淺析房地產(chǎn)公司營銷員工的績效考核體系

袁 寧（湖北工業(yè)大學(xué)）

■ 前言

近年來，國家相繼出臺多項政策來抑制炒房行為，修護房地產(chǎn)供需平衡的狀態(tài)。針對房地產(chǎn)而言，該行業(yè)也正面臨著重新洗牌的局面，企業(yè)為了鞏固自身的地位，需要對自身競爭實力進一步增強，其中包括自身營銷能力的提高。為了進一步提高房地產(chǎn)營銷水平，本文對房地產(chǎn)從業(yè)人員現(xiàn)狀進行了剖析，從而為企業(yè)提供建議，提高企業(yè)的營銷能力。

■ 文獻回顧

（一）績效考核

績效考核的目標是企業(yè)實現(xiàn)對員工工作和個人價值的一種認定，通過這一過程的實現(xiàn)，能夠完成公司對員工的工作流程以及工作結(jié)果的評估，特別是對該員工個人價值和工作好壞的評定。因此對于考核過程來說，公司的人力資源部門需要對現(xiàn)有的公司員工實現(xiàn)有效的培訓(xùn)和管理，從而為公司發(fā)展提供重要的依據(jù)和判斷。

（二）績效考核體系

對于公司長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃來說，績效考核既是企業(yè)目標和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，又是實現(xiàn)公司愿景和持續(xù)循環(huán)體系的方式之一?？冃Э己梭w系的定義是一種持續(xù)往復(fù)的評價體系，該體系致力于建立合理有效的考核方法，從而實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。該考核體系主要涉及的方面有以下幾點：績效考核彼此之間的溝通交流、績效考核結(jié)果后員工的反饋等方面，對于企業(yè)在不同發(fā)展階段目標的制定來說，建立行之有效的企業(yè)考核評價體系能夠提高員工的工作效率，并且對企業(yè)人才的培養(yǎng)以及公司的人才儲備都具有重要意義。

（三）績效考核方法

國內(nèi)的績效考核體系經(jīng)歷了多年的發(fā)展和大量企業(yè)的實際應(yīng)用，現(xiàn)階段所具有影響力的績效考核方法有以下幾種：360度考核法和目標管理法、平衡記分卡法和關(guān)鍵績效指標法。

對于多種考核方法來說，KPI也就是關(guān)鍵績效指標法是根據(jù)不同工作的特征，實現(xiàn)對考核指標進行操作性的考察，從而實現(xiàn)該工作的績效管理。通過對關(guān)鍵績效考核指標的分析，具體可以實現(xiàn)以下兩個方面：一方面，該方法可以有效地檢測企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的最終完成情況，從而對企業(yè)績效和計劃的完成程度進行實時管理和查看；另一方面，該方法可以增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)動力。

平衡積分卡的主要應(yīng)用是通過四個考核維度實現(xiàn)的。作為一種綜合績效管理工具，平衡積分卡主要由企業(yè)財務(wù)維度、企業(yè)客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營管理維度以及學(xué)習(xí)和發(fā)展維度多方面共同組成。每個方面需要結(jié)合企業(yè)的相關(guān)考核指標，各維度之間相互搭配，以此來推動績效工作的有序進行。

360度考核法的考核范圍能夠涉及企業(yè)發(fā)展的每一個領(lǐng)域，從而幫助企業(yè)進行更加準確的、更加全面的考核，實現(xiàn)企業(yè)綜合發(fā)展和成員的良性競爭需求。對于傳統(tǒng)考核方法來說，360度績效考核方法可以實現(xiàn)員工之間和上下級之間的交叉評估方式。通過交換各層級的員工意見，實現(xiàn)更加科學(xué)、全面的績效考核和優(yōu)缺點評估。

目標管理法的特點是具有導(dǎo)向性。簡單地說，當企業(yè)運行目標管理法時，首先需要對考核制度進行總目標的確定，從而為管理者和員工在工作中確定企業(yè)階段性發(fā)展目標提供依據(jù)，進而能夠有效地刺激和鼓勵員工的工作積極性。

■ S房地產(chǎn)公司營銷員工的績效考核體系

（一）S公司營銷員工的績效考核現(xiàn)狀

S房地產(chǎn)公司現(xiàn)階段的營銷人員績效管理辦法仍然采取較為傳統(tǒng)的考核方式，對于銷售人員的業(yè)績指標和等級劃分存在不明確的情況，員工績效考核等級僅僅劃分成優(yōu)秀、合格和不合格三個層次。該劃分層次的方法不能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要和細化營銷人員階段性目標的要求，對于優(yōu)秀員工的鼓勵存在明顯的不足。同時在員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和晉升道路的審核過程中，也沒有將考核結(jié)果進行合理利用。

目前，S房地產(chǎn)公司銷售人員的績效考核主要是將營業(yè)額作為考核標準，其中營業(yè)額指標可以從四個方面進行綜合分析，具體包括銷售能力、消耗費用率、出售樓盤比率和回籠率四個方面。

