汪韶琛

（中國石油云南銷售公司，云南 昆明 650100）

一、“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”成立背景

張本荷，是中國石油“十大特等勞動(dòng)模范”、“鐵人獎(jiǎng)?wù)隆?、“十大金花加油站?jīng)理”等重大榮譽(yù)獲得者，是云南銷售公司重大先進(jìn)典型，是公司發(fā)展進(jìn)程中的一面鮮艷旗幟。

2008 年，“張本荷式服務(wù)法”正式命名推廣，引領(lǐng)公司廣大員工真情服務(wù)、崗位建功。自此，云南銷售公司多措并舉，持續(xù)加大勞模品牌建設(shè)，通過命名“張本荷加油站”、組建“張本荷式服務(wù)法示范隊(duì)”、評(píng)選“張本荷式員工”等一系列創(chuàng)新舉措，有效提升了重大典型的帶動(dòng)力和影響力，公司先后涌現(xiàn)出“全國三八紅旗集體”金花加油站、“全國工人先鋒號(hào)”非油中央倉、“全國青年文明號(hào)”張本荷加油站、“全國青年安全生產(chǎn)示范崗”秧田沖油庫、“全國五一巾幗標(biāo)兵”秦懷波、“全國最美青工”張艷芬、“云南省勞動(dòng)模范”張曉懷等一大批優(yōu)秀個(gè)人和先進(jìn)集體，“本荷群體”日益壯大，“本荷品牌”效應(yīng)凸顯。

由此，云南銷售公司著眼于公司重大典型示范引領(lǐng)作用突出的優(yōu)勢(shì)，于2014 年12 月由云南省總工會(huì)正式授牌成立了“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”。工作室以“提升油站經(jīng)營管理水平、提升員工服務(wù)營銷能力”為核心，圍繞加油站經(jīng)營管理開展創(chuàng)新創(chuàng)效研究攻關(guān)和管理優(yōu)化，為云南銷售公司建設(shè)世界一流成品油銷售示范企業(yè)提供智力保障和創(chuàng)新動(dòng)力。

二、“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”具體實(shí)踐

成立“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”是云南銷售公司立足新形勢(shì)新任務(wù)，圍繞中心工作推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、員工高素質(zhì)成長的重要手段；是發(fā)揮重大典型和先進(jìn)群體示范帶頭作用，激發(fā)廣大員工創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)新潛力的有效載體；是黨建思想政治工作充分融入生產(chǎn)經(jīng)營、引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展的云南智慧和云南方案。

一直以來，“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”堅(jiān)持“引領(lǐng)基層創(chuàng)新創(chuàng)效”的路線圖，堅(jiān)持“從基層來、到基層去”的方法論，堅(jiān)持“將優(yōu)化進(jìn)行到底”的總目標(biāo)，努力將工作室打造成為員工成長歷練的“大課堂”，基層創(chuàng)新創(chuàng)意的“孵化器”，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化的“中轉(zhuǎn)站”，服務(wù)經(jīng)營發(fā)展的“指南針”。

（一）聚焦油站經(jīng)營管理，將優(yōu)化進(jìn)行到底

“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”的前身是公司“張本荷式服務(wù)法示范隊(duì)”。自2011年成立，示范隊(duì)以“張本荷式服務(wù)法”為核心，連續(xù)4 年深入基層庫站、班組開展服務(wù)示范培訓(xùn)，持續(xù)地、集中地對(duì)公司服務(wù)理念進(jìn)行宣傳推廣和言傳身教，加油站服務(wù)水平和客戶美譽(yù)度顯著提升。

在新能源產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展、成品油行業(yè)競(jìng)爭日益加劇的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，拓展新業(yè)態(tài)、探索新服務(wù)、實(shí)現(xiàn)新增長越來越成為加油站經(jīng)營管理的重要課題。2015 年，在公司黨委的精準(zhǔn)研判和正確領(lǐng)導(dǎo)下，工作室迅速反應(yīng)，將目光聚焦加油站經(jīng)營管理本身，全力開展以“優(yōu)化百座站、增收一千萬”為目標(biāo)的加油站“U 計(jì)劃”。

