財(cái)務(wù)視角下傳統(tǒng)電商新零售轉(zhuǎn)型問(wèn)題研究

文/顧鵬程（南京信息工程大學(xué)）

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的崛起，傳統(tǒng)零售業(yè)的市場(chǎng)份額不斷地被蠶食。傳統(tǒng)零售前100的企業(yè)銷(xiāo)售額在社會(huì)消費(fèi)品總額中的占比逐年下降，由2010年的11%降至2016年的6.3%，百?gòu)?qiáng)企業(yè)平均銷(xiāo)售增長(zhǎng)率降至3.5%，門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)率僅5.9%，相比較GDP7%左右的增速，線下企業(yè)的增長(zhǎng)明顯過(guò)于緩慢。除此之外，線上企業(yè)的增長(zhǎng)也遭遇瓶頸。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模趨于飽和，線上交易額的增速也在逐年下降。線上交易額增速已經(jīng)從2014年的49.7%下降到2018年的23.7%，線上企業(yè)的增長(zhǎng)已經(jīng)逐漸趨于平緩。因此，結(jié)合線上線下的新零售則是線上線下傳統(tǒng)電商企業(yè)的新突破口。

目前對(duì)新零售的研究還不夠豐富，尤其是傳統(tǒng)電商向新零售轉(zhuǎn)型，從完全的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)落地到線上線下的融合。并且新零售模式使用了許多新技術(shù)，比如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI等，進(jìn)一步加大了傳統(tǒng)電商企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。然而，由于線上線下的融合、全渠道協(xié)同依然不夠完善，數(shù)字化還不成熟，消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)不夠好，我國(guó)新零售行業(yè)目前依然處于轉(zhuǎn)型階段。本文站在財(cái)務(wù)管理的視角，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)新零售企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面出現(xiàn)的流動(dòng)資產(chǎn)比例、流動(dòng)負(fù)債比例過(guò)高，資金周轉(zhuǎn)方式過(guò)于激進(jìn)，流動(dòng)性表現(xiàn)不好等問(wèn)題，從而為新零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中提供建設(shè)性的建議。

一、新零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）新零售行業(yè)整體市場(chǎng)發(fā)展

作為新零售的發(fā)起者，阿里巴巴早就開(kāi)始了新零售的布局。在過(guò)去，阿里巴巴只有淘寶、天貓、AliExpress、LAZADA以及餓了么等線上銷(xiāo)售渠道。經(jīng)過(guò)這兩三年的布局，阿里巴巴已經(jīng)形成了線上線下物流協(xié)同發(fā)展的全渠道新模式。線下渠道包括自營(yíng)的天貓小店、盒馬生鮮以及線下百貨銀泰、三江、百聯(lián)和高鑫。而打通線上線下的是依靠菜鳥(niǎo)裹裹的物流以及大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)互通。

京東作為阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擁有另一套獨(dú)特的新零售模式。京東認(rèn)為：“第四次零售革命下，基礎(chǔ)設(shè)施變得可塑化、智能化、協(xié)同化，實(shí)現(xiàn)成本、效率和體驗(yàn)的升級(jí)?！迸c阿里巴巴不同的是，京東對(duì)于線上的銷(xiāo)售主要依靠的是京東自營(yíng)，第三方入駐的商家只是覆蓋自營(yíng)不能覆蓋的部分，而非阿里巴巴只做平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的職能。京東對(duì)于線下的布局，通過(guò)投資或者合作的方式建立起了更加立體的線下渠道，從大型超市沃爾瑪、永輝超市，到中型賣(mài)場(chǎng)京東家電、京東之家，再到京東便利店。

相比較電商轉(zhuǎn)型落地，蘇寧、永輝等老牌線下企業(yè)正加速?gòu)木€下轉(zhuǎn)型向線上發(fā)展。蘇寧在線下多年的耕耘使得線下的優(yōu)勢(shì)在新零售的發(fā)展中擁有了更足的底氣。然而蘇寧本身線下零售的基因在其往新零售、新技術(shù)、新制造的道路上制造了阻礙。因而蘇寧對(duì)自身進(jìn)行了大規(guī)模改革，重整業(yè)務(wù)，通過(guò)成立蘇寧易購(gòu)等方式進(jìn)入了線上戰(zhàn)場(chǎng)。

