□李 正

為加快推進(jìn)教育現(xiàn)代化，促進(jìn)教育優(yōu)質(zhì)、均衡、可持續(xù)發(fā)展，成都市共建六個(gè)區(qū)域教育聯(lián)盟，建設(shè)更廣范圍、更高平臺(tái)、更深層次的“大交流共同體”，旨在進(jìn)一步完善區(qū)域教育聯(lián)盟運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)聯(lián)盟共同體成員之間協(xié)同發(fā)展，踐行“管理共進(jìn)、資源共享、人才共育、生態(tài)共建、文化共融”的“五共理念”，建設(shè)教育強(qiáng)市。在這樣的背景下，“校長(zhǎng)履新”成為常態(tài)，對(duì)校長(zhǎng)的能力提出了新的挑戰(zhàn)。如何提升本領(lǐng)、形成工作策略，迅速適應(yīng)新形勢(shì)的需要，成為擺在每一位履新校長(zhǎng)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

一、對(duì)校長(zhǎng)履新的界定

校長(zhǎng)履新，一般分為崗位提拔和崗位交流兩大類。崗位提拔分為中層提拔為副校長(zhǎng)，或副校長(zhǎng)提拔為校長(zhǎng)（或主持工作的副校長(zhǎng)）；崗位交流分為校內(nèi)崗位交流（分管業(yè)務(wù)調(diào)整）、校際崗位交流（任職區(qū)域調(diào)整）。本文主要分析“一把手”校長(zhǎng)的履新問(wèn)題。

二、校長(zhǎng)履新的開(kāi)局瓶頸

校長(zhǎng)履新，如同下棋布局，面對(duì)陌生的環(huán)境，總會(huì)小心翼翼，以求突破瓶頸，讓管理工作順利開(kāi)局。履新校長(zhǎng)的開(kāi)局瓶頸大致有三，即會(huì)面臨“三不熟”的問(wèn)題：一是“業(yè)務(wù)不熟”；二是“人員不熟”；三是“環(huán)境不熟”。

（一）業(yè)務(wù)不熟

一是部分校長(zhǎng)因剛提拔到校長(zhǎng)崗位（含主持工作的副校長(zhǎng)），在原來(lái)的分管領(lǐng)域中頗有建樹(shù)，但對(duì)于統(tǒng)領(lǐng)全局、“運(yùn)籌帷幄”來(lái)說(shuō)，還是地地道道的“新手”。二是部分校長(zhǎng)剛交流到不同學(xué)段的領(lǐng)導(dǎo)崗位，如初中校長(zhǎng)交流到九年一貫制學(xué)校或者小學(xué)，他們有自己的擅長(zhǎng)領(lǐng)域，也有自己陌生的工作。新任校長(zhǎng)如果想要做到“新官上任三把火”，有力、有序和有效地開(kāi)展管理工作，就需要花時(shí)間去了解、去熟悉、去辨析新分管學(xué)校的發(fā)展歷史、辦學(xué)理念和特色，從一個(gè)“門外漢”，變成“業(yè)內(nèi)精英”。

（二）人員不熟

本土成長(zhǎng)、原校提拔的校長(zhǎng)相對(duì)較好，對(duì)教職員工、學(xué)生、家長(zhǎng)和社區(qū)群眾有大致的了解。但就其身份來(lái)看，關(guān)注點(diǎn)不一樣，熟悉度自然不一樣。一位分管教學(xué)的副校長(zhǎng)提拔為校長(zhǎng)，對(duì)教研組長(zhǎng)、備課組長(zhǎng)和大部分專業(yè)教師的教學(xué)、教研、教改情況基本上了然于胸；而一位分管德育安全的副校長(zhǎng)提拔為校長(zhǎng)，對(duì)上述人員不一定全部了解，但對(duì)團(tuán)委書(shū)記、少先隊(duì)輔導(dǎo)員、年級(jí)組長(zhǎng)、班主任、德育安全干事卻能夠做到如數(shù)家珍。

直接“空降”到本區(qū)（縣）其他兄弟學(xué)校，甚至跨區(qū)（縣）交流任職的校長(zhǎng)，上任之初，基本上是“兩眼一抹黑，啥都不知道”。“空降”校長(zhǎng)對(duì)黨政班子成員、基層管理人員（教研組長(zhǎng)、備課組長(zhǎng)、年級(jí)組長(zhǎng)、班主任）、教職員工要盡快了解、認(rèn)識(shí)和熟悉，以便做到“有的放矢”。

