企業(yè)集團資金集中管理問題探討

劉紫嫣

（中建材集團進出口有限公司，北京 100044）

一、引言

經(jīng)濟市場日新月異，為了抓住機遇以獲取更高的利潤，不同的企業(yè)往往會采取不同的資金管理方式，這就給集團監(jiān)控資金流向帶來了困難。除了外部因素，資金的管理方式也會受到個人因素的影響，這是因為不同的企業(yè)家對企業(yè)的管理有自己的看法，難以達成一致。另外，地域差異、人員構成、企業(yè)定位等因素也使得資金的管理方式呈現(xiàn)出多樣化的局面。而資金對一個集團的意義是顯而易見的，企業(yè)沒有資金可謂“寸步難行”。如何分配企業(yè)資金、將投資控制在合理范圍內(nèi)以保證資金的流動，是集團領導層亟待思考并解決的問題。采取合理科學的方式集中管理資金，有利于提高集團運用資金的水平，增強企業(yè)防范危機的能力，保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，還能促進企業(yè)的進一步發(fā)展［1］。

二、集團資金集中管理的作用

首先，對集團資金進行集中管理，可以幫助決策者站在更高的視野上進行資金分配，引導資金流向，在保障資金安全性的同時有效提高了資金的使用效率，減少資金的損耗。同時，將資金進行集中管理后還可裁減冗雜的機構和成員，對下屬的子公司進行精簡化處理，降低集團財務管理的成本和費用，有利于集團對資金統(tǒng)籌安排，為資金缺乏的子公司提供適當支持，幫助資金充裕的子公司盤活資金，將企業(yè)的自有資金控制在合理范圍內(nèi)，保證資金在企業(yè)內(nèi)的高效流動［2］。除此之外，加強資金的統(tǒng)一管理，化零為整，還可以提高集團應對風險的能力，加強集團與金融機構之間的合作，幫助集團實現(xiàn)利潤最大化。

三、集團資金集中管理現(xiàn)狀與問題

（一）高度集中化的資金管理形式

資金管理，既不能過于分散，也不能高度集中。如果資金的管理過于分散，而子公司的資金持有量是有限的，就難以實現(xiàn)生產(chǎn)的最大化，同時也會降低企業(yè)應對風險的能力。相反，若實行高度集中的資金管理模式，必然會延長資金的周轉(zhuǎn)時間，增加資金使用的成本，降低集團內(nèi)資金的流動性，反而降低了資金的使用效率。目前，集團在開展資金集中化管理時就存在過度集中的問題，加劇了集團總部與分公司間的資金使用矛盾，不利于企業(yè)內(nèi)部的和諧發(fā)展。而資金管理是一項涉及多個部門、多個方面的綜合性工作，需要子公司之間、總部與子公司的密切合作，高度集中化的資金管理方式無疑會損害這種友好關系，阻礙集團的持續(xù)性發(fā)展。

（二）信息不對稱現(xiàn)象嚴重

集團在資金集中化管理方面還存在嚴重的信息不對稱，不利于推廣資金集中管理的方式。有關機構調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少集團的領導層對資金集中管理的認識還不充分，沒有建立起科學合理的資金管理觀念，過分注重當前利益，而沒有對子公司的經(jīng)營狀況進行考察，容易忽視其對資金的需求，轉(zhuǎn)而將集中后的大量資金用于投資，使得子公司在遭遇危機時容易陷入資金周轉(zhuǎn)不靈的狀況，增加了公司破產(chǎn)或被收購的可能性，不利于集團的長遠發(fā)展。另外，信息不對稱也會影響總部命令的傳達，使資金調(diào)度出現(xiàn)困難。

（三）規(guī)章制度與流程有待完善

我國的企業(yè)管理制度起步較晚，發(fā)展時間較短，各個企業(yè)都有自己的管理方法，缺乏統(tǒng)一的資金管理流程，給資金結算、投融資管理、資金監(jiān)控等造成不便。加之我國金融業(yè)從20世紀80年代才開始快速發(fā)展，關于資金管理的制度更加不成熟，完全難以適應國內(nèi)金融業(yè)的發(fā)展速度，與國外金融制度接軌也存在問題，增加了集團在管理資金時的不便。另外，企業(yè)缺乏對資金集中管理業(yè)務流程的頂層設計，較少將信息系統(tǒng)融入資金的管理過程中，未能實現(xiàn)資金管理的信息化、高效化。

（四）資金集中風險管控能力不足

除了上述問題外，我國的集團在進行資金集中化管理時，往往缺乏具體的手段和措施，集中起來的資金沒有得到有效利用，變相造成資金浪費。國內(nèi)集團對資金的管理較為分散，投資方式較為單一，多樣性不足，應對風險的能力較弱。

