財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理體系探討

周 曼

（中鐵上海工程局集團有限公司，上海 201906）

1 財務(wù)共享服務(wù)中心開展績效管理的意義

隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的管理理念和管理模式不斷發(fā)生變革，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心領(lǐng)域，正面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的挑戰(zhàn)與機遇，財務(wù)共享服務(wù)模式是新時代財務(wù)變革的大趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心以信息技術(shù)為依托，在支持企業(yè)快速擴張、規(guī)范流程、加強財務(wù)管控、降低財務(wù)管理成本、實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等方面具有突出的作用。

績效管理是一個過程，包括績效目標的制定、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵?？冃Ч芾淼淖饔檬谴龠M組織和個人績效的提升、促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)［1］。

財務(wù)共享服務(wù)中心有效的績效管理是其良好運營的關(guān)鍵所在，也是能否實現(xiàn)其預(yù)期目標的決定性因素之一。傳統(tǒng)的績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不深入，立足于事后評價，且以財務(wù)指標為主，對于非財務(wù)指標沒有足夠的重視，不能適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心管理目標和發(fā)展需要，不能全方位反映實際運營的狀況和成果，影響組織的運作和人員的積極性。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系存在的問題

2.1 績效管理體系缺乏企業(yè)戰(zhàn)略指引

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)中心持續(xù)改進，績效管理要和財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展階段相適應(yīng)?，F(xiàn)行財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系僅局限于為企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)的定位，沒有將戰(zhàn)略目標與績效管理有效結(jié)合，績效管理無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；沒有根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展規(guī)劃進行分析研究，不利于財務(wù)共享服務(wù)中心長遠發(fā)展。

2.2 績效考核指標不全面

由于財務(wù)共享服務(wù)模式起步較晚，現(xiàn)階段財務(wù)共享服務(wù)中心依然沿用傳統(tǒng)績效管理的模式，沒有考慮新型組織形式和管理模式的特點，表現(xiàn)在從組織績效到員工績效，重點關(guān)注作業(yè)服務(wù)和財務(wù)指標關(guān)鍵要素，忽略了客戶、員工成長、內(nèi)部流程、組織運營等方面的績效成果，無法對財務(wù)共享服務(wù)中心進行全方位科學評價，不能正確體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體效應(yīng)和員工真實績效。

2.3 績效管理僅限于績效評價

簡單地認為績效評價就是績效管理，導(dǎo)致績效管理功能弱化?，F(xiàn)行績效管理僅關(guān)注對員工層面的業(yè)績考核結(jié)果，忽略了員工個人能力培養(yǎng)，如差錯率、咨詢答復(fù)失誤率、被投訴次數(shù)等。員工認為績效考核是管理自己的一種工具，存在抵觸情緒。另外，以員工業(yè)務(wù)處理數(shù)量作為衡量標準、鼓勵員工高強度投入流水線式作業(yè)、職業(yè)前景不理想，造成員工流失率較高。

2.4 缺乏必要的溝通和輔導(dǎo)

現(xiàn)行績效管理缺乏績效反饋環(huán)節(jié)，忽視將考核結(jié)果及時、全面反饋給員工。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對員工的實際工作情況不了解，難以提出有針對性的建議，缺乏對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和支持。員工不知道自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，挫傷員工的工作積極性。沒有員工的成長和發(fā)展，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3 績效管理體系的構(gòu)建與實施

管理會計應(yīng)用指引將平衡計分卡定義為“基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長4個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法”。財務(wù)共享服務(wù)中心在本質(zhì)上是戰(zhàn)略性質(zhì)的流程再造，因此其業(yè)績評價也應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理工具，在財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績評價中具有重要意義［2］。

3.1 明確績效目標

財務(wù)共享服務(wù)中心的目標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分，如企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則希望通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施使業(yè)務(wù)的整體運作成本得到改善，從而通過成本節(jié)約創(chuàng)造價值；企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略則希望通過實施財務(wù)共享服務(wù)中心，形成與同行業(yè)競爭者的差異，進而形成自身的競爭優(yōu)勢。明確績效目標是有效進行績效管理的前提，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的目標，并將該目標逐層分解，轉(zhuǎn)化為具體的績效指標和行動方案，最終落實到員工，調(diào)動員工積極性，提升員工執(zhí)行力，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

3.2 構(gòu)建完善的績效評價指標體系

平衡計分卡從4個維度對企業(yè)的績效進行評價。就財務(wù)共享服務(wù)中心特征來說，價值增值和成本降低體現(xiàn)了客戶、財務(wù)2個維度的成功，業(yè)務(wù)處理過程的質(zhì)量、效率及合規(guī)性體現(xiàn)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的成功，學習與成長維度的成功表現(xiàn)在流程的改進、員工技能的提升、技術(shù)的更新等方面。構(gòu)建指標體系要注重平衡短期與長期目標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合、內(nèi)外部指標相結(jié)合以及外部利益與內(nèi)部利益之間的關(guān)系。

3.2.1 財務(wù)維度

財務(wù)維度是財務(wù)共享服務(wù)中心的典型績效維度。財務(wù)共享服務(wù)中心對分散的同質(zhì)、重復(fù)業(yè)務(wù)整合進行集中處理，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，降低運營成本。指標設(shè)計包括財務(wù)共享服務(wù)中心總成本、實際成本與預(yù)算比、運營維護費用率、人力成本、平均單據(jù)處理成本，現(xiàn)金流預(yù)測的準確性［3］。

