李春燕 /北京航天計(jì)量測(cè)試技術(shù)研究所

李恒杰 /中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

隨著國(guó)防實(shí)力的增強(qiáng)，國(guó)防科技工業(yè)的市場(chǎng)化改革不斷深化，中國(guó)航天企業(yè)在完成國(guó)家重大專項(xiàng)任務(wù)的基礎(chǔ)上開始躋身國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)內(nèi)部管理精細(xì)化及轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)在壓力劇增，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)形成。從目前國(guó)內(nèi)航天型號(hào)的項(xiàng)目管理模式來(lái)看，中國(guó)還沒有真正建立起一套適合航天企業(yè)的全生命周期成本管理方法體系，因而直接影響了航天型號(hào)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。筆者以中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院某型號(hào)項(xiàng)目成本管理為研究對(duì)象，以期為項(xiàng)目成本控制提供有價(jià)值的借鑒，在保證高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)不斷提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、航天型號(hào)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀

1.立項(xiàng)階段成本管理

受航天產(chǎn)業(yè)保護(hù)、固有研發(fā)體系和產(chǎn)品定價(jià)模式以及計(jì)劃性強(qiáng)等特點(diǎn)的影響，研究院項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)工作比較薄弱，在立項(xiàng)階段尚未建立起系統(tǒng)的產(chǎn)品定位、成本測(cè)算、投產(chǎn)后成本管理精細(xì)化的基礎(chǔ)。從航天型號(hào)研制發(fā)展的歷史過(guò)程來(lái)看，項(xiàng)目關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)一般放在技術(shù)和質(zhì)量上，并且強(qiáng)調(diào)成功的重要性，忽略了成本這一重要因素。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，航天型號(hào)項(xiàng)目需要在采購(gòu)體系內(nèi)同其他主體進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這一變化使研究院清楚地認(rèn)識(shí)到以往的發(fā)展模式已不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展趨勢(shì)，必須進(jìn)行改革才能適應(yīng)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展需要。因此，需要研究出性價(jià)比最高的生產(chǎn)方案，以求得更好的發(fā)展，而這一成本控制意識(shí)首先應(yīng)從項(xiàng)目立項(xiàng)階段開始。

2.研制階段成本管理

研究性費(fèi)用是產(chǎn)品研制階段成本的主要構(gòu)成，如設(shè)計(jì)費(fèi)、模型計(jì)算測(cè)試費(fèi)、評(píng)審費(fèi)等。這一階段對(duì)成本的控制不能一味地進(jìn)行精簡(jiǎn)，需要考慮其存在的必要性和重要性，對(duì)重要的支出不可能一味要求節(jié)省開支。如果在此期間資金沒有足夠保證，最終的設(shè)計(jì)方案不全面，或者必要的試驗(yàn)測(cè)試沒有開展，將影響后續(xù)生產(chǎn)并在售后增加成本壓力。

研制初期的開發(fā)決策非常重要，能夠決定產(chǎn)品成本在生命周期中的地位，但是受技術(shù)等方面條件的制約，項(xiàng)目的成本控制還處于初期階段，這一概念與對(duì)設(shè)計(jì)者的評(píng)估和考核激勵(lì)政策相關(guān)。目前，設(shè)計(jì)人員還只是重視技術(shù)，缺乏成本管控的意識(shí)和動(dòng)力，從而忽略了對(duì)成本的管理，原因在于技術(shù)是衡量其工作的一個(gè)重要指標(biāo)。

3.生產(chǎn)總裝階段成本管理

生產(chǎn)成本主要存在于產(chǎn)品批量生產(chǎn)階段。這一階段支出的成本大多是為了維持正常生產(chǎn)活動(dòng)所必須的，因此難以大幅度減少，但是可以從其他方面盡可能降低成本費(fèi)用。例如，可以對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，提高整體的工作效率，達(dá)到最優(yōu)化的結(jié)果，從而減少一定的成本費(fèi)用。

