黃鈞瑤 吳炯

【摘要】當(dāng)前家族企業(yè)正處于傳承換代關(guān)鍵期， 跨代創(chuàng)業(yè)作為永續(xù)經(jīng)營的核心， 受到學(xué)界的廣泛關(guān)注。 從接班人的角度看， 二代企業(yè)家治理模式轉(zhuǎn)型中的路徑選擇及障礙規(guī)避包括： 條件方面， 歸納整理出家族企業(yè)接班人的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)， 突出不同層級間社會嵌入的交互作用對資本配置和戰(zhàn)略決策的約束作用; 機(jī)制方面， 闡明代際交疊期有效管理者的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向及創(chuàng)新努力， 強(qiáng)調(diào)關(guān)系治理、契約治理模式的選用及配比對戰(zhàn)略決策質(zhì)量與企業(yè)績效的調(diào)節(jié)效應(yīng); 成果方面， 將跨代創(chuàng)業(yè)解構(gòu)為“原家族路徑創(chuàng)業(yè)”與“非家族路徑創(chuàng)業(yè)”兩個維度， 創(chuàng)造性地提出雙元邏輯下的戰(zhàn)略選擇矩陣， 動態(tài)揭示代際傳承的真實路徑。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè);跨代創(chuàng)業(yè);接班人;路徑選擇

【中圖分類號】 F276.5? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）23-0113-6

一、引言

家族企業(yè)兼具家族排他性及企業(yè)開放性兩方面特征， 其作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)組織在世界各國中占據(jù)重要地位。 現(xiàn)階段， 我國家族企業(yè)進(jìn)入換代高峰期， 如何在傳承過程中維持競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)財富持續(xù)累積， 是業(yè)界亟待解決的問題。 創(chuàng)新能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)下時局相聯(lián)系， 極大地促進(jìn)異質(zhì)資源的融合及潛在價值的開發(fā)。 將其引入家族企業(yè)領(lǐng)域， 不斷尋求新視角下的代際傳承成功之策， 是學(xué)界對實體經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)作用的側(cè)面證明。 近年來， 創(chuàng)業(yè)相關(guān)熱詞， 如跨代創(chuàng)業(yè)、家庭創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、創(chuàng)業(yè)型家庭、家族企業(yè)組合創(chuàng)業(yè)等的頻繁涌現(xiàn)， 重塑了傳統(tǒng)企業(yè)繼承及延續(xù)的邏輯認(rèn)知。 家族企業(yè)通常被描述為一種回避革新的保守型組織[1] ， 伴隨時間的推移， 其相關(guān)治理及經(jīng)營模式面臨轉(zhuǎn)型窗口期， 家族控制下的創(chuàng)業(yè)活動日益凸顯[2] ， 提高風(fēng)險承擔(dān)水平逐步上升為家族企業(yè)保持競爭力的重要方式[3] 。 然而從理論角度來看， 現(xiàn)有文獻(xiàn)的概念化界定難以全面解釋家族系統(tǒng)中企業(yè)的創(chuàng)新悖論。

目前， 家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域研究大多集中于局部變量對價值創(chuàng)造及傳承的影響， 就接班人代際創(chuàng)新行為的分析尚未形成系統(tǒng)， 梳理該領(lǐng)域現(xiàn)存文獻(xiàn)對整體性把握研究方向、彌補(bǔ)學(xué)術(shù)空白具有重要作用。 本文重點關(guān)注接班人在多重利益網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的權(quán)衡博弈， 從理論層面揭示跨代創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)條件、協(xié)調(diào)機(jī)制與類型成果， 并嘗試構(gòu)建雙元邏輯下的創(chuàng)業(yè)模式選擇策略， 進(jìn)而為打破“富不過三代”禁錮、解決家族企業(yè)成長問題提供嶄新視角。