（三）環(huán)境不熟

對(duì)于新提拔的校長(zhǎng)，面臨諸多陌生的環(huán)境，對(duì)于異地交流、空降任職的校長(zhǎng)，雖然有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，但也面臨同樣的“不熟”難題，包括人事環(huán)境、工作環(huán)境、社交環(huán)境等。

原來(lái)作為“副手”，接觸最多的是本校的書(shū)記、校長(zhǎng)和分管領(lǐng)域的科長(zhǎng)，與其他領(lǐng)導(dǎo)基本只是“碰面點(diǎn)個(gè)頭、最多握個(gè)手、實(shí)質(zhì)無(wú)交流”的現(xiàn)狀；另外，接觸最多的同事是校內(nèi)分管領(lǐng)域的中層干部、科室干事、業(yè)務(wù)能手和相關(guān)教職員工，對(duì)其他同事屬于“知道其名字、曉得其大事、不明其家底”的粗淺式認(rèn)識(shí)；現(xiàn)在崗位變?yōu)椤耙话咽帧绷?，?duì)分管教育的市、縣（區(qū)）領(lǐng)導(dǎo)、局長(zhǎng)、副局長(zhǎng)、屬地的鎮(zhèn)（街道辦）黨政負(fù)責(zé)人、分管教育領(lǐng)導(dǎo)以及所有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)都有匯報(bào)工作的可能，對(duì)轄區(qū)的派出所、衛(wèi)生院、市管所、城管中隊(duì)、消防中隊(duì)等負(fù)責(zé)人都有工作上的交集，這些都是全新的人事環(huán)境、工作環(huán)境和社交環(huán)境，需要新提拔校長(zhǎng)盡快熟悉。

有些校長(zhǎng)原來(lái)已是“一把手”，對(duì)如何盡快熟悉人員、調(diào)研工作和融入社交有自己的秘訣，這些經(jīng)歷雖然可以提供參考和幫助，但到了新的學(xué)校同樣面臨陌生的人事、工作和社交。

“同質(zhì)化”平調(diào)對(duì)校長(zhǎng)挑戰(zhàn)性不是很大。如從一所農(nóng)村學(xué)校調(diào)到另一所農(nóng)村學(xué)校，從一所城鎮(zhèn)學(xué)校調(diào)到另一所城鎮(zhèn)學(xué)校，從一所優(yōu)質(zhì)學(xué)校調(diào)到另一所優(yōu)質(zhì)學(xué)校，從一所薄弱學(xué)校調(diào)到另一所薄弱學(xué)校，從一所小學(xué)調(diào)到另一所小學(xué)，從一所中學(xué)調(diào)到另一所中學(xué)，這些都屬于“同質(zhì)化”平調(diào)?？此颇吧彩煜?，陌生的是不同的人員、不同的環(huán)境、不同的特色，熟悉的是相同的業(yè)務(wù)、相似的操作和相近的流程。

相對(duì)而言，“異質(zhì)化”跨學(xué)校調(diào)動(dòng)，才是對(duì)校長(zhǎng)的全面考驗(yàn)。首先，考驗(yàn)的是校長(zhǎng)的自身心態(tài)，“從弱校到強(qiáng)?！薄皬霓r(nóng)村到城鎮(zhèn)”，對(duì)校長(zhǎng)而言，“上級(jí)認(rèn)可”的心理優(yōu)勢(shì)明顯，能在一定程度上幫助校長(zhǎng)履新克服環(huán)境不熟的困難。“從強(qiáng)校到弱?！薄皬某擎?zhèn)學(xué)校到農(nóng)村學(xué)?！?，對(duì)一部分校長(zhǎng)而言，“被貶受冷遇”的情緒客觀存在，極有可能會(huì)在一定程度上加重環(huán)境不熟造成的負(fù)面影響。其次，考驗(yàn)的是校長(zhǎng)的適應(yīng)能力，重點(diǎn)考驗(yàn)的是校長(zhǎng)熟悉人員、調(diào)研工作、融入社交的能力和“盡快燒旺三把火”的水平。

三、校長(zhǎng)履新的常見(jiàn)誤區(qū)

