丁小峰 江蘇天南電力股份有限公司

引言

企業(yè)發(fā)展到一定階段，總是會(huì)通過橫向多元化或者縱向多元化的方式來追求更加長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)、更加具有充足動(dòng)力的發(fā)展。在此情況下，集團(tuán)化運(yùn)營往往成了企業(yè)的重要組織形式。集團(tuán)化運(yùn)營能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)于子公司的科學(xué)高效管控，既保障了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，又能夠?yàn)樽庸镜臉I(yè)務(wù)經(jīng)營創(chuàng)造足夠的空間。但是，從集團(tuán)公司角度看，加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理仍然是必要的，是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提升集團(tuán)整體經(jīng)營效益的必要手段。在此過程中，優(yōu)化提升對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理機(jī)制是核心舉措。集團(tuán)公司應(yīng)該從自身對(duì)子公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀出發(fā)，全面梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心問題，結(jié)合自身具體情況以及當(dāng)前先進(jìn)理念和工具，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)實(shí)施對(duì)子公司內(nèi)部控制管理機(jī)制優(yōu)化提升的措施建議，以期能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期管控效果，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。

一、當(dāng)前集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題

（一）子公司治理結(jié)構(gòu)不完善導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)其內(nèi)部控制效果不佳

公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于內(nèi)部控制管理的實(shí)施效率和效果具有直接的影響，沒有科學(xué)完善的治理結(jié)構(gòu)，公司很難在內(nèi)控過程中發(fā)揮預(yù)期的效果。對(duì)于集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理來說也是如此。當(dāng)前，一些子公司由于偏重具體業(yè)務(wù)執(zhí)行，在公司治理結(jié)構(gòu)方面存在一定的不完善，且自我完善的動(dòng)力不足。由此導(dǎo)致了集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理時(shí)執(zhí)行難度增加，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)凸顯，導(dǎo)致最終的內(nèi)部控制效果達(dá)不到預(yù)期。這種情況在新成立的子公司中特別容易出現(xiàn)，治理結(jié)構(gòu)的完善需要一個(gè)過程，也就給集團(tuán)公司對(duì)其內(nèi)部控制管理造成了一段時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)暴露。值得一提的是，對(duì)于一些項(xiàng)目公司而言，公司存在的最大意義在于具體項(xiàng)目，是否有必要建立起復(fù)雜完善的獨(dú)立治理結(jié)構(gòu)是眾多集團(tuán)公司需要考慮的重要因素[1]。

（二）集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部管控過度強(qiáng)調(diào)一致性導(dǎo)致內(nèi)部控制效果不佳

上文已經(jīng)提及，公司進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營的重要原因是業(yè)務(wù)的多元化，在此情況下，子公司往往承擔(dān)著不同類型的業(yè)務(wù)，因而也就呈現(xiàn)出與集團(tuán)公司不同的特點(diǎn)。即便是業(yè)務(wù)相同，在不同的區(qū)域經(jīng)營也會(huì)由于區(qū)域的不同而具有一些不同的特點(diǎn)。因此，一些集團(tuán)公司在對(duì)子公司經(jīng)營內(nèi)部控制管理時(shí)往往采用無差別的方式進(jìn)行，忽視了由于行業(yè)或者區(qū)域原因帶來的差異化特點(diǎn)，在此情況下的內(nèi)部控制管理工作也就難以確定預(yù)期的效果。但是對(duì)于集團(tuán)公司來說，采用無差別的內(nèi)部控制管理帶來的好處是管理成本會(huì)相對(duì)較好控制，不會(huì)因?yàn)椴町惢芾矶鴮?dǎo)致管理成本的非常規(guī)增長(zhǎng)[2]。從這個(gè)角度講，集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理必然要在成本和差異化之間尋求基于戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡，找到最適合集團(tuán)公司和子公司具體情況的管控方式。