（二）新零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在未來(lái)的發(fā)展上，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)終究會(huì)回到新零售的本質(zhì)，即如何通過(guò)應(yīng)用前沿技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維打造以用戶體驗(yàn)為核心的線上線下融合的零售模式。線上線下融合、供應(yīng)鏈能力以及新零售消費(fèi)環(huán)節(jié)是新零售相較于傳統(tǒng)零售核心優(yōu)勢(shì)區(qū)域，也是衡量新零售轉(zhuǎn)型成功的檢驗(yàn)標(biāo)尺。

線上與線下融合的程度，是新零售最為核心的部分。目前能做到線上線下一體化的有阿里巴巴的盒馬生鮮、天貓小店、京東的京東到家、蘇寧的蘇寧小店及蘇鮮生。盒馬生鮮、天貓小店、蘇寧小店和蘇鮮生比較相似，擁有自有供貨渠道，采取自營(yíng)戰(zhàn)略。線上可以通過(guò)APP下單，系統(tǒng)自動(dòng)分配到最近的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，再由快遞員一小時(shí)內(nèi)送貨到家。用戶還可以直接去線下的實(shí)體店直接消費(fèi)，實(shí)體店內(nèi)展示銷(xiāo)售的線上都可以通過(guò)APP看到，線上線下共用一個(gè)倉(cāng)庫(kù)保證了最大的周轉(zhuǎn)效率。京東到家本身是平臺(tái)，吸引本地超市等店鋪入駐，線上線下共享信息，京東提供配送服務(wù)。小米雖然在線上線下兩個(gè)渠道都有發(fā)力，但是在兩個(gè)渠道的融合這一方面還有許多不足。小米線上與線下的銷(xiāo)售并非共用倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存，依然是線上渠道有線上的庫(kù)存，線下有線下庫(kù)存，從今年小米9開(kāi)售時(shí)線上買(mǎi)不到線下貨很多的情況可以反映出來(lái)。網(wǎng)易嚴(yán)選2018年在杭州開(kāi)設(shè)了第一家線下實(shí)體店之后就停下了腳步，后來(lái)也沒(méi)有更多消息，線下開(kāi)拓舉步維艱。

新零售的新消費(fèi)環(huán)節(jié)，是新零售面對(duì)消費(fèi)者的最終產(chǎn)品形態(tài)。新零售對(duì)于購(gòu)物體驗(yàn)的提升最直觀的就是人、貨、場(chǎng)一體化體驗(yàn)，體現(xiàn)在于場(chǎng)景體驗(yàn)式消費(fèi)和“最后一公里”配送。阿里巴巴的盒馬生鮮、小米的小米之家、有品以及網(wǎng)易的嚴(yán)選體驗(yàn)店做到了體驗(yàn)式消費(fèi)、消費(fèi)場(chǎng)景化。京東系、蘇寧系更多的是在配送方面做出了更多努力，京東到家、蘇寧小店以及盒馬生鮮均在生鮮領(lǐng)域做到了一小時(shí)配送的服務(wù)。

二、新零售轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源

（一）外部風(fēng)險(xiǎn)

1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者

當(dāng)今市場(chǎng)上，不管是以阿里巴巴為代表的C2C，還是以京東為代表的B2C，甚至剛剛興起的C2B，紛紛參與進(jìn)了新零售的改革之中。新零售是一個(gè)徹徹底底的變革，不光是線上，線下的根基也在慢慢動(dòng)搖，沃爾瑪、好市多、永輝等老牌線下渠道也積極參與到新零售的改革中。來(lái)自多方的力量、資本，使得新零售的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓市場(chǎng)在不久后變?yōu)橐黄t海。在各競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)勢(shì)入圍的情況下，新零售的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)變成技術(shù)實(shí)力、資本、供應(yīng)鏈、效率等綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

2.消費(fèi)升級(jí)

伴隨著中國(guó)GDP以及人均消費(fèi)指數(shù)的增長(zhǎng)，中國(guó)人民正迎來(lái)真正意義上的消費(fèi)升級(jí)，也促使我國(guó)居民消費(fèi)開(kāi)始追求品質(zhì)消費(fèi)和精神滿足。市場(chǎng)上消費(fèi)者需求的增大以及需求的轉(zhuǎn)變會(huì)極大地影響市場(chǎng)生產(chǎn)者的供給。作為正處于新零售轉(zhuǎn)型中的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)于如何抓住消費(fèi)者的真實(shí)需求、進(jìn)而促進(jìn)供應(yīng)鏈的升級(jí)，在市場(chǎng)中找到自己的核心優(yōu)勢(shì)等問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)給予更大的注意。消費(fèi)者隨著收入的增多，消費(fèi)不僅僅局限于購(gòu)買(mǎi)必要的生活必需品。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在滿足了生存、安全等基本的需求之后，消費(fèi)者就要開(kāi)始追求精神的滿足。零售業(yè)態(tài)在新零售轉(zhuǎn)型的背景下，也不再僅僅是提供商品交換的工具，還需要以提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)為基礎(chǔ)，建設(shè)成為人、貨、場(chǎng)一體化的新型零售業(yè)態(tài)。

