張浣溪

（河南新捷新能源有限公司，河南 洛陽 471000）

一、前言

公司的經(jīng)營預(yù)算指的是企業(yè)日常經(jīng)營活動以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)算，也可稱為“業(yè)務(wù)預(yù)算”。經(jīng)營預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營之間的紐帶，它對公司內(nèi)部的職位分工和部門協(xié)作都有積極作用。它包括生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、產(chǎn)品成本費(fèi)用等內(nèi)容，各類費(fèi)用預(yù)算之間都存在著一定的聯(lián)系，在編制過程中需要充分考慮各個預(yù)算項目之間的關(guān)系?，F(xiàn)階段，由于經(jīng)濟(jì)體制改革的影響，公司的經(jīng)營成本支出持續(xù)增加，經(jīng)營預(yù)算管理壓力加大，如何通過經(jīng)營預(yù)算緩解公司的成本壓力成了當(dāng)前企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)。

二、公司經(jīng)營預(yù)算管理存在問題分析

（一）預(yù)算管理組織體系存在問題

目前，多數(shù)公司設(shè)立了預(yù)算管理組織委員會統(tǒng)籌公司的經(jīng)營預(yù)算管理工作，委員會承擔(dān)著決策、監(jiān)督和控制責(zé)任，但公司的預(yù)算管理組織體系仍然存在問題，影響了公司的經(jīng)營預(yù)算管理的成效［1］。首先，預(yù)算管理委員會作為經(jīng)營預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，部分公司在對其進(jìn)行設(shè)置時在成員安排方面不合理，委員會成員僅包含主要的職能部門主管，如財務(wù)部、銷售部門、人力資源部等部門的主管，銷售部門下的市場部、策劃部、業(yè)務(wù)拓展部等負(fù)責(zé)人未能直接參與經(jīng)營預(yù)算。而且經(jīng)過調(diào)查訪談發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有預(yù)算管理委員會的成員更重視自身直屬部門的預(yù)算和資源配置，對其他部門的經(jīng)營預(yù)算考慮不全面。其次，經(jīng)營預(yù)算管理委員會在制定預(yù)算管理目標(biāo)時對公司基層問題的考慮較少，基層利益難以得到保障。公司基層部門在經(jīng)營過程中直接以上級部門的預(yù)算目標(biāo)為主，把上級部門分解后的目標(biāo)作為經(jīng)營方向，公司的預(yù)算管理辦公室沒有考慮基層部門的意見，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置存在不合理。最后，預(yù)算目標(biāo)逐級分配存在問題，各預(yù)算責(zé)任中心在執(zhí)行預(yù)算的過程中缺少細(xì)致目標(biāo)導(dǎo)向，銷量和利潤指標(biāo)未能充分發(fā)揮作用。

（二）經(jīng)營預(yù)算編制存在問題

第一，公司的經(jīng)營預(yù)算編制內(nèi)容不全面，以公司的費(fèi)用預(yù)算為例，它主要涵蓋員工工資、公積金、養(yǎng)老保險、培訓(xùn)等費(fèi)用，不包含生產(chǎn)過程中的安全生產(chǎn)費(fèi)用的使用情況。第二，公司的預(yù)算編制效率偏低。預(yù)算編制決定著預(yù)算執(zhí)行效率、預(yù)算考評的有效性等，若預(yù)算編制效率低，則會影響整體的預(yù)算管理效果。目前多數(shù)公司都是從每年10月開始進(jìn)行全面預(yù)算，內(nèi)容主要包括銷量預(yù)測、人工成本預(yù)測、四項費(fèi)用、銷管費(fèi)等。公司的預(yù)算管理辦公室嚴(yán)格按照預(yù)算管理流程進(jìn)行，通過對各部門預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析比對，形成預(yù)算初稿，然后經(jīng)公司預(yù)算管理委員會決策后上報至上級公司，上級公司經(jīng)過多次審核調(diào)整后，形成預(yù)算終稿，最后再由預(yù)算管理辦公室將經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)分解至相關(guān)部門。預(yù)算數(shù)據(jù)采集匯總、預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算草案提交審核等流程耗費(fèi)的時間較多，導(dǎo)致公司的預(yù)算編制效率偏低［2］。第三，預(yù)算編制方法單一。多數(shù)公司為追求預(yù)算編制效率就選擇省時省力的固定預(yù)算方法，忽略了外部形勢變化對公司經(jīng)營造成的影響。它們主要根據(jù)公司前一年的費(fèi)用金額，并結(jié)合今年業(yè)務(wù)量調(diào)整預(yù)算費(fèi)用，在實際過程中，各部分費(fèi)用通常會直接以去年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)而逐年遞增。