(三)集團(tuán)與子公司的組織模式對(duì)內(nèi)部控制影響各不相同

當(dāng)前，根據(jù)不同的集團(tuán)實(shí)際情況，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)也存在著各種類型、規(guī)模不一的子公司，其組織模式也存在著直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等多種形式。目前較多的企業(yè)集團(tuán)采用了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等組織模式。不同的組織模式有著不同的管理特點(diǎn)，同樣對(duì)于內(nèi)部控制的影響也各不相同。例如對(duì)于直線職能制，在大型企業(yè)集團(tuán)中常常采用，它能體現(xiàn)出一個(gè)集團(tuán)中不同職能的管理關(guān)系與流程線條，同時(shí)強(qiáng)調(diào)不同層級(jí)的不同職責(zé)與權(quán)限，其優(yōu)點(diǎn)在于職責(zé)明晰，但下屬子公司之間的協(xié)同需要集團(tuán)層面來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。盡管集團(tuán)對(duì)子公司的組織模式不同，但集團(tuán)往往會(huì)制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，而下屬子公司因區(qū)域、業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模等不盡相同，都會(huì)根據(jù)自己的實(shí)際情況建立一套內(nèi)部控制并實(shí)施，集團(tuán)的內(nèi)部控制要求在子公司的內(nèi)部控制制度中體現(xiàn)[3]。當(dāng)然對(duì)于特別重大的經(jīng)營行為，子公司的內(nèi)部控制也必然涉及上級(jí)單位的相關(guān)流程，因此其體現(xiàn)為集團(tuán)公司的內(nèi)部控制大于子公司的內(nèi)部控制上。對(duì)于直線職能制的子公司而言，其自身的內(nèi)部控制雖然遵從集團(tuán)的內(nèi)部控制原則，但不排除在細(xì)節(jié)方面會(huì)與集團(tuán)公司的要求有出入。對(duì)于事業(yè)部制的內(nèi)部控制而言，由于其規(guī)模相對(duì)較大，業(yè)務(wù)也相對(duì)獨(dú)立，也不排除會(huì)出現(xiàn)其內(nèi)部控制某些方面超越集團(tuán)公司原則規(guī)定的情況。因此，只要是集團(tuán)化企業(yè)，就不可能出現(xiàn)一套內(nèi)部控制既規(guī)范集團(tuán)層面，又規(guī)范各子公司層面事無巨細(xì)的詳細(xì)操作規(guī)程，同時(shí)不同的子公司因其在組織內(nèi)的地位不一樣也存在著差別的現(xiàn)象，如集團(tuán)公司對(duì)這些差異缺乏全面的把握，則容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的出現(xiàn)。

（四）集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部管控的培訓(xùn)指導(dǎo)存在一定的不足

通常來講，集團(tuán)公司由于成立時(shí)間長(zhǎng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營和內(nèi)部管理經(jīng)營豐富，內(nèi)控人才隊(duì)伍水平高，在具體的內(nèi)部控制管理執(zhí)行方面相對(duì)子公司具有明顯的優(yōu)勢(shì)。在實(shí)務(wù)中，一些集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)實(shí)施一套對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理機(jī)制后，子公司的執(zhí)行落實(shí)效果始終達(dá)不到預(yù)期。究其原因，客觀上的能力不足是重要原因之一。在此情況下，集團(tuán)公司理應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于子公司內(nèi)部控制管理的實(shí)際工作執(zhí)行指導(dǎo)，而不僅僅是監(jiān)督和考核。通過指導(dǎo)，子公司能夠?qū)W習(xí)到集團(tuán)公司的先進(jìn)內(nèi)控經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)子公司也能夠在集團(tuán)公司預(yù)期的方向和目標(biāo)下做好內(nèi)控工作。但是就目前的實(shí)際情況來看，我國一些集團(tuán)公司對(duì)于子公司在內(nèi)部控制管理方面的指導(dǎo)尚處于空白階段，內(nèi)部控制管理機(jī)制向子公司的貫徹執(zhí)行僅僅停留在文件下發(fā)、定期跟蹤考核等手段層面。培訓(xùn)指導(dǎo)的不足也是導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制管理達(dá)不到預(yù)期效果的重要原因。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制管理機(jī)制優(yōu)化的措施建議

（一）持續(xù)優(yōu)化子公司治理結(jié)構(gòu)，為內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)完善奠定基礎(chǔ)

優(yōu)化提升集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理機(jī)制，首要的是要持續(xù)優(yōu)化子公司的治理結(jié)構(gòu)，也是內(nèi)部控制管理機(jī)制的優(yōu)化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，打牢必要前提。對(duì)于子公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，一般來說可以從以下兩個(gè)方面著手：一是結(jié)合子公司所處的具體行業(yè)，對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，有針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)整和完善。在此過程中，子公司要注意與自身具體情況的結(jié)合，既不能盲目地照搬，也不能固執(zhí)的保持自身不科學(xué)、不靈活的部分，要善于去粗取精，在實(shí)踐中不斷優(yōu)化完善提升[4]；二是可以探索集團(tuán)公司對(duì)子公司的治理結(jié)構(gòu)服務(wù)輸出。在集團(tuán)公司的整體體系內(nèi)，子公司存在的意義可能更加偏向于業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，過度的在單一子公司主體上強(qiáng)調(diào)治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)完善可能會(huì)產(chǎn)生形式重于實(shí)質(zhì)的效果。從降低運(yùn)營成本的角度看，專注于業(yè)務(wù)執(zhí)行的子公司在保障基礎(chǔ)治理結(jié)構(gòu)的搭建的情況下，可以尋求與集團(tuán)公司下屬企業(yè)類似子公司的聯(lián)合治理，或者是尋求集團(tuán)公司公司治理服務(wù)的輸出，通過購買服務(wù)的方式來實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的完善，以此來達(dá)到兼顧成本和效益的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。子公司通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，需要將新的完善的治理結(jié)構(gòu)充分應(yīng)用到內(nèi)部控制的機(jī)制建設(shè)中，在子公司的底層治理邏輯上要保障集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制管理的高效可行，才能在具體實(shí)踐執(zhí)行中達(dá)到高效高質(zhì)。

