的監(jiān)督成本為C，假設監(jiān)督成本主要外派高級管理人員的人工成本。若發(fā)現(xiàn)小股東出現(xiàn)侵占資產(chǎn)，則需要小股東進行賠償，至少需要將套取的歸屬于大股東的收益補足，即至少需要補足αR，監(jiān)督收益D≥αR，且保障監(jiān)督收益D大于監(jiān)督成本C。

（二）博弈模型分析

從大小股東博弈收益矩陣圖可知，在小股東選擇好好經(jīng)營取得分紅的策略條件下，大股東選擇不監(jiān)督策略下的收益αV大于監(jiān)督策略下的收益αV-C，因此會選擇不監(jiān)督策略；在小股東侵占資產(chǎn)的情況下，監(jiān)督策略下的收益α(V-V△)-C+D大于不監(jiān)督策略下的收益α(VV△)，因此會選擇監(jiān)督策略。同理，小股東在大股東監(jiān)督的情況下，會選擇好好經(jīng)營取得分紅策略；在大股東不監(jiān)督的情況下，會選擇侵占資產(chǎn)套取收益策略。

綜上可見，混合企業(yè)的大小股東永遠在不斷的博弈之中，隨著對方策略的改變而改變，在缺失健全的治理結構和財務管理體系前，無法實現(xiàn)均衡策略組合。因此，混合企業(yè)的大小股東難免會產(chǎn)生各種沖突，其中財務管理方面的問題尤為突出。

二、混合企業(yè)財務管理突出問題

（一）控制權博弈影響財務核算

混合企業(yè)股東為了爭奪對公司的控制，爭取更多的管理話語權，實現(xiàn)自身利益最大化，在高級管理人員任命上，都力爭控制企業(yè)的關鍵崗位，而財務控制權更是企業(yè)的核心所在。取得財務控制權的一方，在投融資管理、營運資金管理、收益分配等環(huán)節(jié)占有優(yōu)勢，能夠通過財務決策達成自身戰(zhàn)略目標。此外，還能通過合理的財務會計核算影響財務報表數(shù)據(jù)及最終的利潤分配。可見管理人員的委派可以影響財務控制權，從而影響財務體系的建立及正常運轉。

（二）控股股東對自身利益的考慮激化股東矛盾

投資雙方希望通過混合企業(yè)合作形式進入另一方的市場或產(chǎn)業(yè)鏈，增強自身的競爭力，其設立動機往往是股東雙方以各取所需、分散經(jīng)營等方式降低市場風險。投資人會在財務決策過程中充分考慮自身利益，甚至會采用轉移定價實現(xiàn)利益輸送及利潤轉移，導致股東間相互爭奪，影響財務效率和企業(yè)利益。如存在大股東絕對控制混合企業(yè)業(yè)務經(jīng)營時，小股東擔心自身利益容易受損，且會認為侵占資產(chǎn)套取收益的策略遠高于好好經(jīng)營取得分紅的策略，這一盲目認知將導致企業(yè)財務管理問題。

（三）制度建設的不同認知影響財務管控

混合企業(yè)合作前，或多或少均有各自的一套財務管理制度，尤其是國有企業(yè)集團公司大多都有一整套完善的制度體系。然而，在實務中發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)制度建設靈活性、隨意性較大，很多情況并不是缺乏有章可循的制度，而在于內部約定俗成的規(guī)矩，甚至是決策者個人的思維均可被定為金科玉律，執(zhí)行效果遠大于現(xiàn)有制度。

在混合企業(yè)成立后，國有大股東希望通過財務制度的建立及完善來規(guī)范并控制公司的相關流程。在制定重大財務管理制度時，股東雙方均希望將自己原有的制度以及利己條款移植到混合企業(yè)的制度建設中，這導致無法建立真正適合混合企業(yè)的財務制度和內部控制，造成后續(xù)財務管控流程流于形式，甚至導致內部控制混亂。如混合企業(yè)前期沒有建立嚴格的賒銷政策及強有力的催收措施，導致應收賬款周轉緩慢，資金回收困難，壞賬損失增加，降低企業(yè)利潤。又如，混合企業(yè)已經(jīng)制定相關的制度，但在工作中，民營股東出于自身利益及習慣做法，視制度如兒戲，制度執(zhí)行因人而異、因事而異，個別人干脆把制度完全拋諸腦后，靠情面、靠關系來處理工作，無原則地通融。

（四）固有的文化觀念造成財務沖突

企業(yè)文化是長期經(jīng)營過程中形成的共同價值觀，民營企業(yè)在決策上往往由實際控制人直接決策，雖然決策效率較高，但忽視了集體決策的智慧。民營企業(yè)往往更看重企業(yè)短期的經(jīng)濟效益，忽略了企業(yè)的風險管理與長遠發(fā)展，甚至有些民營股東實際控制人認為混合企業(yè)的資金都是自己自由支配，強迫財務人員必須聽從其安排，向財務人員提出違背相關制度的不合理要求，導致引發(fā)沖突。