二、家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的文獻(xiàn)來源及概念界定

1. 文獻(xiàn)來源。 以谷歌學(xué)術(shù)（Google Scholar）中被引量在100次以上的高質(zhì)量外文文獻(xiàn)為數(shù)據(jù)源， 以“關(guān)鍵詞=‘transgenerational entrepreneurship’AND‘family business’OR‘family firm’”為檢索條件進(jìn)行高級檢索， 檢索范圍截取2000 ～ 2020年（檢索時間為2020年10月31日）。 同時， 為確保文獻(xiàn)的代表性及分析的全面性， 本文增添對中國知網(wǎng)（CNKI）近二十年中以“跨代創(chuàng)業(yè)”及“家族企業(yè)”為關(guān)鍵詞的南京大學(xué)中文社會科學(xué)引文索引（CSSCI）來源期刊的篩選。 初步得到上千篇涉及家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)的文獻(xiàn)， 利用人工剔除法洗滌數(shù)據(jù)， 最終得到符合條件的25篇文獻(xiàn)， 將其作為后續(xù)梳理及整合的依據(jù)。

2. 概念界定。 創(chuàng)業(yè)是以戰(zhàn)略創(chuàng)新及變革為核心的組織行為特征[4] ， 旨在充分把握市場機(jī)會、優(yōu)化資源整合， 從而不斷提升行業(yè)經(jīng)濟(jì)水平， 促進(jìn)價值創(chuàng)造。 家族企業(yè)作為家族和企業(yè)的嵌合體， 不僅將經(jīng)濟(jì)利潤、企業(yè)價值最大化作為目標(biāo)， 同時兼具跨代際傳承發(fā)展的需要[5] 。 伴隨企業(yè)發(fā)展的逐步深入， 管理者個人屬性同市場需求間的矛盾日益凸顯， 戰(zhàn)略性退位及放權(quán)成為現(xiàn)階段初創(chuàng)者難以規(guī)避的角色轉(zhuǎn)型。 受知識結(jié)構(gòu)、生活閱歷與思維方式等因素的差異化作用， 繼任者往往會依據(jù)資源整合及企業(yè)競爭所需， 在原有家族平臺的基礎(chǔ)上進(jìn)行不同程度的革新， 繼而削減共事“代差”， 為企業(yè)的持續(xù)性成長增添活力。

自改革開放以來， 我國民營企業(yè)發(fā)展進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期， 家族企業(yè)作為最廣泛的組織形式， 在未來五至十年將面臨嚴(yán)峻的代際傳承考驗， “持續(xù)創(chuàng)業(yè)”而非“守業(yè)”是現(xiàn)階段跨代成長的基本范式[6] 。 跨代創(chuàng)業(yè)作為集家族代際傳承與企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動于一體的嶄新構(gòu)念， 能夠?qū)?chuàng)業(yè)型家族戰(zhàn)略變革及創(chuàng)新實踐進(jìn)行全方位的理論刻畫[7] 。 與傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)路徑不同， 家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)是由家族內(nèi)生性因素驅(qū)動的以繼任者傳承行為為條件的創(chuàng)業(yè)活動， 其通過對舊事業(yè)的繼承及新事業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)雙元平衡[8] ， 代際親緣共同體間的社會資本適配及創(chuàng)業(yè)關(guān)系整合成功與否直接影響著后續(xù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升及家族財富累積。

以高層領(lǐng)導(dǎo)者職位更替為表征的企業(yè)交接班活動， 本質(zhì)上涵蓋治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型及組織文化衍生等內(nèi)容， 二代應(yīng)著重統(tǒng)御各方利益關(guān)系， 在權(quán)衡博弈中實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。 將創(chuàng)業(yè)概念引入家族企業(yè)生命周期是近十幾年才開始流行的， 該領(lǐng)域的研究尚未形成完備的知識體系， 難以再現(xiàn)跨代創(chuàng)業(yè)路徑全貌， 對其進(jìn)行系統(tǒng)性梳理有一定的現(xiàn)實意義。

三、跨代創(chuàng)業(yè)條件

由于我國市場經(jīng)濟(jì)起步較晚， 現(xiàn)有可供借鑒的優(yōu)秀樣本較少， 家族企業(yè)代際傳承過程存在一定程度的模糊性。 跨代創(chuàng)業(yè)作為繼任者搶占先發(fā)優(yōu)勢、適應(yīng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略舉措， 可有效保證家族傳承的基業(yè)長青。 家族關(guān)系及企業(yè)契約的交疊作用進(jìn)一步加劇了繼任者行動路徑的特殊性與復(fù)雜性， 其在兩種模式間的身份轉(zhuǎn)換直接影響其接班意愿及能力展現(xiàn)。