4.交付階段成本管理

產(chǎn)品維護(hù)成本和產(chǎn)品退貨損失主要發(fā)生在產(chǎn)品的交付階段。這部分支出具備一定的不可控性，即支出多少很難受到有效的控制以及估測(cè)，其主要是由產(chǎn)品的質(zhì)量決定的，質(zhì)量越好，支出越少。這部分支出的增加，同樣可能伴隨發(fā)生故障以及危及安全的情況。針對(duì)這種情況，可以采用逐步替代的方法，讓新產(chǎn)品逐漸進(jìn)入市場(chǎng)并且擴(kuò)大份額，老舊產(chǎn)品則逐漸退出市場(chǎng)，這樣既能夠增強(qiáng)其社會(huì)責(zé)任感，提升人們對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度，還能夠有效進(jìn)行產(chǎn)品更換，保持市場(chǎng)份額，使企業(yè)更好發(fā)展，但同時(shí)也使得該階段的成本大大增加。

二、面臨的問題

1.立項(xiàng)階段成本測(cè)算市場(chǎng)化程度不夠

立項(xiàng)設(shè)計(jì)階段的成本控制意識(shí)比較淡薄。由于航天型號(hào)項(xiàng)目承擔(dān)著國(guó)家重大專項(xiàng)、商業(yè)衛(wèi)星發(fā)射以及服務(wù)軍方相關(guān)用戶的使命，政治和命令在產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用，導(dǎo)致在生產(chǎn)中對(duì)成本問題的重視不夠。雖然企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)成本進(jìn)行管控，并且反映在新項(xiàng)目的總體方案中，但是從整體來(lái)看，尤其是具體方案仍然相對(duì)薄弱，并且對(duì)產(chǎn)品最終的全周期成本關(guān)注較少。

2.研制階段成本控制指標(biāo)不完善

成本控制評(píng)估機(jī)制并不完善。在航天型號(hào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品功能的要求往往被反復(fù)強(qiáng)調(diào)，對(duì)成本的控制沒有得到重視，成本目標(biāo)在生產(chǎn)階段才初步顯現(xiàn)。另外，由于產(chǎn)品的特殊性，航天產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)受指令和計(jì)劃的影響，導(dǎo)致有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計(jì)在經(jīng)濟(jì)性方面的主要標(biāo)準(zhǔn)要求和約束往往不夠明確，對(duì)成本方面的控制不夠重視，對(duì)人員的管理沒有將相關(guān)獎(jiǎng)懲措施考慮在內(nèi)，使得設(shè)計(jì)人員只關(guān)注研發(fā)任務(wù)，不考慮成本指標(biāo)相關(guān)的其他事情。

成本價(jià)格數(shù)據(jù)不完整。由于目前航天型號(hào)項(xiàng)目基礎(chǔ)工作相對(duì)薄弱，整個(gè)開發(fā)過(guò)程涉及成千上萬(wàn)個(gè)組成部分，合作鏈條很長(zhǎng)。成本現(xiàn)象，特別是系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間、每個(gè)子系統(tǒng)之間原始數(shù)據(jù)的收集更加困難，不同機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)沒有集成在一起，并且設(shè)計(jì)人員缺少獲取數(shù)據(jù)的工具，難以獲取所需要的信息。此外，設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)等較大支出沒有良好的集成和共享平臺(tái)，導(dǎo)致成本和價(jià)格信息不足，對(duì)成本控制產(chǎn)生不利影響。

