劉麗

（綦江齒輪傳動(dòng)有限公司，重慶 401421）

一、引言

A公司成立于2002年，是國(guó)家重型汽車變速器的生產(chǎn)基地和出口基地，國(guó)有控股100%。公司生產(chǎn)的“XX”牌變速器產(chǎn)品適用于大、中型客車，重、中、輕型載貨車，各式專用車，以及新能源、混合動(dòng)力系統(tǒng)。公司“XX”牌變速器在大型高檔豪華客車市場(chǎng)占有率達(dá)到80%以上，大中型客車市場(chǎng)總體占有率達(dá)到40%以上。A公司2014年前沒(méi)有采用全面預(yù)算管理，暴露出諸多財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，如不能及時(shí)、準(zhǔn)確的開(kāi)展公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況分析，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落地困難，實(shí)施成本費(fèi)用管控缺乏有效手段等。本文通過(guò)對(duì)A公司實(shí)施全面預(yù)算管理前后的對(duì)比，并對(duì)遇到的問(wèn)題進(jìn)行探討，以尋求解決A公司的管理難題，完成全面預(yù)算管理體系的搭建，讓全面預(yù)算管理得到了有效落實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、公司管理現(xiàn)狀分析

（一）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)公司內(nèi)部管理提出新要求

最近三年來(lái)，受汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整、新能源汽車沖擊、新產(chǎn)品研發(fā)等多重因素影響，A公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。伴隨私家車、軌道交通的快速發(fā)展，人們的出行方式正在發(fā)生深刻而多樣的變化，A公司主要市場(chǎng)——大中型客車市場(chǎng)兩端受壓。在外部市場(chǎng)面臨如此高壓的局勢(shì)下，公司更需要加強(qiáng)內(nèi)部管理工作，實(shí)施內(nèi)部挖潛，提升產(chǎn)品性能，控制產(chǎn)品成本，以更低的成本和更優(yōu)的性能贏得客戶和市場(chǎng)。

（二）財(cái)務(wù)管理水平和有效性亟待提升和加強(qiáng)

A公司2014年前沒(méi)有采用全面預(yù)算管理，暴露出來(lái)諸多財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，例如不能及時(shí)、準(zhǔn)確分析公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，不能有效管控經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落地，不能有效實(shí)施成本費(fèi)用管控，預(yù)算管理手段單一等。

三、實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理理論的有效性和先進(jìn)性，在企業(yè)管理中發(fā)揮了積極作用

全面預(yù)算管理從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，細(xì)化目標(biāo)到最小單位層，并基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)制訂相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目和對(duì)策，通過(guò)精細(xì)化和量化的全過(guò)程管理，整合各項(xiàng)資源，調(diào)動(dòng)全員積極性，實(shí)施預(yù)算運(yùn)作和管理，充分發(fā)揮了系統(tǒng)的效益和作用。

（二）選擇全面預(yù)算管理是A公司面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)需要

當(dāng)前A公司面臨著市場(chǎng)復(fù)雜多變的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司要想在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中獲勝，除了要有可靠的產(chǎn)品、及時(shí)的服務(wù)外，還需要一套適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。作為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系中的全面預(yù)算管理通過(guò)規(guī)劃公司的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而具有極強(qiáng)的戰(zhàn)略性，可以促進(jìn)A公司進(jìn)一步健全公司內(nèi)部約束機(jī)制，不斷提高公司財(cái)務(wù)管理水平，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。

四、A公司全面預(yù)算管理的總體設(shè)計(jì)

（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo)

A公司提出了“三化”，即“價(jià)值最大化”“管理系統(tǒng)化”“考核精細(xì)化”的全面預(yù)算管理體系的方案，并確定了A公司全面預(yù)算管理實(shí)施的核心是“三全”，即“全方位”“全過(guò)程”“全員參與”。通過(guò)推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施，搭建一個(gè)適合A公司持續(xù)發(fā)展的，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的、系統(tǒng)化的價(jià)值管理工具和管理會(huì)計(jì)體系，全面提升A公司的內(nèi)部管控能力，最終實(shí)現(xiàn)公司和客戶價(jià)值的雙重最大化。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的總體思路