（三）經(jīng)營預(yù)算監(jiān)督反饋不到位

公司經(jīng)營預(yù)算監(jiān)督和反饋不到位主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，目前多數(shù)公司的經(jīng)營預(yù)算監(jiān)督范圍僅覆蓋成本費(fèi)用預(yù)算、銷售預(yù)算、整體利潤預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算等方面，對資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算以及資金預(yù)算的監(jiān)督力度較小。第二，缺少全過程的預(yù)算監(jiān)督。多數(shù)公司對費(fèi)用預(yù)算的大部分監(jiān)督主要依靠人力完成，未能結(jié)合信息技術(shù)工具進(jìn)行實時監(jiān)督。第三，部分規(guī)模較大的公司，其旗下子公司的預(yù)算報告通常都是從總公司的角度出發(fā)編制的，未能獨(dú)立編制子公司的經(jīng)營預(yù)算方案。而且其預(yù)算體系和財務(wù)體系相互獨(dú)立，財務(wù)人員對預(yù)算執(zhí)行情況的實時監(jiān)督不到位，卻需要在每月末進(jìn)行統(tǒng)計總結(jié)經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

（四）經(jīng)營預(yù)算考評體系不足

部分公司經(jīng)營預(yù)算考核評價的重點(diǎn)集中在銷售預(yù)算層面，它們過度重視考評預(yù)算執(zhí)行及進(jìn)度和預(yù)算編制效率，對毛利率和成本考核的重視不足，缺乏對成本目標(biāo)的跟蹤考評，缺乏準(zhǔn)確的經(jīng)營預(yù)算管理考評理念，考評范圍較小。

三、公司經(jīng)營預(yù)算管理改進(jìn)措施研究

（一）優(yōu)化經(jīng)營預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

為有效優(yōu)化經(jīng)營預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)可從以下三個方面入手。第一，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理委員會的職責(zé)權(quán)利。預(yù)算管理委員會要嚴(yán)格審查經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容，經(jīng)營預(yù)算管理辦公室要上報真實完整的預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還要及時明確預(yù)算編制的范圍、主體和時間以及下發(fā)預(yù)算編制時間和編制標(biāo)準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是做好預(yù)算編制審核工作。第二，由經(jīng)營預(yù)算管理辦公室承擔(dān)預(yù)算的執(zhí)行責(zé)任，由預(yù)算管理委員會直接管理。在接到上級下發(fā)的工作任務(wù)后，要第一時間動員企業(yè)員工參與執(zhí)行，落實經(jīng)營預(yù)算管理目標(biāo)，逐級細(xì)分預(yù)算目標(biāo)，各預(yù)算執(zhí)行單位要將目標(biāo)分解到崗。預(yù)算管理辦公室要全面匯總公司內(nèi)部各個部門的預(yù)算需求，整合各項預(yù)算需求編制預(yù)算計劃并上報預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批，同時，還監(jiān)督各個部門執(zhí)行預(yù)算計劃。第三，成立預(yù)算責(zé)任中心，明確各個預(yù)算的主要負(fù)責(zé)人，強(qiáng)化負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識，并要求其全力配合預(yù)算管理辦公室的工作，推進(jìn)經(jīng)營預(yù)算管理工作順利進(jìn)行［3］。

