（新城控股集團(tuán) 淮海大區(qū)，江蘇 徐州 221000）

一、引言

自1998年商品房概念推出后，我國房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展，經(jīng)過20多年的時間，目前房地產(chǎn)市場已趨于成熟，總體規(guī)模已基本穩(wěn)定。在國家宏觀政策、地方性法規(guī)、銀保監(jiān)金融措施的多重管制下，我國房地產(chǎn)企業(yè)的競爭愈發(fā)激烈，各大房企紛紛從過去的粗放式管理向精細(xì)化管控轉(zhuǎn)型。有房地產(chǎn)企業(yè)血液之稱的資金，所起的作用更是舉足輕重。強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資金管控，不斷提升資金的使用效率，追求資本的超額回報(bào)，是房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型及存活的關(guān)鍵。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化的必要性

房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)資金管控的目的是在確?，F(xiàn)金流安全的前提下追求超額股東回報(bào)，而資金的內(nèi)部管控要從防范風(fēng)險(xiǎn)與提高資本回報(bào)率兩方面入手，能否實(shí)現(xiàn)兩者的有效平衡，將直接決定房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模式及未來導(dǎo)向。在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，各大房企已基本形成較為成熟的管理模式，總結(jié)下來，無外乎前期土拓摸底、過程預(yù)算管控、運(yùn)營管理兌現(xiàn)、強(qiáng)化內(nèi)外監(jiān)督等。在提高資本回報(bào)率方面，主要從提升銷售凈利率、提高資金周轉(zhuǎn)率、合理控制財(cái)務(wù)杠桿、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)四方面入手。綜合各大房企的模式與管控要求，如何建立以內(nèi)部資金池為基礎(chǔ)，以內(nèi)部銀行與內(nèi)部財(cái)務(wù)公司為發(fā)展方向的資金集中化管控模式，是品牌房企已經(jīng)或者即將深入研究的課題，同時也是保持競爭力、提升運(yùn)營健康度、促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展或轉(zhuǎn)型的內(nèi)在供給鏈。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管控現(xiàn)狀

（一）資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負(fù)債率過高，財(cái)務(wù)杠桿依賴性過強(qiáng)

房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型行業(yè)，從行業(yè)經(jīng)營周期的特殊性上來說，開發(fā)運(yùn)營的前期土地資金投入占比高，且近10年房地產(chǎn)市場的快速發(fā)展，進(jìn)一步提升了土地投入的占比；同時受施工技術(shù)及主動管控等因素的影響，開發(fā)周期較長，前期投入資金較大；而市場的變化、政府管控措施的要求、預(yù)售形象進(jìn)度的要求及分期付款等交易形式，進(jìn)一步加大了房地產(chǎn)企業(yè)的資金壓力。高杠桿已成為房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)志，近10年資產(chǎn)負(fù)債率越來越高，前20強(qiáng)房企平均水平保持在85%。隨著2020年“三道紅線”的出臺，各大房企開始管控資產(chǎn)負(fù)債率，且強(qiáng)化表外負(fù)債使用率，短時間內(nèi)造成了一定的在負(fù)債率失真，失真的負(fù)債率加上對杠桿的過度依賴，增加了房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使我國房地產(chǎn)偏離房屋本身的居住屬性，造成了市場秩序的混亂及行業(yè)間的競爭。

（二）融資形式單一，且行業(yè)利潤與融資成本不匹配

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式從性質(zhì)上看，可劃分為債權(quán)性質(zhì)、股權(quán)性質(zhì)兩類，從具體形式上來說，主要有股票、債券、基金、信托、銀行類貸款、少數(shù)股東投入等。因目前國內(nèi)資金市場有待完善，政府及監(jiān)管機(jī)構(gòu)對房地產(chǎn)企業(yè)債權(quán)類融資的限制政策多、條件高，除少數(shù)品牌房企可以通過股票、債券、基金等方式獲取開發(fā)所需資金外，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)僅能通過銀行貸款、信托解決開發(fā)所需資金，隨著2020年“三道紅線”的限制及2021年金融機(jī)構(gòu)兩項(xiàng)要求的出臺，房地產(chǎn)企業(yè)融資愈發(fā)困難，同時資金成本進(jìn)一步提升。隨著行業(yè)趨于穩(wěn)定與土地、材料價(jià)格的上漲，行業(yè)利潤空間進(jìn)一步被壓縮，TOP100房企利潤已不足4%，不斷升高的融資成本與逐漸收縮的行業(yè)利潤，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理提出了更高的要求。