（二）持續(xù)聚焦子公司具體差異，避免過度一致性帶來的效率低下

上文已經(jīng)提及，集團(tuán)公司下屬的子公司由于各自承擔(dān)的任務(wù)和角色的差異，在具體面臨的行業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境等方面存在不同程度的差異，這些差異將會(huì)明顯地影響到集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理。從內(nèi)部控制管理具體執(zhí)行上講，從機(jī)制設(shè)計(jì)層面就應(yīng)該做好這種潛在的差異化設(shè)計(jì)，切實(shí)避免過度一致性帶來的效率低下。具體來說，集團(tuán)公司對(duì)子公司內(nèi)部控制管理機(jī)制在聚焦差異化的優(yōu)化提升可以從以下兩個(gè)方面著手：一是要切實(shí)做好差異化梳理，在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司才能夠設(shè)計(jì)出更加適合具體情況的內(nèi)部控制管理機(jī)制，才能在具體執(zhí)行中更好地發(fā)揮出預(yù)期的管控效果。針對(duì)差異的梳理，子公司應(yīng)該作為重要主體，子公司需要基于自身的具體經(jīng)營管理，有針對(duì)性地提出內(nèi)部管控的個(gè)性化目標(biāo)和要求，為集團(tuán)公司層面的統(tǒng)籌把控提供一手的信息支撐。同時(shí)，對(duì)于子公司來說，不能奢望完全的差異化，集團(tuán)公司層面的統(tǒng)籌兼顧必然會(huì)帶來某些方面的不滿足，子公司應(yīng)該樹立全局意識(shí)，服從集團(tuán)公司安排部署；二是要在差異化內(nèi)部控制管理機(jī)制建設(shè)過程中充分考慮成本因素[5]。一般來說，差異化管控必然會(huì)帶來管控成本的增加，當(dāng)實(shí)際管控效果提升量不能夠覆蓋管控成本增量時(shí)，該優(yōu)化提升手段或者舉措就應(yīng)該停止持續(xù)朝著更全面更深入的方向推進(jìn)。集團(tuán)公司要做好成本與差異化的兼顧平衡工作，同時(shí)綜合考慮集團(tuán)公司及子公司的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部管控目標(biāo)等多個(gè)因素，綜合把控平衡點(diǎn)，既聚焦子公司具體差異，又保障集團(tuán)公司層面內(nèi)部管控成本整體可控。

（三）結(jié)合集團(tuán)的組織模式強(qiáng)化對(duì)子公司的內(nèi)部控制

在不同的組織架構(gòu)模式下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合其組織模式對(duì)子公司的內(nèi)部控制提出規(guī)范性要求。一是確定原則。即不管何種結(jié)構(gòu)的集團(tuán)組織模式，應(yīng)開展重要性評(píng)估下的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)分析，對(duì)于每個(gè)子公司的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理，并由集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估，從而設(shè)定何種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由何層面予以把關(guān)。例如對(duì)于重大融資與對(duì)外擔(dān)保等事項(xiàng)，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)其金額或性質(zhì)要求其最終審批權(quán)在集團(tuán)層面。二是適度授權(quán)。集團(tuán)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合各子公司開展的業(yè)務(wù)性質(zhì)與地域情況，就相關(guān)事宜進(jìn)行授權(quán)。例如對(duì)于一定范圍內(nèi)的應(yīng)收賬款審批、一定額度的合同簽署、一定金額的款項(xiàng)支付等，均可由集團(tuán)予以授權(quán)。同時(shí)結(jié)合組織模式來考慮授權(quán)范圍（寬度）問題。例如對(duì)于事業(yè)部制的相關(guān)子公司，由于考核其經(jīng)濟(jì)責(zé)任主要在于經(jīng)濟(jì)效益，故而重點(diǎn)管控其經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)項(xiàng)目，而對(duì)其日常經(jīng)營的相關(guān)行為可不作過多管控。對(duì)于部分直線職能制的子公司，經(jīng)濟(jì)資源由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，考核也不僅僅局限于經(jīng)營結(jié)果，則此時(shí)管控范圍則相對(duì)較廣，對(duì)其日常經(jīng)營中的重大事項(xiàng)都應(yīng)通過內(nèi)部控制要求由集團(tuán)進(jìn)行最終確認(rèn)。三是及時(shí)調(diào)整。內(nèi)部控制建設(shè)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。在組織架構(gòu)穩(wěn)定的前提下，集團(tuán)應(yīng)會(huì)同子公司定期在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)于內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與執(zhí)行的有效性進(jìn)行綜合分析，對(duì)于應(yīng)上收的權(quán)限由集團(tuán)收回，應(yīng)下放的權(quán)限積極分解到子公司，增強(qiáng)內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)性。此外，由于集團(tuán)架構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致原有內(nèi)部控制管理授權(quán)不適應(yīng)的，應(yīng)立即進(jìn)行修訂，防止內(nèi)部控制失效[6]。