1. 創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)。 企業(yè)與家族間的動態(tài)作用是傳承順利進(jìn)行的關(guān)鍵， 單一企業(yè)視角下的冒險創(chuàng)業(yè)活動分析在一定程度上造成了相關(guān)價值的低估[9] 。 繼任者作為跨代創(chuàng)業(yè)的主體， 對其個人層面的異質(zhì)性探究能夠有效彌補(bǔ)當(dāng)前領(lǐng)域研究的空白， 進(jìn)一步揭示高階理論整合作用下的決策行為特征。

具體來看， 接班人的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)大致可歸結(jié)為意愿、能力及資源三個方面。 Bandura[10] 表示職業(yè)意向的傳遞性偏好主要依賴自我效能水平， 其數(shù)值越高， 個體完成目標(biāo)的努力度越高。 同時， 家族成員的替代經(jīng)驗為二代企業(yè)家任務(wù)的成功履行提供信心[11] 。 一般家族企業(yè)的核心競爭力更多表現(xiàn)在企業(yè)家的管理素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)才能及社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等因素上[12] ， 繼任者在創(chuàng)業(yè)實踐過程中不斷革新已有知識和經(jīng)驗， 將個人資源真正轉(zhuǎn)化為家族可用資產(chǎn)， 為企業(yè)發(fā)展增添動能與活力。 此外， Zahra等[13] 表示， 家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)行為與資源豐富度顯著正相關(guān)。 一方面， 二代普遍經(jīng)受系統(tǒng)化教育， 較初創(chuàng)者具有更為寬廣的經(jīng)營視域， 對非經(jīng)濟(jì)性行業(yè)的潛能開發(fā)興趣濃厚， 期望通過投資于更具附加值的產(chǎn)品及服務(wù)獲得額外收益;另一方面， 與非家族企業(yè)相比， 家族企業(yè)成員被鎖定于親緣等級序列中， 管理理念及權(quán)責(zé)協(xié)調(diào)間的矛盾導(dǎo)致內(nèi)部沖突加劇， 造成相關(guān)群體的撕裂[14] ， 催生繼任者的衍生創(chuàng)業(yè)。

2. 網(wǎng)絡(luò)約束。 以主干家庭為中心的差序式格局在一定程度上強(qiáng)化了家族企業(yè)的橫向延展性， 對個體創(chuàng)新行為的嵌入及形塑具有重要的影響作用。 跨代成長是家族企業(yè)作為原子個體同新舊社會網(wǎng)絡(luò)充分聯(lián)系的結(jié)果， 異質(zhì)性資源的代際傳遞與整合是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)家族基業(yè)長青的關(guān)鍵[15] 。 企業(yè)家位于組織結(jié)構(gòu)頂端， 在權(quán)力過渡期接班人不可避免地涉入高管團(tuán)隊， 父輩學(xué)緣、友緣等核心關(guān)系的不完全復(fù)刻為其風(fēng)險感知及決策偏好差異提供了現(xiàn)實基礎(chǔ)。 與一般性市場交易關(guān)系相對， 嵌入性聯(lián)系側(cè)重于討論個體決策的社會背景效應(yīng)， 強(qiáng)調(diào)行動來源的重要性， 以信任、文化和聲譽(yù)為基礎(chǔ)的持續(xù)性社會結(jié)構(gòu)是組織經(jīng)濟(jì)行為中人際互動過程不可或缺的部分[16] 。