混合企業(yè)最大問題是文化融合，由股東雙方管理模式、領導風格、風險認知差異造成。如果財務總監(jiān)仍是合作前的民營企業(yè)人員，極有可能風險防范意識淡薄，聽從民營股東的指令及調遣，造成國有資產(chǎn)流失。因此，國有大股東外派財務總監(jiān)尤為必要，但在文化沖突下，仍然會在日常工作中與其他股東出現(xiàn)矛盾和分歧并引發(fā)各種財務管理問題。

三、混合企業(yè)財務管理體系實踐

（一）完善公司治理結構，引入激勵機制

為了減少混合企業(yè)股東雙方的矛盾，解決對控制權的爭奪，需要對股東與股東（大）會、董事會、執(zhí)行管理層職能與責任進行規(guī)范，并設置相關的內審機構和內審人員，尋找決策效率和有效監(jiān)督之間合理平衡，從而達到完善混合企業(yè)公司治理結構的目的。公司治理結構方面的內容可以在增資擴股中即明確。

此外，對于國有資本控股公司而言，加強國有資產(chǎn)的管理及爭取財務控制權，不僅有利于保證國有資產(chǎn)保值增值，維護國家利益，而且有利于強化宏觀調控，提高社會經(jīng)濟效益。同時，為了使高管自覺提高國有資產(chǎn)運營效率，防范國有資產(chǎn)流失，降低委托代理成本，可以適當引入激勵機制。李春玲等通過實證發(fā)現(xiàn)，采用國家相對控制方式，股權激勵和薪酬激勵都可以提升企業(yè)價值。在引入激勵機制時，需要設立績效考核指標，且應包含反映股東回報和公司價值創(chuàng)造等綜合性指標、反映公司盈利能力及市場價值等成長性指標、反映企業(yè)收益質量的指標。

（二）雙方股東明確以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的財務管理目標

成立混合企業(yè)后，國有股東及民營股東應確立以突出企業(yè)績效為中心的目標，而不是各自為政。國有股東應不僅秉承“國家利益高于一切”的核心價值觀，同時兼顧追求企業(yè)經(jīng)營績效，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，消除其他股東可能產(chǎn)生的自身利益會受到侵害的顧慮，與其他股東達成一致的財務管理目標?；旌掀髽I(yè)可根據(jù)經(jīng)濟業(yè)務合同，確定盈利模型結構，開展相關業(yè)務盈利模式測算分析，并嵌入增值稅抵扣、折舊、還貸、資金計劃、EVA、成本性態(tài)分析等不同內容，計算出最優(yōu)盈利模型。采用本量利分析、敏感性分析、現(xiàn)金流量及償債能力分析等多種管理會計工具，開展盈利預測。

（三）積極培養(yǎng)財務干部，使其成為財務管理制度、財務文化、財務矛盾解決的踐行者

國有資本控股股東有必要選派合適的財務高級管理人員去完善和落實公司治理結構、建立健全公司制度，成為財務管理制度、財務文化、財務矛盾解決的踐行者。外派財務總監(jiān)在工作中代表著委派股東的利益，通常需定期或不定期以周工作進展報告、重大風險報告等形式向上級單位財務部門及相關領導匯報公司的經(jīng)營情況、財務狀況、投融資進展。

1.制度建設者

外派財務總監(jiān)可從全面預算管理、全面風險控制、全面資金保障三個重點出發(fā)，建立健全資金管理辦法、投融資管理辦法、審批授權管理辦法、財務預決算管理辦法、財務會計報告制度、內部控制制度等辦法和制度。完善內部財務制度，明確財務人員工作職責、內容以及職業(yè)操守。按照內控制度要求對不兼容的崗位進行分離、管理以及控制，加強對財務內控管控力度，全面防止有違反法律法規(guī)、違背職業(yè)道德以及徇私舞弊的情況出現(xiàn)；減少企業(yè)內部的運營風險，采取合理合法的手段降本增效。

2.文化交融者

混合企業(yè)的股東雙方只有在理念和文化相互融合后，合作才能取得協(xié)同效應。國有控股股東可將培養(yǎng)的具有財經(jīng)紀律價值觀與習慣的財務總監(jiān)外派至合作企業(yè)，財務總監(jiān)再將該遵章守紀的財經(jīng)文化輸送到當?shù)刎攧杖藛T及其他部門員工中去，按規(guī)章制度辦事，在各級決策層、管理層、員工層中形成共識，共同把遵循財經(jīng)紀律作為習慣和價值觀來落實，形成文化軟約束，進而形成一致財務管理方案。

3.財務矛盾解決者

外派財務總監(jiān)需要充分利用自身所學的財務、稅務、法律、管理學、統(tǒng)計學等不同方面的知識，獨立完成各項財務工作，并且與股東之間建立有效的雙向溝通。在公司總辦會或董事會決策上，外派財務總監(jiān)需要獨立、客觀、公正作出判斷和決策，維護委派股東的切實合法利益，平衡其他股東的利益。在集體決策、經(jīng)營管理、資金管理等各方面都要發(fā)揮財務核算和監(jiān)督等職能，巧妙化解股東間的矛盾，成為財務矛盾的解決者。