環(huán)境心理學(xué)研究成果表明，在陌生環(huán)境下，人通常會(huì)產(chǎn)生焦慮感、孤獨(dú)感和暴躁感。[1]在這“三感”的疊加作用下，履新校長(zhǎng)容易踏入“四不精準(zhǔn)”的誤區(qū)，或詆毀前任做法，或照搬他校經(jīng)驗(yàn)，或倉(cāng)促上馬新政，或遲遲不見(jiàn)新招。

上述誤區(qū)之所以謂之“四不精準(zhǔn)”，主要體現(xiàn)為：“對(duì)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不精準(zhǔn)”“對(duì)新校實(shí)情了解不精準(zhǔn)”“對(duì)制度改革操作不精準(zhǔn)”“對(duì)民情民意調(diào)研不精準(zhǔn)”，其負(fù)面作用不可小覷。詆毀前任的做法，易使校長(zhǎng)與前任的跟隨者對(duì)立；照搬他校經(jīng)驗(yàn)，易與現(xiàn)在的部屬和基層管理者對(duì)立；倉(cāng)促上馬新政，易與既得利益者對(duì)立；遲遲不見(jiàn)新招，易與盼望改革者對(duì)立。校長(zhǎng)履新，如履薄冰。校長(zhǎng)一旦陷入這些誤區(qū)，容易直接影響人際關(guān)系，阻礙工作推進(jìn)，減少履新認(rèn)同，因此應(yīng)引起新任校長(zhǎng)的高度重視。

四、校長(zhǎng)履新四策略

履新校長(zhǎng)要有既來(lái)之，則安之；先安己心，再安人心；先定己思路，再探新出路的良好心態(tài)。大部分校長(zhǎng)認(rèn)為，履新初期，需要校長(zhǎng)深入了解新學(xué)校的情況，對(duì)人和事做到充分理解、真誠(chéng)諒解。只有這樣，才會(huì)有效破解學(xué)校發(fā)展過(guò)程中的種種難題。

（一）了解——校長(zhǎng)履新的前提

因?yàn)橛行ｉL(zhǎng)履新的“三不熟悉”存在，因?yàn)橛姓`闖“四不精準(zhǔn)”的可能，對(duì)校長(zhǎng)而言，深入了解新學(xué)校的情況顯得尤為重要。校長(zhǎng)需要了解的內(nèi)容很多，研判的地方也很多，大致如下：了解分管業(yè)務(wù)或全局工作的傳統(tǒng)做法，分析其利弊；了解師生及家長(zhǎng)對(duì)傳統(tǒng)做法的知曉率、參與度和滿意度，評(píng)價(jià)其優(yōu)劣；了解師資（包括自己）的長(zhǎng)處與不足，思考構(gòu)建新團(tuán)隊(duì)；了解班子成員德、能、勤、績(jī)、廉等概況，醞釀優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)；了解區(qū)域社情民意和文化特色，尋求融入結(jié)合點(diǎn)；了解教職員工及學(xué)生對(duì)學(xué)校管理、隊(duì)伍建設(shè)的意見(jiàn)或建議，進(jìn)行整理歸類找到管理工作的“突破口”。

毛澤東同志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)?！敝挥辛私飧啵拍鼙ＷC“兼聽(tīng)則明”；只有剖析更準(zhǔn)，才能體現(xiàn)“刨根則深”。作為“新掌門人”，履新校長(zhǎng)唯有多看、多問(wèn)、多聽(tīng)、多思，才能掌握大量的第一手信息，才能為游刃有余地“庖丁解牛”做好準(zhǔn)備。

（二）理解——校長(zhǎng)履新的基礎(chǔ)

沒(méi)有理解，了解的過(guò)程就會(huì)變得生硬、呆板，甚至引起被訪者的反感；沒(méi)有理解，會(huì)讓履新者對(duì)新業(yè)務(wù)、新人員和新環(huán)境產(chǎn)生不好的第一印象，無(wú)法排除這些干擾因素的影響；沒(méi)有理解，就無(wú)法取得“新班子”的信任和認(rèn)同，校長(zhǎng)在新的崗位上就會(huì)舉步維艱。只有充分理解新崗位的困難，理解新團(tuán)隊(duì)的訴求，校長(zhǎng)才能找準(zhǔn)突破口，抓實(shí)切入點(diǎn)，在新崗位上力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“常規(guī)中出彩、繼承中發(fā)展、破舊中立新”的良好效果。