3.生產(chǎn)總裝階段技術(shù)狀態(tài)難固化

在對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行研究后，研究院取得了一定的成果，但是舊的計(jì)劃系統(tǒng)管理模式在航天型號(hào)項(xiàng)目管理中仍然適用，生產(chǎn)計(jì)劃頻繁調(diào)整，技術(shù)狀態(tài)經(jīng)常更改，計(jì)劃的頻繁變動(dòng)導(dǎo)致最初制定的生產(chǎn)計(jì)劃失去了實(shí)際作用。為了按時(shí)完成工作任務(wù)，研究院需要通過(guò)犧牲其他任務(wù)或外包來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救，使得實(shí)現(xiàn)成本控制變得困難。技術(shù)狀態(tài)的頻繁變化在“三邊”產(chǎn)品中體現(xiàn)尤為明顯，造成生產(chǎn)上存在極大的不確定性，難以按照預(yù)定的成本進(jìn)行核算。按時(shí)交貨的要求迫使研究院不斷調(diào)整自身計(jì)劃，以較小的變動(dòng)提前開始物料儲(chǔ)備并簽訂訂單，同時(shí)開啟部分小型金屬件的生產(chǎn)，為后續(xù)生產(chǎn)作準(zhǔn)備。如果核心技術(shù)發(fā)生變更，將使之前的工作失去作用，需要根據(jù)新的內(nèi)容重新安排，導(dǎo)致前期該計(jì)劃已實(shí)施的部分全部歸零，不僅浪費(fèi)了時(shí)間和管理成本，使開發(fā)難以進(jìn)行，更增加了實(shí)際成本。

航天型號(hào)項(xiàng)目在研制過(guò)程中，根據(jù)階段的劃分進(jìn)行資金的收付，但是這種方式給成本核算帶來(lái)了一定的困難，使得業(yè)務(wù)與資金出現(xiàn)不匹配的情況。因此，在進(jìn)行成本核算時(shí)，不能僅考慮研究的進(jìn)展階段，還需要將其他因素考慮在內(nèi)。一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)經(jīng)過(guò)許多個(gè)階段，也可能一個(gè)階段持續(xù)很久，而資金也不一定是嚴(yán)格按照階段進(jìn)行收付的，可能早于或者晚于階段進(jìn)行，這也是成本核算的障礙之一。

成本核算只能反映年度的整體情況，對(duì)于全周期內(nèi)容難以進(jìn)行歸集。對(duì)航天企業(yè)進(jìn)行成本核算需要大量的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的采集和分析難度較大，而且很難獲得項(xiàng)目整個(gè)系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)。從目前實(shí)際情況來(lái)看，每個(gè)單位的核算標(biāo)準(zhǔn)是不同的，單位與單位之間在標(biāo)準(zhǔn)劃分方面也有很大的差別，有的核算較為細(xì)致，內(nèi)容較多，有的則比較粗略，內(nèi)容較少，導(dǎo)致型號(hào)項(xiàng)目的核算顆粒度不統(tǒng)一，主要是沒有在項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的框架下進(jìn)行分解。

間接費(fèi)用分?jǐn)偡椒?，可以采用多種方法對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偂Ｃ糠N方法都有其不同的特點(diǎn)，需要根據(jù)自身需要以及項(xiàng)目的實(shí)際情況等綜合進(jìn)行考量，最終確定相應(yīng)的分?jǐn)偡椒?。?guó)家科研事業(yè)單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、航天計(jì)價(jià)文件等是航天企業(yè)成本核算的主要依據(jù)，但成本科目使用不規(guī)范的問題在實(shí)際核算過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)。

4.交付階段投入產(chǎn)出比過(guò)高

產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制是存在聯(lián)系的，可以說(shuō)二者處在一個(gè)不和諧的關(guān)系架構(gòu)中。前者是企業(yè)能夠立足的關(guān)鍵，只有良好的產(chǎn)品質(zhì)量才能贏得消費(fèi)者的信賴，航天型號(hào)產(chǎn)品的質(zhì)量更為重要，其與可靠性共為產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)則。如果質(zhì)量出現(xiàn)問題，產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)成本往往會(huì)大大增加、周期會(huì)被延長(zhǎng)。然而，在企業(yè)發(fā)展中成本也同樣重要，過(guò)高的成本會(huì)導(dǎo)致企業(yè)沒有利潤(rùn)，也就無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，因此在保障一定產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)需要相匹配的成本支出。但是也不能無(wú)限提高生產(chǎn)成本，需要根據(jù)產(chǎn)品的實(shí)際需要，綜合多種因素確定一個(gè)最優(yōu)的方案，以盡可能低的成本獲得最好的產(chǎn)品質(zhì)量。從產(chǎn)品測(cè)試方面來(lái)看，如果從產(chǎn)品保質(zhì)量、可靠性的角度考慮，則進(jìn)行測(cè)試實(shí)驗(yàn)的次數(shù)越多越好，結(jié)果可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，但是成本沒辦法得到控制。如果將成本考慮在內(nèi)，就會(huì)選擇比較少的測(cè)試，二者的矛盾意味著需要尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，盡可能保持較高的質(zhì)量和較低的成本。在這個(gè)階段，成本與產(chǎn)品質(zhì)量之間的成本效益比已經(jīng)非常突出。