“U 計(jì)劃”=油品+非油品+優(yōu)化。工作室站在現(xiàn)場(chǎng)、轉(zhuǎn)換視角、變換身份，用案例分析、成本計(jì)算、先試先行的方式展示優(yōu)化所蘊(yùn)含的巨大潛力和魅力?！癠 計(jì)劃”按照“五個(gè)一”步驟有序推進(jìn)：首先，每年開展一次課題攻關(guān)，工作室成員跑基層、進(jìn)油站，對(duì)油站現(xiàn)場(chǎng)管理、營銷策略、客戶服務(wù)、非油銷售開展把脈問診，收集整理影響加油站增量提效的突出問題，集中工作室力量加以攻關(guān)；然后，編寫一本U計(jì)劃工作手冊(cè)，從各分公司選拔經(jīng)營管理骨干組成優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，圍繞《工作手冊(cè)》開展集中培訓(xùn)，確保培訓(xùn)力量過硬；年中，召開一次攻關(guān)課題發(fā)布會(huì)，站在公司黨委的高度安排部署全年優(yōu)化公關(guān)項(xiàng)目，并同步啟動(dòng)本年“U 計(jì)劃工作”；接著，組織一次加油站現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化，利用“U 計(jì)劃”工作手冊(cè)中的優(yōu)化舉措和具體案例，為每家分公司優(yōu)化數(shù)座重點(diǎn)站，激活油站員工隊(duì)伍創(chuàng)新創(chuàng)效活力，為分公司培訓(xùn)創(chuàng)新創(chuàng)效人才，促進(jìn)公司集約發(fā)展、低成本發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展；最后，形成一批U 計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)成果，工作室先后總結(jié)提煉了9 大經(jīng)營管理理念、47 項(xiàng)優(yōu)化措施，匯編營銷案例54 個(gè)、打造微創(chuàng)新項(xiàng)目15 個(gè)，編制發(fā)布《張本荷勞模工作室工作手冊(cè)》、《他山之石》、《五新五小微創(chuàng)新》、《現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化案例匯編》等工作手冊(cè)7 本，培養(yǎng)20 名優(yōu)化培訓(xùn)師、200 余名優(yōu)化骨干，基層加油站經(jīng)理自主研發(fā)的“加油站防靜電火花耐用的加油槍活接套”獲得國家專利；以“U 計(jì)劃”為背景的情景劇在中國石油第二屆加油站經(jīng)理論壇上廣受好評(píng)。7 年來，累計(jì)優(yōu)化站點(diǎn)336 座，單站日均增量2 噸，增幅12.1%、非油增收550.7 元，增幅17.8%，“百站千萬”目標(biāo)超預(yù)期完成。

（二）賦能基層職業(yè)化建設(shè)，沒有最好只有更好

2015 年和2019 年，云南銷售公司分別召開兩屆加油站經(jīng)理人論壇，以“職引未來”和“賦能計(jì)劃”為主題，引領(lǐng)廣大基層員工在職業(yè)化進(jìn)程中遇見更好的自己。

“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”緊跟公司步伐，結(jié)合公司深化改革、創(chuàng)新加油管理模式契機(jī)，從創(chuàng)新加油站連線連片委托管理模式入手，在2017 年底，率先在昆明分公司昆石沿線11 座站、石林沿線7 座站試行團(tuán)隊(duì)委托管理，把基層員工聚在一起成立聚蛟、啟航兩家公司，一年內(nèi)，減少直接用工126 人，純槍銷量同比增加1.18 萬噸，增幅26.7%；員工月收入增加500 元，連線連片團(tuán)隊(duì)委托管理成功走出第一步。

在此成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，2019 年，工作室指導(dǎo)基層單位全面推進(jìn)加油站經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制，鼓勵(lì)優(yōu)秀加油站經(jīng)理對(duì)片區(qū)所有加油站進(jìn)行連片管理、客戶連片開發(fā)、基層隊(duì)伍連片建設(shè)，挖掘站經(jīng)理管理潛能，推動(dòng)站經(jīng)理從“就業(yè)者”向“創(chuàng)業(yè)者”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)加油站管理創(chuàng)效水平整體提升。同時(shí)，樹立職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)在一線的導(dǎo)向，研究制定了加油站經(jīng)理與兩級(jí)機(jī)關(guān)相對(duì)應(yīng)的職級(jí)參考標(biāo)準(zhǔn)，讓加油站經(jīng)理在機(jī)關(guān)和基層之間無障礙流動(dòng)，徹底打通基層骨干成長通道；落實(shí)薪酬待遇提升在一線的政策，制定加油站經(jīng)理分類管理辦法，推行萬噸級(jí)加油站經(jīng)理年薪制，切實(shí)營造“錢往基層流、人往基層走”的發(fā)展環(huán)境和政策機(jī)制。

