楊雪媛

（曹妃甸國控投資集團有限公司，河北 唐山 063200）

一、引言

全面預算管理是企業(yè)對經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動開展預測和分析，進行全過程控制的一種管理模式。通過全面預算管理不僅能增強企業(yè)的成本控制能力、風險抵御能力，更能助推經(jīng)營目標的實現(xiàn)，保障企業(yè)投資項目獲得預期收益。然而，很多企業(yè)在全面預算管理實行中存在不足，使得全面預算管理效果不明顯，反而浪費了管理資源。因此，國有控股投資企業(yè)應盡快解決全面預算管理實行中的問題。

二、全面預算管理基礎理論

全面預算管理具有全業(yè)務、全部門、全方位涵蓋的特點，幾乎覆蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程［1］。因此，通過全面預算管理，便可在一定程度上判斷企業(yè)未來經(jīng)濟活動發(fā)展情況，督促各項經(jīng)濟活動按既定計劃開展［2］。從國內(nèi)外全面預算管理基礎理論研究的情況來看，大部分研究圍繞的是編制理論。目前主要編制理論研究成果有參與式預算、零基預算、滾動預算、持續(xù)改進預算、超越預算、作業(yè)預算等。每種編制理論各有千秋，不同理論有不同的適用對象、適用范圍。

由于全面預算管理覆蓋范圍更廣，預算編制更具深度、高度，自然會給預算編制流程與執(zhí)行流程帶來一定的影響。以往的預算管理，通常依據(jù)歷年數(shù)據(jù)，編制下一年預算數(shù)據(jù)，預算執(zhí)行控制以事后管理為主。而實施全面預算管理，預算全面覆蓋業(yè)務流程，預算指標成為業(yè)務人員考核評價的一部分，成為企業(yè)對各項經(jīng)費進行控制的重要依據(jù)，預算執(zhí)行控制變成全過程控制。因此，預算管理的難度更大、要求更高。

三、國有控股投資企業(yè)實行全面預算管理中的常見問題

（一）預算目標不合理

全面預算管理是幫助管理者制定成功戰(zhàn)略的工具。因此，有效的全面預算管理目標能真實反映企業(yè)實際情況，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為資源配置提供導向。然而，很多國有控股投資企業(yè)全面預算目標不合理，不能反映真實情況，不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。實際上，一些國有控股投資企業(yè)在全面預算編制中過于短視，預算編制起點選擇不恰當，缺乏合理的比例指標。最終使預算目標偏離實際情況，導致各階段預算無法得到正確執(zhí)行，甚至一些時候全面預算目標與實際財務狀態(tài)之間存在矛盾。

（二）預算執(zhí)行過于僵化

通過了解發(fā)現(xiàn)，國有控股投資企業(yè)很多工作人員認為，實施全面預算管理會增加工作量，認為預算執(zhí)行過于煩瑣、僵化。因此，企業(yè)內(nèi)部存在消極執(zhí)行情況。全面預算管理的實施會改變工作方式，形成相應的工作流程。若流程過于煩瑣、僵化，會直接影響工作的正常開展，自然會影響相關人員的工作積極性。例如，在預算管理中，很少根據(jù)情況及時調(diào)整預算，一些辦公用品申購按相關預算購買，會出現(xiàn)超預算問題，但追加相應預算，就要經(jīng)過漫長的審批流程。通常需要經(jīng)過三到四層審批，才能得到審批結(jié)果，確定是否可以追加預算，這勢必會影響辦公效率。

（三）缺乏有效的考評機制

預算考評體系是否健全，直接影響全面預算的整體執(zhí)行效率。倘若缺乏與之對應的考評機制，就會導致全面預算管理執(zhí)行力不足，難以獲得預期管理成效。然而，當前多數(shù)國有控股投資企業(yè)沒有配套預算考評機制。在評價方面，考評內(nèi)容少，范圍不明確。且考評工作中多搞經(jīng)驗主義，考評過程易受到外界因素干擾，導致考評結(jié)果的公正性得不到保障，考評數(shù)據(jù)不能真實體現(xiàn)全面預算執(zhí)行情況。另外，獎懲措施與考評機制不配套，考評結(jié)果和獎懲結(jié)果不匹配，也造成相關工作人員不重視。

（四）管理機構(gòu)不健全

要想確保全面預算管理工作有序開展，就要有相應的管理機構(gòu)，根據(jù)預算執(zhí)行進度，協(xié)調(diào)工作的開展。然而，很多國有控股投資企業(yè)沒有組建相應的組織機構(gòu)，且其他各部門很少參與到預算管理工作中。由于沒有對應的管理機構(gòu)，加之各部門間配合度低，全面預算管理實施困難重重，工作任務無法順利落實。雖然部分國有控股投資企業(yè)優(yōu)化了組織機構(gòu)，但工作權(quán)責劃分不明確，機構(gòu)功能發(fā)揮并不明顯。

