吳嵐

（中國石化銷售股份有限公司廣東深圳石油分公司，廣東 深圳 518000）

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，市場的競爭態(tài)勢、行業(yè)的商業(yè)模式和企業(yè)的管理思維都發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的核算型會計已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，迫切需要財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，從財務(wù)專業(yè)角度參與到企業(yè)管理與決策中，并為之提供有價值的管理與決策信息。對于企業(yè)財務(wù)部門而言，信息技術(shù)恰好為其轉(zhuǎn)型提供了條件，因此財務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。然而，目前在國有企業(yè)中，財務(wù)轉(zhuǎn)型還存在著諸多問題，遇到了諸多困難，本文將就國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的問題及對策展開研究。

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵及國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然性

所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)為了自身發(fā)展需要，依托互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)和企業(yè)信息化建設(shè)先進成果，將會計人員從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)財務(wù)工作中解脫出來，參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和經(jīng)營決策中，強化財務(wù)的價值引領(lǐng)作用。

2014年10月，財政部印發(fā)《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，加快會計職能從重核算到重管理決策的轉(zhuǎn)換，拉開國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的序幕。

一方面，市場競爭的加劇和營銷打法的改變，使原本就背負歷史包袱的國有企業(yè)生存空間受到擠壓，盈利能力不斷下降，迫切需要提高科學(xué)管理和決策水平，其中財務(wù)管理能力的提升被提到了空前重要的地位，財務(wù)轉(zhuǎn)型是國有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)及信息科技的發(fā)展也為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持，把基礎(chǔ)性財務(wù)工作交由各種系統(tǒng)完成，而財務(wù)人員得以把精力放在更有附加值的工作中。內(nèi)在需求和技術(shù)條件共同將財務(wù)轉(zhuǎn)型推向了歷史的必然。

二、國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題

（一）轉(zhuǎn)型意識有待加強

財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，涉及業(yè)務(wù)、人事、信息等各個部門，需要各相關(guān)部門相互協(xié)調(diào)和配合才能實現(xiàn)，但目前企業(yè)仍存在一些片面性的誤區(qū)。以某國有企業(yè)為例，財務(wù)部牽頭動員和實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，要求各部門在業(yè)務(wù)處理的前端就將財務(wù)管理嵌入其中，做到財務(wù)全流程參與，以期在價值引領(lǐng)方面發(fā)揮作用。但業(yè)務(wù)部門認為財務(wù)轉(zhuǎn)型是財務(wù)部刷存在感，人事部門未從人員配置和崗位設(shè)置上進行配合，其他部門認為財務(wù)轉(zhuǎn)型與己無關(guān)，純粹是財務(wù)內(nèi)部的事情；而部分財務(wù)人員也覺得轉(zhuǎn)型工作只是增加了自己的負擔，思想上比較抗拒。最終導(dǎo)致財務(wù)轉(zhuǎn)型流于形式，并沒有在企業(yè)決策參考上起到實質(zhì)的作用，在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中貢獻寥寥。究其原因，主要是整個公司特別是決策層沒有建立轉(zhuǎn)型意識，沒有真正認識到財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性，更未能在組織領(lǐng)導(dǎo)和制度規(guī)范上為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供保障。

（二）業(yè)財融合不到位

在某國有企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)部為了做大銷量、占領(lǐng)市場，決定進行大規(guī)模賒銷活動；而財務(wù)部從控制風(fēng)險的角度出發(fā)，堅持控制賒銷比和應(yīng)收賬款總規(guī)模。雙方都從各自角度出發(fā)，爭執(zhí)不下，給公司決策帶來較大負面影響，也充分說明了業(yè)財融合的艱巨性。

業(yè)財融合不到位的原因主要有二：一是業(yè)務(wù)部門更側(cè)重業(yè)績指標的完成，而財務(wù)部門注重價值管理和風(fēng)險防控，兩者在工作程序和工作方法上天然存在較大差異，業(yè)財之間的溝通融合必然伴隨著摩擦和困難；二是企業(yè)未有相對高層決策部門牽頭對業(yè)財部門進行組織協(xié)調(diào)，未有相應(yīng)的制度、職責的落實，使業(yè)財雙方各自的角度和利益都得到尊重和保障。