3.2.2 客戶維度

客戶維度是財務(wù)共享服務(wù)中心的重要績效維度。定期電話訪談或向客戶發(fā)送滿意度調(diào)查問卷，采取積極溝通、認真處理客戶反饋信息等措施保障客戶滿意度。指標設(shè)計包括客戶滿意度、客戶改進意見采納率、被投訴次數(shù)、投訴處理率。

3.2.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度是影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。效率的提升是財務(wù)共享服務(wù)中心吸引眾多企業(yè)引進應(yīng)用的主要原因，質(zhì)量是財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的可靠性，體現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量。效率和質(zhì)量的提高是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直觀表現(xiàn)。在具體業(yè)務(wù)實施過程中，指標設(shè)計包括業(yè)務(wù)差錯率、單據(jù)處理效率、人均每日處理業(yè)務(wù)量、每個員工處理業(yè)務(wù)數(shù)量、流程執(zhí)行力、周期改進。

3.2.4 學習與成長維度

學習與成長維度是現(xiàn)代企業(yè)所擁有的無形資產(chǎn)，是財務(wù)共享服務(wù)中心未來能夠持續(xù)發(fā)展，并形成競爭優(yōu)勢的重要方面，體現(xiàn)在組織內(nèi)部對員工培訓以及學習氛圍的營造、對創(chuàng)新性事務(wù)接受程度及主動創(chuàng)新的動力和能力。指標設(shè)計包括員工保持率、人均培訓時長、培訓有效度、創(chuàng)新觀點數(shù)、創(chuàng)新觀點實施百分比。

在對員工進行績效管理時，一般是在年初與員工討論并制定當年的工作績效目標，在年末根據(jù)員工完成目標的進度情況對其進行綜合的績效評估，并將評估的結(jié)果及時反饋給員工，讓員工能夠認識到自身的缺陷和不足并加以改進。

3.3 建立良好的績效溝通機制

績效溝通在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，員工在績效管理過程中話語權(quán)缺失或績效不被合理評價，認為自己是完成業(yè)績的工具，會帶來績效波動的風險，因此企業(yè)要對員工進行有效的績效溝通，讓員工參與到績效管理的工作中?？冃Ч芾淼臏贤C制可以分為績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評總結(jié)溝通［4］。

通過就績效計劃的目標和內(nèi)容和員工進行有效溝通，員工明確實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法，充分發(fā)揮員工的潛力?？冃лo導(dǎo)溝通是績效溝通中的核心工作，通過溝通與輔導(dǎo)，在分析員工的特長和優(yōu)勢之后讓員工充分發(fā)揮其強項，幫助員工分析其在工作過程中存在的缺陷和不足，并為員工如何改進這些不足提供科學有效的整改建議。通過對績效考評總結(jié)溝通可以積極聽取內(nèi)部基層員工對績效管理工作的意見和建議，以此促進績效管理工作更加科學。

3.4 實施有效的激勵管理

針對財務(wù)共享服務(wù)中心人員構(gòu)成特點，實施有效的激勵措施能夠提升財務(wù)共享服務(wù)中心績效。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工類型主要分為兩種：一類是從事具體財務(wù)業(yè)務(wù)的人員，執(zhí)行已經(jīng)設(shè)計好的標準業(yè)務(wù)，崗位實踐經(jīng)驗豐富，直接面對客戶，直接面對壓力；另一類是負責對財務(wù)共享服務(wù)中心進行運營管理和維護的專業(yè)技術(shù)人員。對這兩類人員應(yīng)有針對性地進行差異化管理，實施不同的激勵措施，能夠有效應(yīng)對財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的風險，進而提高其發(fā)展的潛力以及創(chuàng)新能力。通過計件方式實現(xiàn)對財務(wù)人員進行績效考核，并對創(chuàng)新性改良活動予以激勵。運營管理和專業(yè)技術(shù)人員缺少明確的評價標準，相對而言難以評估，可以綜合利用個案評估等其他評價手段。除薪資報酬激勵外，還可以采用多元化激勵形式，如依據(jù)員工的強項和優(yōu)勢，為其規(guī)劃清晰明確的發(fā)展方向、晉升的可能和良好的職業(yè)前景等。

3.5 應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段

在平衡計分卡指標的設(shè)定和實施過程中，績效評價結(jié)果需要大量的績效指標，獲取這些指標數(shù)據(jù)并進行分析，需采用多種方法和技術(shù)，還要長期持續(xù)地修正與完善，較為復(fù)雜。利用財務(wù)共享服務(wù)中心自身信息平臺，為平衡計分卡指標體系的建立提供技術(shù)以及信息方面的支持［5］。而開發(fā)相應(yīng)績效管理信息系統(tǒng)則能夠?qū)崿F(xiàn)實時的績效管理，在信息平臺中提取信息時，能夠依據(jù)現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心實施中的問題，并對其進行有針對性的調(diào)整，以便達到績效管理考評的需要。

4 結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理從傳統(tǒng)到創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，對于財務(wù)整體戰(zhàn)略來講，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項長期系統(tǒng)工程，其績效管理任重道遠，需要在實踐中不斷摸索，積累經(jīng)驗，不斷提升績效管理水平，確保財務(wù)共享服務(wù)中心長期健康穩(wěn)定，更好地支持企業(yè)未來的發(fā)展。