航天型號(hào)項(xiàng)目從方案論證開始，對(duì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的考慮不足，二者的矛盾集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的試運(yùn)營(yíng)與正式交付階段。站在研究院的角度，設(shè)計(jì)出全面保證質(zhì)量的產(chǎn)品，即技術(shù)指標(biāo)符合要求是首位的。因此，航天企業(yè)會(huì)根據(jù)政策導(dǎo)向要求全面保質(zhì)保量，卻忽視了成本的逐步攀升。由于航天型號(hào)項(xiàng)目在國(guó)家建設(shè)中發(fā)揮重要作用，國(guó)防方面對(duì)其的要求側(cè)重于技術(shù)，要求產(chǎn)品能夠發(fā)揮應(yīng)有的效果。但從企業(yè)角度考慮，企業(yè)的發(fā)展不能只依靠技術(shù)，成本也是重要的影響因素。同時(shí)，國(guó)資委每年要對(duì)航天企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，當(dāng)政治需要與企業(yè)發(fā)展之間發(fā)生矛盾時(shí)，必須將國(guó)家利益放在首要的位置，優(yōu)先考慮技術(shù)因素。因此，對(duì)于一些不合理的、對(duì)成本增長(zhǎng)影響較大的指標(biāo)，沒有及時(shí)提出完善改進(jìn)意見并采取必要的措施，導(dǎo)致成本效益比過(guò)高。

三、全生命周期成本管理模式的構(gòu)建與實(shí)施

航天型號(hào)項(xiàng)目原有的成本管理范圍、理念和方法，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)防工業(yè)體制的變革中已逐漸不能適用，對(duì)項(xiàng)目全生命周期成本進(jìn)行管理和控制已經(jīng)成為提升企業(yè)成本管理水平迫在眉睫的問題，管理的范圍需要擴(kuò)大，將更多環(huán)節(jié)包含進(jìn)來(lái)，以便實(shí)現(xiàn)更好、更全面的管理。

這一管理模式主要圍繞立項(xiàng)、研制、生產(chǎn)總裝和交付4 個(gè)階段展開，為保證4 個(gè)階段實(shí)現(xiàn)高效能成本管控，需要同時(shí)配套階段前的戰(zhàn)略規(guī)劃與階段后的實(shí)施方法，即事前針對(duì)航天型號(hào)項(xiàng)目行業(yè)屬性進(jìn)行全生命周期階段劃分，形成事中的立項(xiàng)、研制、生產(chǎn)總裝和交付，再用具體的實(shí)施方法實(shí)現(xiàn)對(duì)航天型號(hào)項(xiàng)目全生命周期的成本管控，從而使項(xiàng)目全生命周期成本形成閉環(huán)管理。