（三）財務(wù)隊伍素質(zhì)有待提高，管理模式陳舊

復(fù)合型管理人才是財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要保障，但同時也是國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的短板。從國有企業(yè)財務(wù)隊伍的現(xiàn)狀來看，老齡化、學(xué)歷低、職稱低和綜合素質(zhì)待提高是普遍存在的現(xiàn)象，以某一線城市大型傳統(tǒng)國企為例，財務(wù)部共有28名員工，平均年齡42歲，其中40歲以上人員達23人，占82%；中級職稱以上人員12人，占43%；本科以上人員13人，占46%。他們多為單一型財務(wù)人員，工作以重復(fù)性日常核算為主，對其他部門的工作內(nèi)容鮮有涉足，懂財務(wù)、懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才寥寥無幾，這種隊伍結(jié)構(gòu)也成為財務(wù)轉(zhuǎn)型的障礙之一。

同時，絕大多數(shù)國有企業(yè)仍將財務(wù)定位為公司的后勤管理部門，財務(wù)管理方式以會計核算為主，與業(yè)務(wù)等其他部門缺乏有效溝通，對新生的業(yè)務(wù)模式和財務(wù)管理方法缺乏學(xué)習(xí)和探索的熱情，不去探究財務(wù)指標背后的市場變化和財務(wù)數(shù)據(jù)的經(jīng)濟意義，難以為企業(yè)成本控制及效益創(chuàng)造提供有效管理支撐。

（四）信息建設(shè)相互獨立、缺乏整合

一些國有企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的信息化推廣，幾乎每項業(yè)務(wù)都陸續(xù)實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)化收集和加工，但不少系統(tǒng)在搭建之初都是出于各部門自身管理的需要，相互獨立、各自為政，未預(yù)留與其他管理系統(tǒng)的接口，橫向上業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的抽取和貫通比較欠缺，造成了信息孤島等情況。而財務(wù)轉(zhuǎn)型對信息系統(tǒng)則要求采集便捷、數(shù)據(jù)唯一、處理高效，這就導(dǎo)致信息建設(shè)跟不上財務(wù)轉(zhuǎn)型的實際要求，一定程度上制約了財務(wù)轉(zhuǎn)型特別是風(fēng)險防控和決策參考的整體效率，降低了業(yè)財大數(shù)據(jù)對經(jīng)營決策的支撐作用。

三、加強國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的對策建議

（一）優(yōu)化頂層設(shè)計，強化轉(zhuǎn)型意識

財務(wù)轉(zhuǎn)型是對企業(yè)財務(wù)管理水平的考驗，也是對企業(yè)管理行為的重塑，影響著企業(yè)的組織、制度、流程和業(yè)務(wù)等方方面面，要實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的真正落地，優(yōu)化頂層設(shè)計起著事半功倍的作用。針對傳統(tǒng)財務(wù)“重核算、輕管理”的理念，通過國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在思想上轉(zhuǎn)型升級，樹立新型財務(wù)管理理念，在戰(zhàn)略上優(yōu)化頂層設(shè)計，將財務(wù)轉(zhuǎn)型理念嵌入各種業(yè)務(wù)流程和信息化系統(tǒng)的設(shè)計全過程，實現(xiàn)財務(wù)在決策參考、風(fēng)險防范、資源調(diào)配和價值創(chuàng)造等方面的引領(lǐng)作用。

同時，財務(wù)轉(zhuǎn)型必須要在企業(yè)宏觀層面建立起財務(wù)轉(zhuǎn)型意識，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層牽頭，組織相關(guān)部門進行討論和動員，從制度和規(guī)范層面落實各部門對財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的責任，激發(fā)各層級各部門的積極性，形成上下同心的氛圍，提高財務(wù)和非財務(wù)人員參與財務(wù)轉(zhuǎn)型的主動性，為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定良好的思想基礎(chǔ)。