如果是從“強(qiáng)校到弱?！薄皬某擎?zhèn)到農(nóng)村”交流任職的校長(zhǎng)，更應(yīng)該注意“充分理解”。相對(duì)來(lái)講，城鎮(zhèn)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校與社區(qū)文明指數(shù)高，家長(zhǎng)與群眾的素質(zhì)也比較高，學(xué)校周圍環(huán)境的治理也比較好，教師的敬業(yè)精神也比較高。長(zhǎng)期工作于這種正能量強(qiáng)、主旋律響的學(xué)校，校長(zhǎng)的定位自然高，要求也自然高。校長(zhǎng)如果調(diào)到偏遠(yuǎn)農(nóng)村的薄弱學(xué)校“扶薄”任職，難免會(huì)有一些失落情緒。校長(zhǎng)情緒的變化，其來(lái)源本質(zhì)是對(duì)原校的“三不棄”，即不愿意放棄原校的資源、原來(lái)的策略和原有的優(yōu)勢(shì)。校長(zhǎng)一廂情愿地照搬照套原來(lái)學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)，殊不知新校有新難點(diǎn)、新焦點(diǎn)和新盲點(diǎn)，需要履新校長(zhǎng)充分理解并重新布局。原校的“三不棄”可以作為新校的借鑒經(jīng)驗(yàn)，而更需要的是如何突破新校的“三個(gè)點(diǎn)”。

（三）諒解——校長(zhǎng)履新的關(guān)鍵

在人際交往中，理解較易，諒解很難，原因有三：其一，師生家長(zhǎng)對(duì)履新校長(zhǎng)不熟悉，有些家長(zhǎng)不愿意深入交流觀點(diǎn)，貌似敷衍的談話有可能加深雙方的隔閡；其二，履新校長(zhǎng)往往以管理者身份自居，如果不注意有效融合人、事、物，極易成為“孤家寡人”；其三，諒解需要雙方坦誠(chéng)以待，需要自己的大度，只有雙方心靈互通，方可真正理解并真心諒解。

有了真誠(chéng)諒解，履新校長(zhǎng)會(huì)客觀看待干部的管理水平、教師的教育教學(xué)能力、學(xué)生的綜合素質(zhì)現(xiàn)狀、家長(zhǎng)的群體傾向性特征，就不會(huì)“橫挑鼻子豎挑眼”，就不會(huì)“看不慣這樣那樣”，就不會(huì)“恨鐵不成鋼”。有了真誠(chéng)諒解，班子成員、教職員工、家長(zhǎng)學(xué)生、社區(qū)群眾才會(huì)接近新校長(zhǎng)、接納新面孔和接受新觀點(diǎn)，才能“心往一處想，勁往一處使”，才能眾志成城，共克難關(guān)。

（四）破解——校長(zhǎng)履新的“亮劍”

履新校長(zhǎng)要成功亮劍，需做到“四多”，即“多傾聽(tīng)（意見(jiàn)建議）、多思考（瓶頸出路）、多交流（思想方法）、多權(quán)衡（利弊得失）”?！八亩唷彪x不開(kāi)履新校長(zhǎng)自己的思考和研判、班子的執(zhí)行和反饋，離不開(kāi)同仁的切磋和交流、實(shí)踐的磨合和矯正，更離不開(kāi)專家的引領(lǐng)和指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持。

履新校長(zhǎng)要成功亮劍，需做到“四合”，即“合法（合乎法律）、合情（符合校情）、合作（合力完成）、合并（合舊并新）”?！八暮稀毙枰男滦ｉL(zhǎng)具有依法治校的意識(shí)、實(shí)事求是的態(tài)度、匯聚人心的魅力和推陳出新的能力。

履新校長(zhǎng)要成功“亮劍”，需避免“全面開(kāi)花”。在“三不熟悉”“四不精準(zhǔn)”的履新背景下，“全面開(kāi)花”意味著“全體動(dòng)員、全面開(kāi)展、全員參與、全程跟進(jìn)”，盲目好大喜功，一味貪多求全，往往忽視了實(shí)情、忽略了現(xiàn)狀，結(jié)果自然是事與愿違，效果當(dāng)然是事倍功半。履新校長(zhǎng)宜從“大處著眼，小處著手”“長(zhǎng)項(xiàng)帶頭，短板隨后”，先樹(shù)信心，再樹(shù)品牌，穩(wěn)打穩(wěn)扎，循序漸進(jìn)。