（三）資本運(yùn)營管理方式落后于行業(yè)規(guī)模

房地產(chǎn)企業(yè)的流動資金運(yùn)營依賴于人控，行業(yè)內(nèi)衡量指標(biāo)不一，各企業(yè)自成一套，對資本運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)性缺乏預(yù)判，嚴(yán)重依賴銷售市場判斷的準(zhǔn)確性，且主觀干預(yù)程度深，不能在事前形成科學(xué)合理的預(yù)判。房地產(chǎn)在我國的GDP 中占比超過14%，但目前行業(yè)整體的資金管理模式落后，行業(yè)整體的資金管控仍然處在頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的層面，管理方式粗放，以資金缺口引導(dǎo)資金導(dǎo)向，缺乏有效的長效機(jī)制，無法從資本運(yùn)營效益中獲取長久利潤，且項(xiàng)目資金與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。

（四）受限資金及不可動用資金占比高，阻礙了資金的有效使用

受各地政策影響，預(yù)售資金均有不同程度的監(jiān)管，且各地政策有逐漸嚴(yán)格的趨勢，賬面大量資金不可使用，極大地降低了資本回報(bào)效率。同時，對銷售回籠資金的使用限制政策不斷加碼，封頂放款等政策進(jìn)一步加大了資金受限比重，降低了資金使用效率。

四、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的策略

（一）增加權(quán)益資金投入，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

我國各大房企面臨的內(nèi)外部資金環(huán)境較為復(fù)雜，且對政策的敏感性較強(qiáng)，資金渠道限制性條件較多，如何優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使資產(chǎn)負(fù)債率恢復(fù)正常，是所有房企面臨的重大課題。首先，要強(qiáng)化行業(yè)對標(biāo)，尤其要加強(qiáng)對發(fā)達(dá)國家品牌房企資本結(jié)構(gòu)的研究。發(fā)達(dá)國家的房地產(chǎn)行業(yè)起步早于我國房地產(chǎn)行業(yè)，且經(jīng)歷過兩次以上的房地產(chǎn)危機(jī)，在危機(jī)中存活并進(jìn)一步壯大的企業(yè)如黑石、三井等，早已探索出了一套適合自己的發(fā)展模式及資本管控模式。在強(qiáng)化國內(nèi)外對標(biāo)分析的同時，要加強(qiáng)對資本結(jié)構(gòu)的研究，確定關(guān)鍵指標(biāo)，以借鑒經(jīng)驗(yàn)完善自身。其次，強(qiáng)化對未來環(huán)境的研究及預(yù)判，包括但不限于市場、政府政策、監(jiān)管政策等。提前預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，制定合理的資金計(jì)劃，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)性及盈利能力。最后，自2016年開始，隨著國內(nèi)各地土拍政策的改變，各大房企改變經(jīng)營模式，以多方合作為主，擴(kuò)大權(quán)益類資金投入，積極尋求聯(lián)營、合營等，尤其是爭取對方純財(cái)務(wù)投資，在優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)、降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時，也進(jìn)一步降低了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）拓寬資金渠道，提高單位資本回報(bào)率

資金運(yùn)營及管控的最終目的是盈利，但如何衡量資金的盈利能力，是追求高額回報(bào)還是追求更快的回報(bào)，各大房企的衡量標(biāo)準(zhǔn)存在差異。同時，受財(cái)務(wù)、運(yùn)營狀況及各地政策監(jiān)管的影響，大部分房企尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)無法自主管控現(xiàn)金流，資金管控單位基本成為救火隊(duì)員的角色，更不用說建立明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。短期內(nèi)追求股東投入的現(xiàn)金流回正，中期內(nèi)追求資金的單位回報(bào)率，長期內(nèi)追求資產(chǎn)的變現(xiàn)及運(yùn)營能力，是各大房企資金資本高效運(yùn)作及轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要拓寬融通資金的渠道，除使用貸款、信托等債權(quán)類融資之外，還要積極引入基金、權(quán)益合作方等權(quán)益類資金，有條件的企業(yè)可以通過發(fā)行債券、資產(chǎn)證券化或類證券化、股票等方式，降低資金成本，提升公司利潤。