社會網(wǎng)絡(luò)視域下對行動者的支持不僅涵蓋情感范疇的激勵與關(guān)心， 還涉及工具性資源及信息的動態(tài)交互。 本文借鑒三環(huán)交迭模型， 將跨代創(chuàng)業(yè)的約束因素總結(jié)概括為外部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、投資者網(wǎng)絡(luò)及家族網(wǎng)絡(luò)四個層面， 旨在全面揭示創(chuàng)業(yè)活動與要素約束之間的契合效應(yīng)， 推進(jìn)社會資本的聯(lián)動化發(fā)展。 有研究表明， 組織環(huán)境在風(fēng)險承擔(dān)過程中具有重要作用[17] ， 行業(yè)背景及市場潛力差異會對繼任者的創(chuàng)業(yè)動機(jī)產(chǎn)生不同程度的影響。 此外， 區(qū)域的競爭公開化、金融自由化和管制放松能夠有效降低整體外部效益， 提升企業(yè)經(jīng)營信心。 跨代創(chuàng)業(yè)的持續(xù)性在于商業(yè)模式的反復(fù)迭代， 接班人基于信任及互惠預(yù)期， 在社會背景同參照對象的互動過程中理性選擇投資群體， 以便增強(qiáng)風(fēng)險準(zhǔn)備與啟動決定。

家族企業(yè)情境下的創(chuàng)業(yè)活動還受制于家庭嵌入的影響， 具體表現(xiàn)為各類滲入企業(yè)內(nèi)部、綜合反映家族及泛家族化特征的復(fù)雜關(guān)系集合[18] 。 代際專用型資源累積及創(chuàng)業(yè)知識遷移存在路徑依賴， 網(wǎng)絡(luò)中心性降低會削弱企業(yè)家對非重復(fù)性信息的集散能力， 使得短期內(nèi)繼任者難以借助法理權(quán)威節(jié)約內(nèi)部交易成本。

四、跨代創(chuàng)業(yè)機(jī)制

跨代創(chuàng)業(yè)作為永續(xù)經(jīng)營的核心， 涵蓋社會資本整合及企業(yè)家精神傳承等方面的內(nèi)容。 受概念模糊性、變量多樣性及遞推關(guān)系復(fù)雜性的制約， 現(xiàn)有研究大多關(guān)注家族內(nèi)部結(jié)構(gòu)及資源異質(zhì)性對繼任者創(chuàng)業(yè)的影響， 而忽視了二代個性傾向?qū)ΥH傳承的調(diào)試作用。 家族涉入、資源異質(zhì)及利他主義行為的綜合作用， 使得家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)顯著區(qū)別于其他企業(yè)， 要素契約及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合嵌入極大地促進(jìn)了成員間剩余資產(chǎn)權(quán)屬問題的協(xié)調(diào)處理， 積極開發(fā)裙帶關(guān)系、差序權(quán)威之外的網(wǎng)絡(luò)管理新模式是當(dāng)下家族企業(yè)跨代升級與轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

1. 跨代治理。 家族企業(yè)是氏族概念下的功能型組織， 受市場經(jīng)濟(jì)作用而進(jìn)行一系列專業(yè)化探索及規(guī)?；?jīng)營， 其與兩權(quán)分離式現(xiàn)代公司的顯著區(qū)別在于關(guān)系及契約治理的耦合演變。 具體而言， 關(guān)系治理即一種介于市場及層級治理手段之間的交易協(xié)調(diào)手段[19] ， 涵蓋合作、分享與信任等內(nèi)容[20] ， 其通過對意外情形的默認(rèn)化處理， 提高交易規(guī)則靈活性， 進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢;契約治理則以相關(guān)法律為履責(zé)依據(jù)， 交易雙方基于自身利益需求， 自愿達(dá)成正式協(xié)議， 有效防范投機(jī)主義行為。