1.階段成本策劃提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

首先，依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定對(duì)所開展的研制項(xiàng)目、交付產(chǎn)品的成本費(fèi)用要素進(jìn)行劃分，參照以往工程研制的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)型號(hào)工程項(xiàng)目的預(yù)期經(jīng)費(fèi)使用需求以及變化趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)見性評(píng)估。以總體技術(shù)方案論證報(bào)告為基礎(chǔ)，對(duì)研制難度、研制規(guī)模、各研制階段所需配套開展的試驗(yàn)項(xiàng)目、配套的產(chǎn)品數(shù)量、投入的技術(shù)、生產(chǎn)、試驗(yàn)力量與資源進(jìn)行預(yù)估，從而確定經(jīng)費(fèi)概算的主線。然后，圍繞經(jīng)費(fèi)概算主線，由總體、各分系統(tǒng)以及生產(chǎn)單位確定承擔(dān)研制工作所需的經(jīng)費(fèi)總額，市場(chǎng)部門根據(jù)各系統(tǒng)的經(jīng)費(fèi)概算需求，結(jié)合對(duì)工程項(xiàng)目研制工作及航天產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)發(fā)展等方面的考慮，對(duì)整體的經(jīng)費(fèi)概算進(jìn)行匯總、分析與調(diào)整，同時(shí)納入技術(shù)基礎(chǔ)、質(zhì)量與可靠性提高等多方面經(jīng)費(fèi)因素，經(jīng)過(guò)研究院內(nèi)審議、評(píng)審以及中國(guó)航天科技集團(tuán)有限公司的專家評(píng)審，最終確定合理的經(jīng)費(fèi)概算總額，并提交用戶進(jìn)行評(píng)估。最后，在完成立項(xiàng)階段的經(jīng)費(fèi)概算編制后，報(bào)送用戶及上級(jí)主管部門，經(jīng)協(xié)商達(dá)成一致意見后由國(guó)家主管的評(píng)估部門進(jìn)行評(píng)估，或由用戶及上級(jí)主管部門組織進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估。

2.建立研制階段的成本控制體系

首先要認(rèn)識(shí)到成本的重要性，其次要提升節(jié)約成本的觀念，由比較被動(dòng)的模式轉(zhuǎn)換為主動(dòng)進(jìn)行成本控制，最后還要借鑒其他企業(yè)成功的成本控制經(jīng)驗(yàn)。對(duì)設(shè)計(jì)情況有一個(gè)總體的認(rèn)識(shí)，根據(jù)情況的不同實(shí)施獎(jiǎng)懲。對(duì)設(shè)計(jì)方案的評(píng)估需要有專門的人員進(jìn)行，高素質(zhì)的人才隊(duì)伍能夠有效發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中存在的不足，并且提出有針對(duì)性的措施進(jìn)行改進(jìn)，并為企業(yè)的發(fā)展提供專業(yè)意見。根據(jù)設(shè)計(jì)控制對(duì)成本信息的要求，需要運(yùn)用全面預(yù)算、作業(yè)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本等方法，重視成本核算，對(duì)收集到的數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行分析與研究，明確其含義，盡可能提升成本控制的實(shí)操性。

3.生產(chǎn)總裝階段的成本標(biāo)準(zhǔn)化

在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上，需要將粗線條的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行細(xì)分，制定階段計(jì)劃，隨時(shí)掌控生產(chǎn)過(guò)程的情況，使生產(chǎn)計(jì)劃的完成率得以提高。由于技術(shù)水平等原因造成的成本增加是可以通過(guò)一些方式來(lái)減少或者避免的，主要可以利用“傳幫帶”的方法，由技術(shù)能力水平較高的工作人員對(duì)其他人員進(jìn)行幫助與指導(dǎo)，既能夠鼓勵(lì)前者繼續(xù)鉆研工作技術(shù)，又能夠幫助后者迅速提升工作水平。

4.控制交付階段的投入產(chǎn)出

推行綜合保障思路，實(shí)行系統(tǒng)控制。重視產(chǎn)品的綜合保障體系建設(shè)，既要考慮工作人員的因素，也要將產(chǎn)品的售后問題考慮在內(nèi)，結(jié)合目前狀況進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提高可維修性，為了節(jié)省產(chǎn)品的全生命周期費(fèi)用，研究院應(yīng)在產(chǎn)品開發(fā)階段根據(jù)產(chǎn)品的可維護(hù)性和可支持性要求，實(shí)施成本控制。

加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。重視產(chǎn)品質(zhì)量，盡可能提高質(zhì)量并且保持一個(gè)比較穩(wěn)定的狀態(tài)，從而減少維修成本的支出，對(duì)成本進(jìn)行有效的控制，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。采取其他降低售后服務(wù)階段成本的措施，產(chǎn)品在使用方面可能存在一些需要特別注意的地方，因此需要對(duì)用戶進(jìn)行專門的指導(dǎo)與培訓(xùn)，使其了解掌握具體的操作辦法，從而減少因操作不當(dāng)造成的成本損失。