2020 年，按照集團(tuán)公司、銷售公司安排部署，阿米巴經(jīng)營模式在全公司學(xué)習(xí)推廣?！皬埍竞蓜谀?chuàng)新工作室”主動(dòng)請(qǐng)纓，肩負(fù)起推廣實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式的重任。工作室組建骨干隊(duì)伍，在已取得較好成效的加油站團(tuán)隊(duì)管理模式和單站模擬核算的基礎(chǔ)上，深化對(duì)阿米巴經(jīng)營模式的學(xué)習(xí)研究和調(diào)研交流，編寫制作了《張本荷勞模創(chuàng)新工作室2020-2021 年阿米巴經(jīng)營指導(dǎo)手冊(cè)》，立足公司發(fā)展實(shí)際，結(jié)合企業(yè)文化理念，從“什么是阿米巴、為什么要導(dǎo)入阿米巴、阿米巴能解決的熱點(diǎn)問題、阿米巴的主要抓手、阿米巴的未來”五個(gè)方面對(duì)阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行了詳細(xì)的解讀剖析，成為公司扎實(shí)推進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式的行動(dòng)指南。

（三）探索文化營銷新路徑，從優(yōu)秀走向卓越

習(xí)總書記在十九大報(bào)告中指出：“文化是一個(gè)國家、一個(gè)民族的靈魂。文化興國運(yùn)興，文化強(qiáng)民族強(qiáng)。沒有高度的文化自信，沒有文化的繁榮興盛，就沒有中華民族的偉大復(fù)興”。國家如此、民族如此，一個(gè)企業(yè)也是如此。2014 年，“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”針對(duì)企業(yè)文化滲透力不強(qiáng)、影響力不深、創(chuàng)新力不足、執(zhí)行力不夠、延續(xù)性欠缺、參與性不夠等問題，結(jié)合成品油銷售企業(yè)基層員工年輕化、消費(fèi)群體年輕化的時(shí)代特點(diǎn)，與公司“金孔雀文化營銷創(chuàng)意工作室”聯(lián)手，試水文化營銷，對(duì)內(nèi)凝聚基層員工，對(duì)外傳播公司品牌文化，增強(qiáng)云南社會(huì)公眾對(duì)中石油的認(rèn)同感。

工作室以“文化鑄站、特色強(qiáng)站”為理念，深挖石油文化和地方民族特色文化內(nèi)涵，全程參與打造了“金花”特色站群體，目前數(shù)量超過30 座，基本實(shí)現(xiàn)省內(nèi)各地（州）市全覆蓋，“金花品牌”將文化優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，極大地提高了加油站的市場(chǎng)認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)了品牌效應(yīng)、社會(huì)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共促共贏。

工作室在學(xué)習(xí)、研究和借鑒成功的文化營銷案例基礎(chǔ)上，借助社會(huì)熱點(diǎn)、時(shí)尚潮流以及云南地域風(fēng)情、民族文化，以員工“自編、自演、自導(dǎo)”的方式打造以微視頻、微電影、歌舞樂器、舞臺(tái)劇等品類的文化產(chǎn)品，展示油站之美、文化之美、員工之美，宣傳石油文化和價(jià)值理念。電影《心花怒放》上映時(shí)，工作室適時(shí)推出了展現(xiàn)特色油站、特色服務(wù)的文化營銷節(jié)目“去大理”，為中國石油加油站融入“旅途的溫馨驛站”概念，增加品牌的親和力。每年元旦春節(jié)前夕，工作室推出“我們的元旦”“五湖四海大拜年”等文化營銷作品，配合主非油營銷營造節(jié)日促銷氛圍，激發(fā)顧客消費(fèi)欲。6 年來，工作室累計(jì)推出視頻文化營銷作品30 余個(gè)，網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊量累計(jì)逾千萬，《加油逐夢(mèng)彩云南》《遠(yuǎn)山深處的力量》等多個(gè)作品在集團(tuán)公司新媒體內(nèi)容創(chuàng)作大賽獲獎(jiǎng)，歌舞類作品《朝圣》、古箏彈奏《打虎上山》代表中國石油在俄羅斯火炬杯藝術(shù)節(jié)上演出并榮獲藝術(shù)節(jié)二等獎(jiǎng)，好評(píng)如潮。