（三）資金集中管控，構(gòu)建內(nèi)部資金池，并逐步向內(nèi)部銀行、內(nèi)部財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)化

目前，各大房企的資金風(fēng)險(xiǎn)管控意識較強(qiáng)，讓下屬單位有效配合集團(tuán)整體的資金運(yùn)營計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金回報(bào)的最大化，是房地產(chǎn)企業(yè)資金管控的重點(diǎn)及方向。當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)整盤規(guī)模大，品牌房企大多為集團(tuán)性質(zhì)管理，采用資金集中管控模式，收支兩條線，建立內(nèi)部資金池對各下屬管理單位及項(xiàng)目資金進(jìn)行有效管理，在統(tǒng)一調(diào)度的基礎(chǔ)上，保證資金得到高效使用與管控。出于該目的，在集團(tuán)層面成立專業(yè)管控的資金中心，對下屬各單位設(shè)立初始資金池，以資金池為獨(dú)立的基礎(chǔ)結(jié)算對象，收支兩條線，對收入與支出分別設(shè)立不同的考核與風(fēng)險(xiǎn)管控條件，同時定期對資金池的回報(bào)率或占用率進(jìn)行考核，強(qiáng)化資金回報(bào)意識，擺脫以往粗放式的“沒錢問集團(tuán)要，有錢留存項(xiàng)目”的無計(jì)劃狀態(tài)。在運(yùn)營管控方面，形成土拓階段預(yù)算預(yù)測全面，拿地階段形成完整的資金計(jì)劃，運(yùn)營階段兌現(xiàn)拿地承諾并按計(jì)劃進(jìn)行現(xiàn)金流管控，清算階段結(jié)算資金收益并納入整體考核的全過程資金運(yùn)作機(jī)制。在設(shè)立了虛擬資金池的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確資金中心的獨(dú)立性與盈利性，借鑒外部銀行機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)公司的經(jīng)驗(yàn)，最終形成獨(dú)立核算的內(nèi)部銀行或內(nèi)部財(cái)務(wù)公司。

（四）強(qiáng)化內(nèi)外部監(jiān)督，使資金能夠客觀理性地運(yùn)營

各大房企在資金風(fēng)險(xiǎn)控制中，不僅要強(qiáng)化事后監(jiān)督，更要關(guān)注事前預(yù)測與事中承諾兌現(xiàn)的考核，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，保證其戰(zhàn)略思想能夠貫穿企業(yè)運(yùn)營的全過程，并制定具體執(zhí)行計(jì)劃與指標(biāo)，在企業(yè)不同部門落實(shí)。從應(yīng)收、應(yīng)付、預(yù)收、預(yù)付、其他應(yīng)收、其他應(yīng)付等科目入手，結(jié)合投資各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，從而確保房企的相關(guān)資金與收入能夠精準(zhǔn)投放。另外，要設(shè)立單獨(dú)的內(nèi)部審計(jì)及監(jiān)督機(jī)構(gòu)，制定嚴(yán)格的資金管控管理制度，確保資金流轉(zhuǎn)與運(yùn)營的獨(dú)立性與客觀性。企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行廉政風(fēng)險(xiǎn)建設(shè)，及時規(guī)避并發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制過程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及薄弱環(huán)節(jié)，必要時可采用司法手段保障風(fēng)控措施的實(shí)施與落地，避免員工因主觀意識與意愿引發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)問題。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨于成熟，行業(yè)規(guī)模逐漸穩(wěn)定，各大房企在追求資金安全的同時，必須積極改善資本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金來源渠道，提高資本收益與貢獻(xiàn)。一方面，要結(jié)合政策與監(jiān)管要求，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，建立內(nèi)部資金池，并積極向內(nèi)部銀行、內(nèi)部財(cái)務(wù)公司的方向轉(zhuǎn)化；另一方面，要制定合理的制度，確保資金投入、運(yùn)營、回收全過程的客觀與合理，建立資金運(yùn)營的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在風(fēng)險(xiǎn)管控的同時，要追求超額資本回報(bào)率，并促使房企轉(zhuǎn)型與穩(wěn)健運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的。