在企業(yè)創(chuàng)立初期， 創(chuàng)始成員大多集股東、高管等身份于一身， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單且新生脆弱性風(fēng)險較大， 團(tuán)隊剩余控制權(quán)及索取權(quán)難以借助正式契約進(jìn)行有效配置。 關(guān)系治理作為以血緣、親緣為紐帶建立起的緊密彈性機(jī)制， 能夠?qū)€人情感上升為組織承諾， 創(chuàng)新管理過程留白， 在一定程度上彌補(bǔ)資源短缺、降低經(jīng)營內(nèi)耗。 同時， 差序式信任格局促使風(fēng)險沿關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分布式打散， 有效提升系統(tǒng)的整體防控水平， 確保家族利益的趨同效應(yīng)。 伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展及市場競爭加劇， 企業(yè)面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜， 對經(jīng)營管理的要求也逐步提高。 受柔性戰(zhàn)略關(guān)系調(diào)節(jié)作用的影響， 共享規(guī)范體系難以觸及外部市場， 高程度的代際交互使得親屬距離及關(guān)系矛盾逐步加深[21] ， 身份、地位等私人因素的合法性和利益化極大地阻礙了治理效率和績效水平的提升， 必須尋求更為嚴(yán)苛的替代治理結(jié)構(gòu)， 強(qiáng)化權(quán)利義務(wù)平衡。 契約治理就是該條件下的一種硬性約束手段， 其以書面形式進(jìn)一步明確制度安排， 釋放監(jiān)督力量， 制約家族權(quán)威， 繼而有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員行為， 促進(jìn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

家族企業(yè)的成功主要體現(xiàn)在接班人繼位后的可持續(xù)繁榮上。 受情景變量差異化影響， 初創(chuàng)者的個人魅力型權(quán)威及其承載的家族集體主義難以伴隨經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)傳承至二代[22] ， 為確保繼任合法性， 二代企業(yè)家普遍傾向于采取契約化管理模式， 以法律約束被依賴“老臣”的強(qiáng)制權(quán)力， 有效化解代際沖突鎖定效應(yīng)及公司分化傾向。

2. 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向。 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作為企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的內(nèi)容， 核心在于優(yōu)化資源配置、把握市場機(jī)會以有效應(yīng)對環(huán)境的不斷變化， 其強(qiáng)調(diào)認(rèn)知、方法及實踐的特殊性， 重點考察組織模式、創(chuàng)業(yè)動機(jī)及決策觀念等因素[23，24] 。 有學(xué)者將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向視作組織文化的代表[25] ， 認(rèn)為其廣泛嵌入公司的日常經(jīng)營活動中， 是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、投資風(fēng)險承擔(dān)及先占優(yōu)勢把握等行動的集合， 一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)在顧客偏好變動頻繁、產(chǎn)品技術(shù)迭代加快趨勢下的能動反應(yīng)。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)具有積極創(chuàng)新、勇?lián)L(fēng)險、超前認(rèn)知及主攻挑戰(zhàn)等特征。 據(jù)此， 不少學(xué)者將創(chuàng)業(yè)精神的基本維度定義為創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)和超前行動。 隨著研究的不斷深入， Miller[23] 、Covin和Slevin[25] 先后對Khandwalla[26] 的ENTRESCALE量表進(jìn)行了不同程度的修訂， 且后者構(gòu)建的囊括創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)及超前行動的創(chuàng)業(yè)精神模型作為組織愿景、目標(biāo)及運營的多重表征， 一經(jīng)面世就得到學(xué)者的廣泛認(rèn)同。 此外， Lumpkin和Dess[27] 在單維測量的基礎(chǔ)上增添競爭侵略性與自主性兩個維度， 進(jìn)一步拓寬了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的解釋覆蓋面， 形象地闡釋了各因素對整體的獨特貢獻(xiàn);Morris[28] 構(gòu)建了涵蓋創(chuàng)業(yè)程度及頻度的二元模型， 以分析大公司創(chuàng)業(yè)行為的差異， 突出強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度的作用效果。