3.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、VR、智能機(jī)器人、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的發(fā)展，使得人臉識(shí)別、智能語(yǔ)音對(duì)話、商品識(shí)別等人工智能技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)物流中的機(jī)器人以及門(mén)店中應(yīng)用的AR虛擬試衣技術(shù)、自助結(jié)賬臺(tái)等成為可能。新技術(shù)提升了消費(fèi)者的體驗(yàn)，改變了零售業(yè)的業(yè)態(tài)，更是改進(jìn)了物流和倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)。同樣的，技術(shù)的進(jìn)步也使得消費(fèi)者對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)必須在技術(shù)進(jìn)步的潮流中改進(jìn)自身，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則很可能因?yàn)榧夹g(shù)的落后而導(dǎo)致糟糕的用戶體驗(yàn)、低下的運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中漸漸淡出消費(fèi)者的視野。

（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

1.供應(yīng)鏈

新零售供應(yīng)鏈也需要根據(jù)新零售的需要而轉(zhuǎn)型。新零售在于線上線下的統(tǒng)一，而不是孤立的兩個(gè)渠道，因而供應(yīng)鏈需要統(tǒng)一渠道，不再區(qū)分線下渠道供應(yīng)鏈和線上渠道供應(yīng)鏈。正因如此，新零售供應(yīng)鏈下的供應(yīng)鏈成員之間實(shí)現(xiàn)庫(kù)存共享，在管理上也不再是傳統(tǒng)的單渠道管理模型，而是多渠道庫(kù)存共享。供應(yīng)鏈中其中一個(gè)節(jié)點(diǎn)缺貨時(shí)，其他庫(kù)存節(jié)點(diǎn)能夠快速補(bǔ)貨，以最快速度滿足客戶要求，提升客戶服務(wù)水平。

2.效率

新零售的本質(zhì)是效率革命。所謂得效率者得天下，高效率競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)中往往會(huì)獲得更大的優(yōu)勢(shì)，比如相對(duì)更低的成本，進(jìn)而取締低效率的企業(yè)。效率體現(xiàn)在從產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、交付到消費(fèi)者手中的所有過(guò)程，讓消費(fèi)者以最快的速度，享受最好的服務(wù)，買(mǎi)到最稱(chēng)心的產(chǎn)品。高效率需要企業(yè)準(zhǔn)確分析消費(fèi)者的需求、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)以及提升消費(fèi)者滿意度。這就要求企業(yè)必須改造自身商業(yè)模式的所有流程，以更低的成本、更高的效率、更好的服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

三、傳統(tǒng)電商新零售轉(zhuǎn)型企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)評(píng)價(jià)

（一）盈利能力分析

毛利率能夠反映一個(gè)企業(yè)盈利能力水平，而零售業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)就在于盈利能力的高低。通過(guò)分析新零售企業(yè)每年的盈利能力，從而判斷一家企業(yè)制造現(xiàn)金流的能力。在新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，盈利能力應(yīng)是關(guān)注的重點(diǎn)。

在毛利率方面，相比京東、蘇寧、小米，阿里巴巴與網(wǎng)易擁有更大的優(yōu)勢(shì)。更高的毛利率意味著更強(qiáng)的獲得利潤(rùn)的能力，也能表現(xiàn)出在市場(chǎng)上更具有話語(yǔ)權(quán)。但是值得注意的是，網(wǎng)易公司除了通過(guò)嚴(yán)選銷(xiāo)售產(chǎn)品外，網(wǎng)絡(luò)游戲收入在網(wǎng)易公司也占有很大的比例。2017年，網(wǎng)易游戲收入占比67.09%，而網(wǎng)絡(luò)游戲收入由于行業(yè)特點(diǎn)就是高毛利率，因此網(wǎng)易在毛利率這一指標(biāo)上受到網(wǎng)絡(luò)游戲收入的影響較大，不適合與其他企業(yè)在零售業(yè)中進(jìn)行比較。