（四）持續(xù)強(qiáng)化子公司內(nèi)控指導(dǎo)，提升內(nèi)部管控機(jī)制建設(shè)的統(tǒng)籌性

對(duì)于集團(tuán)公司來說，其對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理不僅僅應(yīng)該體現(xiàn)在監(jiān)管實(shí)施方面，同時(shí)也應(yīng)該通過必要的指導(dǎo)來提升子公司內(nèi)部控制管理的意識(shí)和水平，進(jìn)而提升集團(tuán)整體內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行的統(tǒng)一性。具體來說，集團(tuán)公司可以從以下兩個(gè)方面著手：一是要逐步建立執(zhí)行指導(dǎo)機(jī)制，針對(duì)子公司內(nèi)部控制的制度機(jī)制建設(shè)和具體執(zhí)行，集團(tuán)公司需要在制度機(jī)制上進(jìn)行打通，建立起相應(yīng)的執(zhí)行依據(jù)，為后續(xù)的內(nèi)控指導(dǎo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是要通過多種方式的結(jié)合，切實(shí)做好宏觀指導(dǎo)工作。一方面，集團(tuán)公司可以深度參與子公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的全過程，將集團(tuán)內(nèi)控的基礎(chǔ)思想和邏輯全面貫徹到子公司的內(nèi)部控制管理制度中，為后期的具體執(zhí)行干預(yù)掃清制度障礙。另一方面，集團(tuán)公司可以通過派遣內(nèi)控小組的方式，常態(tài)化的進(jìn)駐子公司，進(jìn)行針對(duì)內(nèi)控執(zhí)行的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和監(jiān)督評(píng)價(jià)，對(duì)于好的方面要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)固化流程，對(duì)于不足的方面要牽頭進(jìn)行針對(duì)性的解決和完善[7]。同時(shí)，作為集團(tuán)層面和子公司層面內(nèi)部控制管理工作的紐帶機(jī)構(gòu)，內(nèi)控小組更應(yīng)該發(fā)揮其連接作用，促進(jìn)集團(tuán)和子公司在內(nèi)控目標(biāo)和基礎(chǔ)理念方面的一致性，做好基本的求同存異，保障子公司的內(nèi)部控制管理一定要在集團(tuán)整體內(nèi)部控制管理的框架之內(nèi)。三是積極開發(fā)適用的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理需求，持續(xù)開發(fā)與集團(tuán)所處行業(yè)特征以及公司自身工作特點(diǎn)相關(guān)的功能模塊，規(guī)范集團(tuán)公司的預(yù)算管理、內(nèi)部信息、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲等內(nèi)容，為建立適度集權(quán)的內(nèi)部控制方式提供強(qiáng)大的技術(shù)支持，以便更好地掌握子公司的內(nèi)部控制運(yùn)行情況和經(jīng)營管理狀況。

結(jié)語

對(duì)于集團(tuán)公司來說，其對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理工作極其重要，是關(guān)系到集團(tuán)整體內(nèi)控工作效果達(dá)到預(yù)期、保障經(jīng)營安全和提高經(jīng)營管理效率的基礎(chǔ)和前提。在此過程中，集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制管理的制度機(jī)制建設(shè)尤為重要。整體看，集團(tuán)及其子公司應(yīng)該從優(yōu)化子公司治理結(jié)構(gòu)、聚焦子公司具體差異、強(qiáng)化對(duì)子公司內(nèi)控指導(dǎo)等方面著手，在內(nèi)部控制管理相關(guān)制度中予以貫徹和固化，在實(shí)踐中逐步形成長(zhǎng)效固化的執(zhí)行機(jī)制，不斷完善和提升集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制管理的制度體系和具體執(zhí)行，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，持續(xù)學(xué)習(xí)先進(jìn)理念做法，運(yùn)用先進(jìn)工作，尋找到與自身具體情況相契合的一整套制度和執(zhí)行體系，高效地做好集團(tuán)對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理，促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。