四、國有控股投資企業(yè)有效實行全面預算管理的措施

（一）合理確定預算管理目標

預算目標和指標設定不科學、不合理，不僅會給后續(xù)考核評價造成阻礙，更會對戰(zhàn)略決策造成一定的誤導。因此，國有控股投資企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實際情況以及經(jīng)濟業(yè)務發(fā)展情況，設定切合實際的預算管理目標。具體來講，不能完全圍繞經(jīng)濟利益來設定預算管理目標，而是要以戰(zhàn)略目標為基礎，受戰(zhàn)略方向引導，預算管理目標要與戰(zhàn)略目標保持一致。除了要保持目標一致外，還要加強預算與戰(zhàn)略的聯(lián)系，通對預算控制手段，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，使企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)保值、增值目標。另外，目標制定過程中，為確保預算管理目標的合理性，全面預算日常管理工作中要重視數(shù)據(jù)采集、分析，并根據(jù)所采集的真實數(shù)據(jù)，深入分析、調(diào)研市場環(huán)境，為預算管理目標的確定提供依據(jù)，避免預算目標偏離實際。

（二）優(yōu)化預算管理流程

預算過于僵化會直接影響預算執(zhí)行效率，降低經(jīng)濟活動開展的靈活性。因此，國有控股投資企業(yè)要優(yōu)化預算管理流程，提升預算的靈活性和執(zhí)行力度。具體來講，可從細化費用預算流程以及加強預算執(zhí)行內(nèi)部控制兩個方面入手。細化費用預算流程方面，主要是對費用支出管理進行優(yōu)化。費用支出管理中，可按費用構(gòu)成、支出方式，對費用支出進行分類管理，設定配套年度、季度費用標準。并根據(jù)分類，構(gòu)建費用項目基礎數(shù)據(jù)庫，利用信息系統(tǒng)建立費用支出專項核算，做到無對應專項預算，費用無法通過系統(tǒng)登記入賬，提升會計核算的嚴謹性，確保預算項目與實際費用發(fā)生相符。這種應用信息核算系統(tǒng)的管理模式可降低核算難度，減少工作量。另外，為提升全面預算管理的靈活性，更好地應對管理漏洞、應對預算追加情況，國有控股投資企業(yè)應按費用均衡發(fā)生原則，設定費用控制參數(shù)，合理設定費用節(jié)點。若費用發(fā)生在參數(shù)范圍內(nèi)，便可對預算執(zhí)行進度進行適當調(diào)整，靈活應對問題。此外，為加大執(zhí)行力度，要將預算執(zhí)行納入內(nèi)部控制范圍。通過內(nèi)控制約預算執(zhí)行，使預算各階段工作良好銜接，從根源上有效提升預算執(zhí)行力，規(guī)范整個執(zhí)行流程。

（三）建立有效的考評機制

要想確保全面預算管理目標有效落實，就要有完善的考評機制。因此，國有控股投資企業(yè)要針對全面預算管理目標，建立有效的考評機制?？荚u機制的建立，要確?？己四繕伺c企業(yè)目標保持統(tǒng)一，保障所設考核內(nèi)容、范圍、對象、標準具有合理性。具體來講，考核對象設定方面，對象主要是預算執(zhí)行機構(gòu)及相關關鍵崗位直接負責人?？己藰藴试O定方面，要充分結(jié)合預算目標。具體可將預算目標進行分解，結(jié)合預算執(zhí)行難易程度，根據(jù)分解目標完成情況制定差異化的考核標準，從而確保考核的針對性。在實際考核過程中，則要遵循分級考核原則、一致性原則、時效性原則、關鍵績效考核原則。詳細來講，要針對不同工作目標、不同崗位，設定不同的考核指標；盡量避免考核方法頻繁變化，考核方法、標準要具有一致性；考核時間跨度不要過長，若發(fā)現(xiàn)問題要及時處理，并向主管部門匯報；對于關鍵崗位，則要充分考慮崗位特點，設定對應的關鍵績效指標。

（四）構(gòu)建配套組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是否健全，直接影響全面預算管理機制的運行狀態(tài)。因此，國有控股投資企業(yè)應結(jié)合實行全面預算管理需要，構(gòu)建配套的組織機構(gòu)，專門協(xié)調(diào)全面預算管理具體工作的開展。首先，要準確定位全面預算管理的位置，將其覆蓋到經(jīng)營管理各階段。同時，要加深企業(yè)全體成員對全面預算管理的認知，從而優(yōu)化全面預算管理實施環(huán)境。其次，要根據(jù)相關機構(gòu)功能設定的實際情況，成立具有獨立性的全面預算管理綜合辦公室，作為全面預算日常管理機構(gòu)，專門負責協(xié)調(diào)全面預算管理中的組織分工矛盾問題。具體工作中，全面預算管理綜合辦公室不僅要協(xié)調(diào)預算管理中的內(nèi)部矛盾，還要找出管理偏差的根本原因，并提出解決方案。最后，要明確劃分各部門職能權(quán)限，定期核查各部門職責履行情況，確保機構(gòu)功能的有效發(fā)揮。

五、結(jié)語

國有控股投資企業(yè)對公共事業(yè)的發(fā)展建設以及城市建設投資作出了巨大貢獻。國有控股投資企業(yè)實行全面預算管理，對于提升整體財務管理水平和預算控制能力有很大幫助。但一些國有控股企業(yè)在全面預算管理中存在問題，與實現(xiàn)全面預算管理目標還有一定的差距。因此，國有控股投資企業(yè)應采取優(yōu)化改革措施，進一步優(yōu)化預算管理流程，合理確定預算管理目標，構(gòu)建配套組織機構(gòu)，建立有效的考評機制。