從趨勢(shì)分析角度來(lái)看，阿里巴巴與網(wǎng)易下降幅度較大，毛利率相比2012年分別下降了20.34%、30.14%。自新零售改革以來(lái)，阿里巴巴在盈利能力上并沒(méi)有上升，反而呈下降趨勢(shì)，并沒(méi)有到達(dá)新零售預(yù)期。新零售改革并沒(méi)有給京東帶來(lái)盈利能力的重大變化，可以推斷在智慧物流、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的運(yùn)用上京東沒(méi)有使得成本降低或者獲得更大的市場(chǎng)，因此京東仍需完善自身優(yōu)化升級(jí)。

（二）負(fù)債結(jié)構(gòu)分析

負(fù)債率揭示的是企業(yè)融資水平和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，本文以流動(dòng)負(fù)債占企業(yè)總負(fù)債的比例表示負(fù)債結(jié)構(gòu)，進(jìn)而分析新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程抵抗財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力水平。

根據(jù)流動(dòng)負(fù)債率的高低，將新零售企業(yè)分成了三個(gè)梯隊(duì)。第一梯隊(duì)的是高流動(dòng)負(fù)債率的京東、網(wǎng)易和蘇寧，第二梯隊(duì)是中等比率的阿里巴巴，第三梯隊(duì)的是低比率的小米。高流動(dòng)負(fù)債率帶來(lái)的好處是企業(yè)的資金成本會(huì)相對(duì)比較低，短期負(fù)債的資金成本比長(zhǎng)期負(fù)債的資金成本低很多，也導(dǎo)致了很多企業(yè)過(guò)分依賴(lài)短期負(fù)債。但是高流動(dòng)負(fù)債也為新零售企業(yè)帶來(lái)了高償債風(fēng)險(xiǎn)，直接提高了新零售企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，若企業(yè)沒(méi)有足夠的現(xiàn)金流，將會(huì)面臨嚴(yán)重的違約風(fēng)險(xiǎn)，很有可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)下去。除此之外，雖然降低了資金成本，但是短期債務(wù)的管理工作為管理層增加了工作量，間接提高了管理費(fèi)用。長(zhǎng)期負(fù)債的資金成本雖然較高，但是能夠穩(wěn)定企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)省去了人力成本、管理費(fèi)用。適當(dāng)?shù)卦黾娱L(zhǎng)期債務(wù)的比例能夠幫助企業(yè)緩解面臨的財(cái)務(wù)壓力。

（三）營(yíng)運(yùn)能力分析

本文通過(guò)分析企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來(lái)分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而評(píng)判企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力以及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果。新零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中，效率的進(jìn)步才是企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活下去的關(guān)鍵。更高的效率意味著更高單位資本創(chuàng)造的價(jià)值，企業(yè)也就更有競(jìng)爭(zhēng)力。

在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面，京東資金周轉(zhuǎn)速度明顯高于其他四家企業(yè)，雖然在2012年至2016年過(guò)程中下降趨勢(shì)明顯，但依然保持在一個(gè)較高的水平。阿里巴巴的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率墊底，表現(xiàn)不盡如人意，資金流轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢。盡管非流動(dòng)資產(chǎn)占比相對(duì)較高，會(huì)降低周轉(zhuǎn)率，但阿里巴巴的運(yùn)營(yíng)效率依然有待提高。蘇寧的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖然波動(dòng)明顯，但總體比較穩(wěn)定。而且結(jié)合前四個(gè)指標(biāo)，蘇寧的表現(xiàn)都是中規(guī)中矩、穩(wěn)中有進(jìn)。網(wǎng)易的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率進(jìn)步穩(wěn)定，但是盈利能力卻大幅度下降，即資產(chǎn)的利用效率提高卻沒(méi)有提高盈利能力。結(jié)合網(wǎng)易激進(jìn)的資金管理方式來(lái)看，網(wǎng)易的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題，導(dǎo)致獲取的利潤(rùn)付出的成本太高了。

四、對(duì)傳統(tǒng)電商新零售轉(zhuǎn)型企業(yè)的建議

（一）財(cái)務(wù)方面

1.提高盈利能力，拓展增長(zhǎng)點(diǎn)

線上企業(yè)需要開(kāi)設(shè)更多線下門(mén)店以增加盈利點(diǎn)。首先，在線上的存量市場(chǎng)中，獲客成本已經(jīng)很高了，開(kāi)設(shè)線下實(shí)體店增加銷(xiāo)售渠道與銷(xiāo)售方式可以獲得新客源和銷(xiāo)售的增長(zhǎng)點(diǎn)。其次新零售企業(yè)需要利用各種前沿的技術(shù)，將技術(shù)運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，提升經(jīng)營(yíng)效率、降低經(jīng)營(yíng)成本從而提高盈利空間。除此之外，企業(yè)利用大數(shù)據(jù)收集大量有效信息，從而準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求，進(jìn)而提高盈利水平。