履新校長(zhǎng)要成功“亮劍”，需避免“另起爐灶”。原有的傳統(tǒng)做法不管怎樣，都有堅(jiān)定的政策支持者，都有穩(wěn)定的既得利益者。不改不行，不變不行，但是改得面目全非也不行，變得“另起爐灶”更不行。履新校長(zhǎng)此時(shí)應(yīng)當(dāng)好“統(tǒng)戰(zhàn)部長(zhǎng)”，不要一拿到話筒就直奔新方案的必要性、重要性和緊要性，而要分析傳統(tǒng)做法的可取之處、不適之處和調(diào)整之處，這樣才能做到順理成章、水到渠成，實(shí)現(xiàn)“既要讓擁護(hù)改革者堅(jiān)決跟從，也要讓既得利益者堅(jiān)持隨從”的統(tǒng)戰(zhàn)目標(biāo)。

履新校長(zhǎng)要成功“亮劍”，需深入了解并認(rèn)真貫徹執(zhí)行近年來(lái)中央關(guān)于教育的若干指導(dǎo)意見(jiàn)、教育部的最新工作部署以及地方教育行政部門倡導(dǎo)的辦學(xué)思想。既然是“履新”，就應(yīng)該“求變”，履新校長(zhǎng)要做到借勢(shì)而為、順勢(shì)而變，不牽強(qiáng)附會(huì)、不勞師動(dòng)眾，便會(huì)美麗蛻變，便會(huì)涅槃重生。

履新校長(zhǎng)要練好“亮劍”基本功，做到有效、有序、有力破解難題。履新校長(zhǎng)如果“亮劍”成功，就能事半功倍、威信自樹(shù)、根基自穩(wěn)；“亮劍”成功，就能學(xué)生成才、教師成長(zhǎng)、學(xué)校成名；“亮劍”成功，履新校長(zhǎng)就能做到精心育人、精細(xì)管理、精準(zhǔn)扶薄。

因?yàn)榻逃菬挼募夹g(shù)，所以履新校長(zhǎng)對(duì)自己要“狠”。一是對(duì)待自己的缺點(diǎn)要“狠”，要下定決心改正；二是對(duì)待自己的弱點(diǎn)要“狠”，采取措施提升；三是對(duì)待自己的盲點(diǎn)要“狠”，要擦亮眼睛看清楚。

因?yàn)榻逃蔷膶W(xué)術(shù)，所以履新校長(zhǎng)看問(wèn)題要“準(zhǔn)”。一是調(diào)查問(wèn)題要“準(zhǔn)”，履新校長(zhǎng)要親自深入一線摸準(zhǔn)基礎(chǔ)信息；二是分析問(wèn)題要“準(zhǔn)”，履新校長(zhǎng)要冷靜深入思考，尋求最佳解決途徑；三是解決問(wèn)題要“準(zhǔn)”，履新校長(zhǎng)要自覺(jué)維護(hù)群眾利益，確保學(xué)校的安全穩(wěn)定。

因?yàn)榻逃锹乃囆g(shù)，所以履新校長(zhǎng)對(duì)別人要“等”。一是信息反饋要“等”，給予他人思考的時(shí)間；二是改正錯(cuò)誤要“等”，給予有錯(cuò)者轉(zhuǎn)變的時(shí)間；三是期待成功要“等”，給予教師、學(xué)生成長(zhǎng)的時(shí)間。常言道，性急吃不了熱豆腐。急功近利，只會(huì)讓履新校長(zhǎng)淺嘗即止，改革事業(yè)半途而廢。

成都市“深化區(qū)域教育聯(lián)盟發(fā)展”實(shí)踐模式，是積極踐行“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”新發(fā)展理念的有效探索。深入了解、充分理解、真誠(chéng)諒解、有效破解的校長(zhǎng)履新策略，需要校長(zhǎng)去默默踐行，履新校長(zhǎng)要提高自己的修養(yǎng)和管理能力，對(duì)自己要做到“狠、準(zhǔn)、等”，爭(zhēng)取順利完成破冰之旅，盡快進(jìn)入新的角色，摸清新學(xué)校的情況，團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)全體師生開(kāi)創(chuàng)新局面。