2018 年，工作室緊跟品牌IP 營銷熱潮，將文化營銷目光轉(zhuǎn)向年輕消費(fèi)群體，用年輕人的語言體系和思維方式傳遞品牌精神和企業(yè)文化。在銷售系統(tǒng)率先設(shè)計(jì)“象哥雀妹”IP 形象，并與名創(chuàng)優(yōu)品等國內(nèi)知名快銷產(chǎn)品生產(chǎn)商合作，注冊(cè)“好客生活”商標(biāo)，設(shè)計(jì)開發(fā)了共計(jì)6 大類113 款文創(chuàng)產(chǎn)品，順利實(shí)現(xiàn)店內(nèi)、線上同步銷售，實(shí)現(xiàn)非油收入超千萬元，毛利173 萬元。文創(chuàng)，讓特色企業(yè)文化走出去、讓市場(chǎng)消費(fèi)主力走進(jìn)來，真正做到了“引流量、存留量、變銷量”，成為公司“文化興企、品牌強(qiáng)企”的一大助力。

三、“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”思考與啟示

以勞模為支點(diǎn)的創(chuàng)新體系建設(shè)，是公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要組成部分。對(duì)于云南銷售公司來說，“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”的具體實(shí)踐已經(jīng)成為公司治理體系和治理能力提升的重要內(nèi)容和標(biāo)志，在推動(dòng)公司提質(zhì)增效、改革創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用。

啟示一：開展以勞模為支點(diǎn)的創(chuàng)新體系建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，離不開基層創(chuàng)新的源頭活水。張本荷是在基層成長起來的重大典型，“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”是面向基層的創(chuàng)新平臺(tái)，工作室提煉總結(jié)的所有理念、案例和成果都來自基層并最終服務(wù)于基層?！皬埍竞蓜谀?chuàng)新工作室”的具體實(shí)踐充分證明，基層庫站是我們最富活力、最具創(chuàng)新力、最快反映市場(chǎng)、提升競(jìng)爭力的最有力單元，只有真正“讓聽得見炮聲的人呼叫炮火”，才能倒逼企業(yè)運(yùn)營模式和管理方式轉(zhuǎn)型，在改革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

啟示二：開展以勞模為支點(diǎn)的創(chuàng)新體系建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，離不開黨建思想政治工作與生產(chǎn)經(jīng)營的互融互促。從推廣“張本荷式服務(wù)法”到命名“張本荷加油站”，從組建“張本荷服務(wù)示范隊(duì)”到評(píng)選“張本荷式員工”、成立“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”，這個(gè)過程既是張本荷勞模品牌提檔升級(jí)的過程，也是云南銷售公司黨建思想政治工作融入企業(yè)經(jīng)營管理、服務(wù)和推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的過程，契合了云南銷售公司近年來跨越式、規(guī)?；l(fā)展形勢(shì)下，加油站經(jīng)營管理能力快速提升、經(jīng)營管理人才快速成長的迫切需求，充分貫徹和體現(xiàn)了集團(tuán)公司戴厚良董事長關(guān)于“企業(yè)黨建的成效注重通過發(fā)展來檢驗(yàn)，企業(yè)發(fā)展的問題注重通過加強(qiáng)黨建來解決”的要求。

啟示三：開展以勞模為支點(diǎn)的創(chuàng)新體系建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，離不開創(chuàng)新文化的浸潤與整合。創(chuàng)新是公司發(fā)展的不竭動(dòng)力。近年來，云南銷售公司加大“七彩云南、魅力云銷”特色企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)新子文化也是其中的重要內(nèi)容。公司明確要持續(xù)完善有利于促進(jìn)改革創(chuàng)新發(fā)展的工作機(jī)制，積極營造“鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗”的文化氛圍，著力把創(chuàng)新的基因注入公司“肌體”的每一個(gè)部位。正是這樣濃郁的創(chuàng)新文化氛圍，為“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”的具體實(shí)踐提供了巨大舞臺(tái)。2020 年9 月，在中國石油首屆企業(yè)文創(chuàng)產(chǎn)品評(píng)選頒獎(jiǎng)暨交流推廣會(huì)上，公司文創(chuàng)產(chǎn)品獲得5 大類12 個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，廣受好評(píng)。10 月，在集團(tuán)公司首屆基層一線生產(chǎn)創(chuàng)新大賽油氣銷售專業(yè)賽上，由“張本荷勞模創(chuàng)新工作室”領(lǐng)銜的3 支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)獲得1個(gè)二等獎(jiǎng)、2 個(gè)三等獎(jiǎng)、團(tuán)體三等獎(jiǎng)的好成績。