2.優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加線下投資

從傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)型的新零售企業(yè)大多以輕資產(chǎn)為主，對(duì)于線下投資不夠充足，在新零售轉(zhuǎn)型中，電商企業(yè)可以適當(dāng)增加重資產(chǎn)比例，對(duì)線下門(mén)店、倉(cāng)儲(chǔ)、物流系統(tǒng)進(jìn)行合理投資，為線下的拓展做好充足準(zhǔn)備。

3.優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

從流動(dòng)負(fù)債占比可以看出，新零售企業(yè)對(duì)流動(dòng)負(fù)債過(guò)度依賴(lài)，甚至達(dá)到了100%。過(guò)高的流動(dòng)資產(chǎn)會(huì)增加償債風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)不利，尤其是在新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，面對(duì)不確定性，企業(yè)應(yīng)避免激進(jìn)的資金運(yùn)用方式。雖然長(zhǎng)期債務(wù)的資金成本相對(duì)短期債務(wù)要高，但是合理地舉一些長(zhǎng)債，可以增加現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，避免大規(guī)模資金波動(dòng)。除此之外，長(zhǎng)期債務(wù)的利息費(fèi)用可以抵扣一部分稅務(wù)，降低稅務(wù)上的壓力。

4.提升運(yùn)營(yíng)效率，加快資金周轉(zhuǎn)

新零售模式需要高效且有效的公司治理支撐，良好的公司治理才能提升抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，尤其是面對(duì)新零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的可預(yù)知和不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。合理的任務(wù)分配、激勵(lì)性的薪酬結(jié)構(gòu)、彈性的工作時(shí)間等可以提升員工、管理層的工作效率、管理水平。利用高度的信息化體系加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通，增強(qiáng)處理問(wèn)題的能力。除此之外，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算可以幫助企業(yè)有效預(yù)測(cè)需求，降低庫(kù)存壓力，提升存貨周轉(zhuǎn)率，最終提高整體流動(dòng)性。

（二）運(yùn)營(yíng)方面

1.強(qiáng)化供應(yīng)鏈，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

消費(fèi)升級(jí)使得消費(fèi)者對(duì)商品的要求提升了一個(gè)臺(tái)階，零售產(chǎn)品需要從生產(chǎn)端改造升級(jí)。新零售企業(yè)需要對(duì)制造商擁有足夠的控制，促使產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以滿足消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的新需求，而小米的生態(tài)鏈?zhǔn)且粋€(gè)很好的例子。

在物流方面，除了自建物流的方式，選擇與可靠的物流公司合作也是可選之策。比如，沒(méi)有自建物流的企業(yè)可以納入菜鳥(niǎo)物流聯(lián)盟或者京東物流等。

2.掌握全渠道，拓展銷(xiāo)售路徑

新零售最重要的就是線上線下渠道的融合，給予消費(fèi)者無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，除了對(duì)消費(fèi)品的品質(zhì)、性價(jià)比的關(guān)注，往往銷(xiāo)售收入的增加也可以帶來(lái)銷(xiāo)售渠道的擴(kuò)張。獲得全渠道銷(xiāo)售路徑，就是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重大優(yōu)勢(shì)。線上線下的融合，重點(diǎn)在于如何做到線上線下的“無(wú)縫”購(gòu)物體驗(yàn)。新零售企業(yè)需要結(jié)合前沿技術(shù)，使技術(shù)融入經(jīng)營(yíng)管理中去，提升全渠道管理效率，最大程度保障全渠道協(xié)調(diào)工作。

3.優(yōu)化消費(fèi)環(huán)節(jié)，提升購(gòu)物體驗(yàn)

體驗(yàn)式消費(fèi)是對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)提升的重要途徑，注重商品與消費(fèi)者互動(dòng)，滿足消費(fèi)者感情與情境訴求。人、貨、場(chǎng)一體化使得過(guò)去以商品為核心的交易場(chǎng)所轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘韵M(fèi)者為核心的體驗(yàn)場(chǎng)景，大大提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。新零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要注重對(duì)場(chǎng)景式消費(fèi)的建設(shè)以及對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的提升，以獲得消費(fèi)者的青睞。新零售企業(yè)還需要對(duì)“最后一公里”的物流體系進(jìn)行建設(shè)，通過(guò)建設(shè)前置倉(cāng)，以最快的速度將商品配送給消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)一小時(shí)或兩小時(shí)送達(dá)的服務(wù)。