（二）存在的問題

不合理的考核制度導(dǎo)致企業(yè)在進行員工考核時，出現(xiàn)諸多矛盾以及問題?？己酥笜嗽O(shè)置不合理，將直接決定考核制度能否順利進行。除此之外，考核體制中的項目指標并沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。對于銷售人員來說，由于現(xiàn)行的考核體系過分強調(diào)營銷業(yè)績，從而使得大部分銷售人員通過不合理的方式去追求銷量，忽視長期效益的存在。

考核過程中缺乏溝通，也將導(dǎo)致公司的考核體系無法順利進行。對于S房地產(chǎn)公司現(xiàn)有的銷售人員考核管理辦法來說，主觀性的比重過大，導(dǎo)致了公平性和準確性的缺失。

除此之外，考核主體的片面性也是導(dǎo)致考核存在不合理的關(guān)鍵之一。對于S房地產(chǎn)公司的銷售人員來說，考核目標主要是通過上級的想法而制定的，在這個過程中，考核辦法則是將當前銷售人員所服務(wù)客戶的觀點和反饋納入考核管理體系當中?？蛻粼诮邮芊?wù)的過程中，可以對銷售人員的工作狀態(tài)以及工作能力進行客觀評價，所以通過客戶的反饋可以得出較為全面且客觀的員工工作能力評價。

（三）問題的根源

績效考核認識程度不夠。由于大部分銷售人員和上級部門對績效考核制度和該制度的應(yīng)用范圍存在盲區(qū)和誤區(qū)，導(dǎo)致他們對該項制度的工作流程等方面都存在一定程度的誤解。在績效考核中，人力資源部作為推動該項制度進行的主體，并沒有將銷售人員放置在重要位置，這種情況側(cè)面反映出人力資源部對績效考核的認識不夠。由于企業(yè)對銷售人員績效考核體系并不清楚，職責(zé)劃分也不明確，所以長時間發(fā)展下來銷售人員的排斥情緒越來越明顯，最終導(dǎo)致考核人員和被考核人員都沒有認真履行績效考核職責(zé)，影響了上級部門對于績效考核的重視程度，長此以往，績效考核的目的和意義都會逐漸消失。在企業(yè)運營過程中，績效考核僅僅是走走形式，寬松的管理范圍和重重障礙，導(dǎo)致企業(yè)無法發(fā)揮績效考核的真正作用。

■ 優(yōu)化對策

（一）科學(xué)地設(shè)立考核指標

績效指標需要對不同維度的各個因素進行綜合考量，從而完善該考核指標的客觀性和科學(xué)性。例如，當前S房地產(chǎn)公司處于一個快速發(fā)展的階段，因此績效考核指標應(yīng)該在長時間的發(fā)展規(guī)劃中進行實時調(diào)整，從而滿足當前企業(yè)發(fā)展的需要。

（二）建立有效的溝通機制

第一，企業(yè)在進行績效考核管理過程中，需要對互評機制進行完善。對于在績效管理過程中出現(xiàn)信息不對稱的情況，加強考核雙方的溝通和交流，是解決矛盾的主要方法之一。另外，通過座談會和調(diào)適試卷的形式，加強工作之間的交流，可以對一線工作人員績效工作的開展情況進行分析和評估，從而為制定有效的績效管理方案打好基礎(chǔ)。

第二，完善考核反饋機制。當企業(yè)在進行完一次考核后，需要專業(yè)人員對考核結(jié)果進行實時追蹤和評估，將考核反饋的問題進行深度調(diào)研和分析。同時也可以對考察對象進行問卷調(diào)查或意見反饋，多方面掌握員工對績效管理體系的意見。同時，主要負責(zé)人可以通過召開績效考核分析會的方式對現(xiàn)有的問題進行研究和分析，明確企業(yè)下一步的改進方案，力爭在考核之前和之后做到公開、透明、公正的管理氛圍。

（三）鼓勵員工參與績效考核制定過程

健康的績效考核體系需要員工的支持與配合，同時更加需要消除員工對績效考核的抵觸心理。員工之間應(yīng)進行平等的溝通，從而明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及明確自身的工作內(nèi)容。

（四）管理者應(yīng)給予重視

企業(yè)需要將企業(yè)目標進行更為透徹的把握，進而完善管理者在制定績效考核規(guī)劃時的統(tǒng)一部署。這樣的運行模式能夠在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮積極作用。另外，管理層的積極參與可以提高員工對績效考核的配合程度，從而保證該項工作的順利進行。

■ 總結(jié)

企業(yè)管理中，績效考核是十分重要的組成部分。科學(xué)的績效考核體系，可以將員工的工作效率以及成果客觀、公正地反饋出來，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。本文通過對S房地產(chǎn)公司營銷人員績效考核管理體系的探究，對其中存在的問題進行解釋和分析，從而提出相應(yīng)的優(yōu)化政策，使之為推動公司長遠發(fā)展提供幫助。