A公司全面預(yù)算以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)，與公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃相銜接，體現(xiàn)各種資源的戰(zhàn)略優(yōu)化配置，以此作為部門和員工的業(yè)績(jī)衡量和考核激勵(lì)基準(zhǔn)。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)和重視業(yè)務(wù)預(yù)算，調(diào)動(dòng)全員積極性，實(shí)施量化管理和目標(biāo)激勵(lì)約束考核，為管理決策和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支撐和保障。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

公司的全面預(yù)算管理工作，一方面要結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃，同時(shí)也要結(jié)合上級(jí)母公司對(duì)預(yù)算管理及相關(guān)指標(biāo)的要求，來(lái)確定預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，我們將公司一切活動(dòng)耗用的經(jīng)濟(jì)資源都納入預(yù)算管理體系。A公司的業(yè)務(wù)預(yù)算緊密、全方位地與公司業(yè)務(wù)相結(jié)合，投資和籌資預(yù)算與公司、母公司的戰(zhàn)略計(jì)劃緊密相連。

五、A公司全面預(yù)算管理的實(shí)施

（一）全面預(yù)算編制

預(yù)算目標(biāo)的確定按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，一旦公司的預(yù)算目標(biāo)確定，將層層分解到相關(guān)業(yè)務(wù)單元和責(zé)任主體，各業(yè)務(wù)單元逐級(jí)編制，公司進(jìn)行匯總。全面預(yù)算工作的編制起點(diǎn)是銷售收入同時(shí)兼顧利潤(rùn)目標(biāo)，并以此來(lái)控制各環(huán)節(jié)成本和費(fèi)用的優(yōu)化配置。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

A公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控是按照“橫到邊和縱到底”的原則，并結(jié)合事前、事中、事后三個(gè)階段，開(kāi)展全方位、全過(guò)程的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控與報(bào)告，嚴(yán)格和嚴(yán)肅預(yù)算管理，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算考評(píng)

公司的預(yù)算考評(píng)是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是公司業(yè)績(jī)考核的基本內(nèi)容，包括預(yù)算指標(biāo)考核（指標(biāo)考核包括絕對(duì)額和偏差率）和預(yù)算工作質(zhì)量考核兩部分。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)層層分解，落實(shí)考核到部門、班組和個(gè)人，每月開(kāi)展預(yù)算考評(píng)，嚴(yán)格兌現(xiàn)，嚴(yán)肅責(zé)任落實(shí)。

（四）在實(shí)施過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題和解決方法

實(shí)施全面預(yù)算管理不是獨(dú)立的一個(gè)管理工具，它與公司的戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制管理、經(jīng)營(yíng)管理、績(jī)效管理，乃至公司的信息化管理等都是緊密聯(lián)系的。

1．實(shí)施過(guò)程中曾經(jīng)遇到的主要問(wèn)題

全員參與性和認(rèn)同度不夠；業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的銜接和融合度不夠；預(yù)算編制方法的選擇靈活度不夠；預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)缺乏有效、科學(xué)的方法和手段。

2．針對(duì)問(wèn)題的解決措施和方法

為提高全員預(yù)算意識(shí)，公司從管理層入手，從高管履職待遇入手，沒(méi)有預(yù)算或超預(yù)算的費(fèi)用將啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整流程，否則財(cái)務(wù)拒絕處理，從而強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的制度性和嚴(yán)肅性，強(qiáng)化預(yù)算管理的執(zhí)行控制。在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，考核指標(biāo)不僅是要考核絕對(duì)值，更注重實(shí)際與預(yù)算的差異率，以提升業(yè)財(cái)整合度。全面預(yù)算的編制手段要靈活運(yùn)用，如銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算要結(jié)合上期完成情況運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算來(lái)編制，期間費(fèi)用可以采用零基預(yù)算來(lái)編制，在一定預(yù)計(jì)和假設(shè)條件下進(jìn)行預(yù)算的編制中應(yīng)遵循相對(duì)的穩(wěn)定性和一致性，遇到市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)等發(fā)生較大的變化時(shí)，原有的預(yù)算將相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整變化。全面預(yù)算在執(zhí)行和監(jiān)控中需要將預(yù)算考核指進(jìn)行分解，落實(shí)到具體責(zé)任人，形成人人頭上有指標(biāo)，要約束與激勵(lì)并用，確保預(yù)算執(zhí)行的可行性。