（二）促進業(yè)財融合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)管理作為企業(yè)整體價值鏈上的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，雖然承擔著不同的專業(yè)化分工職責，但最終目標都是為了提高企業(yè)運營效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。為了成功實現(xiàn)業(yè)財融合，一是在優(yōu)化頂層設(shè)計的基礎(chǔ)上，強化組織領(lǐng)導(dǎo)和制度建設(shè)，將業(yè)財之間難以協(xié)調(diào)的事項交由專門的領(lǐng)導(dǎo)小組進行評估和裁量；二是找準業(yè)財融合切入點，在預(yù)算、投資、資金等重點領(lǐng)域建立業(yè)財聯(lián)合攻關(guān)體制，將成本效益意識向業(yè)務(wù)部門延伸，明確業(yè)財?shù)雀鞑块T價值管理職責；三是抓住業(yè)財融合關(guān)鍵點，不斷增強財務(wù)介入業(yè)務(wù)的深度，組織業(yè)務(wù)部門查找影響經(jīng)濟效益的難點和痛點，研究優(yōu)化有效措施，并將其固化為流程；四是做實業(yè)財融合支撐點，利用穿透式管理深化和系統(tǒng)集成整合，著力消除信息孤島，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理流程向財務(wù)部門提供全方位開放服務(wù)，為深化管理會計工具運用創(chuàng)造條件。

（三）財務(wù)人才隊伍建設(shè)

牢固樹立“人才是第一資源”的理念，深刻認識到隊伍建設(shè)對財務(wù)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵性作用。一是加大財務(wù)人員培訓(xùn)力度，對照《中國管理會計職業(yè)能力框架》及企業(yè)現(xiàn)狀，有計劃有針對性地對財務(wù)人員進行分層級培訓(xùn)，鼓勵財務(wù)人員提升學(xué)歷和職稱，樹立終身學(xué)習(xí)理念，建立骨干人員梯隊；組織財務(wù)人員參加行業(yè)講座等活動，提升對整個行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的理解和認識；二是引進高端會計人才，將先進的財務(wù)管理理念帶進企業(yè)，組建專家團隊，做好對原有財務(wù)人員的傳幫帶，提升財務(wù)隊伍整體素質(zhì)；三是通過交流、輪崗等多種方式，強化財務(wù)人員對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的認識和理解，拓寬財務(wù)人員視野，培養(yǎng)財務(wù)人員大局思維；四是要引導(dǎo)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變舊有觀念，積極作為，樹立財務(wù)服務(wù)于公司戰(zhàn)略的意識，提升轉(zhuǎn)型主動性，推動企業(yè)精益化管理水平上臺階。

（四）推進完善信息化建設(shè)

要深化財務(wù)轉(zhuǎn)型，應(yīng)推進服務(wù)于生產(chǎn)運行、技術(shù)優(yōu)化和經(jīng)營決策的管理會計報告體系和配套信息平臺，準確深度挖掘數(shù)據(jù)價值，提升財務(wù)分析能力和解決業(yè)務(wù)問題能力，支撐財務(wù)運行機制建設(shè)。一是推進數(shù)據(jù)整合，搭建業(yè)財數(shù)據(jù)協(xié)同平臺，為業(yè)務(wù)部門及時提供精準、多維的數(shù)據(jù)分析參考，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門趨利避害，提高企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量；二是優(yōu)化財務(wù)管理報告，面向決策層和業(yè)務(wù)層按需出具不同的動態(tài)財務(wù)報告，使決策層和業(yè)務(wù)部門及時獲得財務(wù)部門提供的第一手的決策和經(jīng)營信息；三是加快搭建會計信息化智能系統(tǒng)，選取重要財務(wù)指標，用技術(shù)手段完善各項指標預(yù)警機制，將業(yè)務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險在事前、事中和事后分級篩選，將財務(wù)部門打造成業(yè)務(wù)部門的“服務(wù)員”和“警衛(wèi)員”，更成為企業(yè)決策層的“參謀長”。

四、結(jié)束語

財務(wù)轉(zhuǎn)型是時代與社會共同發(fā)展的結(jié)果，而現(xiàn)代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展又使其成為必然。本文研究了國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中在轉(zhuǎn)型意識、業(yè)財融合、人員素質(zhì)和信息化建設(shè)等方面存在的一些問題，通過剖析問題深層次的原因，提出了對應(yīng)的解決方案和對策，希望能為企業(yè)轉(zhuǎn)型實際工作提供一些思路和參考。由于專業(yè)水平和研究樣本有限，本文仍有許多思慮不周之處。國有企業(yè)應(yīng)充分分析企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，找準財務(wù)轉(zhuǎn)型突破口，結(jié)合業(yè)內(nèi)先進管理經(jīng)驗，針對企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)的問題各個擊破，為企業(yè)的長足進步和可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)保證。