（二）完善經(jīng)營預(yù)算編制

關(guān)于完善經(jīng)營預(yù)算編制主要可以從以下幾點(diǎn)入手。首先，擴(kuò)大經(jīng)營預(yù)算編制范圍，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的所有費(fèi)用都被納入預(yù)算范圍，尤其是管理費(fèi)用和生產(chǎn)費(fèi)用。其次，規(guī)范預(yù)算編制程序。規(guī)定從10月份開始進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算管理，編制年度預(yù)算，由公司的預(yù)算管理委員會牽頭，確定預(yù)算管理的方向、目標(biāo)、預(yù)算編制目標(biāo)、預(yù)算時間安排、預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。預(yù)算管理辦公室將預(yù)算指標(biāo)分解至各預(yù)算責(zé)任中心，并發(fā)布預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，要求各個預(yù)算責(zé)任中心按照要求填報預(yù)算數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核后匯總并上報預(yù)算管理委員會，如遇問題委員會要立即反饋給相關(guān)部門，并要求其快速整改以及重新上傳。預(yù)算管理委員會要將預(yù)算編制時間控制在2個月以內(nèi)，合理安排各個預(yù)算階段的時間，避免因預(yù)算編制時間過長而導(dǎo)致預(yù)算編制效率低下，進(jìn)而影響公司的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評。最后，選擇多種預(yù)算編制結(jié)合的手段編制公司經(jīng)營預(yù)算計劃，既要考慮節(jié)省時間和成本，還要考慮預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。例如，可以應(yīng)用彈性預(yù)算與固定預(yù)算、滾動預(yù)算與固定預(yù)算等靜態(tài)與動態(tài)結(jié)合的方法編制經(jīng)營預(yù)算計劃。

（三）強(qiáng)化經(jīng)營預(yù)算監(jiān)督反饋

公司應(yīng)從預(yù)算管理組織體系入手，建立多層級的監(jiān)督體系，即預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任中心三級監(jiān)督共同運(yùn)行。首先，預(yù)算管理委員會對經(jīng)營預(yù)算管理的編制、執(zhí)行以及考評進(jìn)行監(jiān)督，并且利用內(nèi)部預(yù)算管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)無障礙監(jiān)督。其次，預(yù)算管理辦公室的主要成員對各個經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)督。最后，預(yù)算管理責(zé)任中心實施自我監(jiān)督，對年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。用上下級監(jiān)督和同層級相互監(jiān)督打造全方位的監(jiān)督體系，保證經(jīng)營預(yù)算編制和執(zhí)行順利推進(jìn)。對于管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及下屬子公司數(shù)量多的公司來說，其預(yù)算報告的編制要從兩個層面入手，即總公司層面和子公司層面，然后由預(yù)算管理辦公室匯總上報。

（四）健全經(jīng)營預(yù)算考評體系

公司的預(yù)算管理辦公室要制定科學(xué)的預(yù)算考評制度規(guī)范，并確定績效考核的內(nèi)容范圍。同時，要基于預(yù)算管理目標(biāo)制定預(yù)算考核指標(biāo)，其中需同時包含財務(wù)性和非財務(wù)性指標(biāo)，不僅要重點(diǎn)考核銷售指標(biāo)，對毛利率以及成本指標(biāo)的重視程度也需進(jìn)一步提高，還要追蹤成本目標(biāo)，以進(jìn)一步完善預(yù)算考評體系。此外，公司還應(yīng)健全激勵和約束機(jī)制，以確保經(jīng)營預(yù)算管理的考評體系能得到有效落實。一方面，可大力推廣預(yù)算考評制度內(nèi)容，協(xié)調(diào)員工的個人目標(biāo)和公司目標(biāo)之間的關(guān)系，監(jiān)督員工規(guī)范自身行為。另一方面，可采用多種有效的激勵手段，比如獎金、加薪等物質(zhì)手段激勵員工，同時還要明確相關(guān)的懲罰措施，做到賞罰分明，規(guī)范員工的工作行為，夯實經(jīng)營預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

經(jīng)營預(yù)算管理對公司優(yōu)化內(nèi)部資源配置和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有積極的促進(jìn)作用。因此，公司應(yīng)加強(qiáng)對經(jīng)營預(yù)算管理的研究，解決經(jīng)營預(yù)算管理中存在的問題，充分發(fā)揮經(jīng)營預(yù)算管理在經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)活動中的作用，以提高經(jīng)營預(yù)算管理的效率，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。