六、A公司全面預(yù)算管理取得的成效

（一）公司整體形象得到了提升

1．人員意識(shí)和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到了提升

首先，A公司通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，樹(shù)立了“三全”管理理念，形成了企業(yè)的價(jià)值管理文化，實(shí)現(xiàn)了全員觀念和理念的轉(zhuǎn)變、管理制度的創(chuàng)新、管理手段和方法的完善及管理流程的再造，提高了企業(yè)決策能力、執(zhí)行力和控制力。其次，提高了經(jīng)營(yíng)管理水平，有效保障了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃的完成，通過(guò)全面預(yù)算管理的實(shí)施，內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理流程更加順暢，A公司最近3年的年度主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成率逐步達(dá)到90%。

2．組織機(jī)構(gòu)得到了完善

公司全面預(yù)算管理不是一個(gè)孤立的管理體系，更不是只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是公司價(jià)值創(chuàng)造和管理的重要管理方式。公司從實(shí)施全面預(yù)算管理以來(lái)，完善了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，成立了預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組。董事會(huì)是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)；預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；預(yù)算工作組是預(yù)算管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)日常預(yù)算的執(zhí)行管控，各業(yè)務(wù)部門設(shè)有預(yù)算專管員進(jìn)行預(yù)算日常管理。

3．完善了預(yù)算執(zhí)行管理機(jī)制

建立健全預(yù)算管理機(jī)制是企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重要措施。為了保證企業(yè)全年預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)。不斷完善監(jiān)督機(jī)制、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制等預(yù)算管理執(zhí)行制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行管理進(jìn)行有效的監(jiān)督，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

（二）公司的管理模式得到了創(chuàng)新

1．建立以成本中心和利潤(rùn)中心雙模式并存的責(zé)任主體

為了理順公司與生產(chǎn)單元的責(zé)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系和管理關(guān)系，落實(shí)組織和管理的扁平化，建立以利潤(rùn)為目標(biāo)的績(jī)效機(jī)制，促進(jìn)員工轉(zhuǎn)變思想和工作方式，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為公司提升經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。A公司對(duì)下屬的3個(gè)相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)單元建立了利潤(rùn)中心管理模式，有效促進(jìn)了公司預(yù)算管理目標(biāo)的分解落實(shí)。

2．細(xì)化預(yù)算并結(jié)合激勵(lì)約束

預(yù)算編制落實(shí)到各業(yè)務(wù)部門、各業(yè)務(wù)項(xiàng)目及相應(yīng)的員工，建立個(gè)人預(yù)算管理，真正體現(xiàn)預(yù)算的全員管理，從而調(diào)動(dòng)全員的能動(dòng)性和積極性。

3．建立預(yù)算專項(xiàng)審計(jì)制度實(shí)施監(jiān)管

公司監(jiān)察審計(jì)部每半年對(duì)公司年度預(yù)算編制和執(zhí)行情況進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，并出具《預(yù)算執(zhí)行專項(xiàng)審計(jì)報(bào)告》。通過(guò)審計(jì)報(bào)告及時(shí)反映預(yù)算實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出整改措施并監(jiān)督實(shí)施。

七、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)A公司的全面預(yù)算管理實(shí)施情況和取得的成效，可以總結(jié)如下經(jīng)驗(yàn)和結(jié)論：企業(yè)要為實(shí)施全面預(yù)算提供三個(gè)條件：公司自上而下的全員重視、有完善的制度保障和信息化支持、培養(yǎng)和規(guī)范的會(huì)計(jì)核算和具備相應(yīng)預(yù)算管理能力的人員。企業(yè)要真正認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理工作的重要性，從而重視該工具，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際來(lái)具體實(shí)施該管理方式。企業(yè)要避免全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，要將價(jià)值創(chuàng)造的理念融入預(yù)算管理體系的實(shí)際運(yùn)用中，融入企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，真正發(fā)揮其效用。