（五）人員協(xié)調(diào)能力薄弱

在制定了資金集中化管理的措施后，更重要的是需要人員來執(zhí)行。而我國的企業(yè)集團恰好缺乏這樣的專業(yè)人才，員工的協(xié)調(diào)能力較弱，不能很快適應集中化的資金管理方式，使得相關制度不能切實地執(zhí)行下去。事實上，更大的企業(yè)在人員協(xié)調(diào)上更為困難。資金管理需要一支懂金融、財務、計算機等多面知識的高素質(zhì)、復合型人才隊伍，這樣才能與相關制度和程序匹配，保證資金管理流程的順利進行。目前，我國的企業(yè)大多聘用會計專業(yè)的人員進行資金管理，但他們?nèi)狈ζ髽I(yè)管理方面的知識，與其他部門的配合存在困難。

四、加強企業(yè)集團資金集中管理的策略

（一）實施財務公司與結算中心結合，提升管理水平

針對集團在資金管理方面存在的上述問題，短期內(nèi)要想從企業(yè)內(nèi)部解決是不現(xiàn)實的。為此，集團可以加強與外部金融機構的合作，加強集團內(nèi)的結算中心和財務公司的合作，學習其先進的資金管理經(jīng)驗，整合內(nèi)外部資源，優(yōu)化現(xiàn)有的管理方式，進一步幫助集團在內(nèi)部構建起完整的資金管理體系。伴隨我國經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，傳統(tǒng)的資金管理方式已不能適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，若集團仍然抱殘守缺，堅持原有的資金管理制度，勢必會被社會淘汰。與之不同的是，國內(nèi)的金融機構乘著經(jīng)濟快速發(fā)展的趨勢而不斷成長，迅速趕上國外金融業(yè)的發(fā)展步伐，獲得了長足的進步。由此可見，集團要想建立起更加先進合理的資金管理制度，就應當同財務公司合作，取長補短。另外，還可以聘請專門的財務公司介入集團的資金管理，以第三方的身份監(jiān)督資金的使用，避免出現(xiàn)資金使用狀況不明的情形。

（二）提高管理人員水平，加強溝通與協(xié)作，建立科學的決策程序

針對人員協(xié)調(diào)能力弱等問題，集團應定期開展培訓，聘請專門的講師來教學，鼓勵相關人員間積極展開合作，提高其資金管理水平。集團資金管理的核心在于資金集中管理，其管理工作需要一支集財務、金融、物聯(lián)網(wǎng)知識為一體的高素質(zhì)綜合型人才隊伍。為此，企業(yè)在招聘時就應“把好關”，提高財務人員的招聘門檻，注重考查應聘者的能力而不是只看文憑，挑選出一批兼具專業(yè)知識和實踐技能的人才進入資金管理崗位，為集團的資金管理注入新鮮力量。并且，集團還應注意對資金管理人員的后續(xù)培養(yǎng)，積極組織專業(yè)的培訓課程，幫助相關職員了解學習最新的資金管理理論和方法，與時俱進，保障資金管理工作的質(zhì)量始終處于較高水平。除此之外，集團還可以召開內(nèi)部員工交流大會，鼓勵財務人員積極溝通和交流，分享自己在實踐中遇到的問題和獲得的經(jīng)驗，給員工創(chuàng)造一個相互學習的機會。

（三）協(xié)調(diào)與財務公司合作關系，加大信息對稱性建設

在協(xié)調(diào)與財務公司的合作關系時，集團應進一步完善信息交流方式，加大信息對稱性建設，為轉(zhuǎn)變和優(yōu)化資金集中管理工作提供基礎。具體實施過程中，集團可以加大信息共享力度，引入先進的大數(shù)據(jù)處理平臺，改善信息共享傳輸效果，為提高資金傳輸管理的科學性奠定基礎，如以大數(shù)據(jù)技術、網(wǎng)絡人工智能平臺等為基礎，實施集團企業(yè)資金集中管理，科學分析資金管理風險，降低難度，為實施和優(yōu)化資金集中管理工作提供保障。

（四）提升資金風險管控能力

首先，集團應增強員工的風險意識。不僅是財務管理人員，還應包括其他崗位的員工，向其普及“風險無處不在”的觀念，讓其能掌握風險的成因、影響和對策等，幫助員工養(yǎng)成細心的工作習慣。其次，應要求財務管理人員嚴格履行職責。嚴格執(zhí)行風險管控的制度與流程，嚴格遵守不相容職務分離控制等規(guī)定，明確各崗位風險管控職責，將責任落實到具體人員上。

（五）科學合理選擇資金集中管理模式

企業(yè)集團應充分考慮在發(fā)展階段集團內(nèi)部成員與企業(yè)間的投資關系、企業(yè)利益、企業(yè)規(guī)模和地域分布、組織管理體制、財務信息化水平、銀企合作關系、企業(yè)文化等要素，同時結合未來集團的發(fā)展戰(zhàn)略與要求，選擇適合自己的資金集中管理模式或組合模式。

（六）構建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺

企業(yè)集團應大力開展資金集中管理信息化建設，全面整合核算、預算、投資等信息系統(tǒng)，同時要將銀企直聯(lián)與風險監(jiān)控等功能嵌入，構建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺。

五、結語

資金的集中化管理對于集團的長遠發(fā)展具有重要意義。集團應當從制度、員工、平臺等方面入手與外部的金融機構開展合作，采用先進的信息處理方式，增強集團在資金管理方面的綜合能力。