現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)日漸雄厚， 學(xué)界已就其概念及實證研究達(dá)成諸多共識。 基于對相關(guān)文獻(xiàn)的梳理， 本文將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向劃歸為如下三個維度： ①創(chuàng)新性。 即企業(yè)對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行的一系列需求適配性改造， 其涵蓋技術(shù)革新及管理技能迭代等內(nèi)容[29] 。 其作為獲取持續(xù)性利潤的唯一途徑， 主要表現(xiàn)在新設(shè)想的產(chǎn)生、研發(fā)及商業(yè)化過程中， 一定程度上反映了企業(yè)的機(jī)會主義傾向[27，30] 。 創(chuàng)業(yè)者憑借系統(tǒng)化、有目的的創(chuàng)新活動， 能夠有效改變資源產(chǎn)出價值， 自發(fā)創(chuàng)造需求以引導(dǎo)顧客消費， 從而在多變的市場競爭中維持優(yōu)勢地位， 提升企業(yè)估值溢價[31，32] 。 ②冒險性。 即企業(yè)勇?lián)L(fēng)險、包容失敗的意愿[33] ， 其體現(xiàn)出企業(yè)在風(fēng)險未知情況下的資源投入與大膽行動[27] 。 企業(yè)的經(jīng)營過程并非一帆風(fēng)順， 市場環(huán)境的多變性及項目成本投入的增加無疑都提高了管理者的決策困難， 成功的創(chuàng)業(yè)者能夠準(zhǔn)確界定潛在風(fēng)險， 并設(shè)法將可能損失降至最低。 ③前攝性。 即企業(yè)憑借戰(zhàn)略敏感及行業(yè)預(yù)見、先行涉入未知領(lǐng)域、拓寬品牌識別印象， 進(jìn)而主導(dǎo)市場環(huán)境的過程[34] 。 其能夠促進(jìn)企業(yè)有效發(fā)揮先動優(yōu)勢[35] ， 充分利用“注意力經(jīng)濟(jì)”時代下的感知脆弱性， 造就競爭產(chǎn)品顧客心理屏障， 以便獲取暫時性壟斷地位， 實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)攀升。

從戰(zhàn)略選擇視角來看， 繼任者自身條件基礎(chǔ)受要素網(wǎng)絡(luò)約束及治理結(jié)構(gòu)模式的中介作用， 在創(chuàng)業(yè)實踐平臺中往往呈現(xiàn)出差異化的意圖、規(guī)劃與行為。 這在一定程度上解釋了創(chuàng)業(yè)屬性與跨代資源整合間的匹配效應(yīng)， 為組織集群的培養(yǎng)提供了節(jié)點思維參照。

五、跨代創(chuàng)業(yè)成果

世代交疊背景下的家族企業(yè)傳承， 應(yīng)擺脫核心領(lǐng)導(dǎo)層人員變更的單點性思維， 注重與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級間的相互聯(lián)系。 相較于父輩來說， 財產(chǎn)性權(quán)益繼承與“權(quán)杖”交接過程中的權(quán)威合法性不足， 促使接班人采取一系列創(chuàng)新行為突破原有制度約束， 在保證自身秩序主導(dǎo)權(quán)的基礎(chǔ)上， 縮小比較期望， 極大地避免了因一代企業(yè)家“人治”精神衰退而造成的組織剛性， 實現(xiàn)家族企業(yè)跨代資源的更新與成長。

1. 跨代創(chuàng)業(yè)類型。 跨代創(chuàng)業(yè)是繼任者憑借知識及經(jīng)驗適應(yīng)環(huán)境變化、超越制度約束的能力體現(xiàn)。 新舊體系銜接過程的復(fù)雜性及資源獲取路徑的多樣性導(dǎo)致了二代的相關(guān)活動依賴， 但不限于家族資源的撐持。 同時， 雙元邏輯下的探索及利用式創(chuàng)新能夠有效驅(qū)動社會資本， 精益強(qiáng)化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營績效， 促進(jìn)持續(xù)的價值創(chuàng)造。 本文基于團(tuán)隊架構(gòu)理論， 結(jié)合需求屬性對組織創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)效應(yīng)， 將家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)劃分為接班式創(chuàng)業(yè)、組合式創(chuàng)業(yè)、依附式創(chuàng)業(yè)及去家族化創(chuàng)業(yè)四種類型（詳見圖1）， 動態(tài)揭示代際傳承的真實路徑。

（1）去家族化創(chuàng)業(yè)。 作為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的一種極端模式， 去家族化創(chuàng)業(yè)即間接性探索， 是二代為滿足自身成就需要、維持企業(yè)高速增長而進(jìn)行的戰(zhàn)略性變革及利基市場開拓活動。 余恕蓮與王藤燕[36] 在對我國高新行業(yè)上市家族企業(yè)的研究中將企業(yè)的去家族化發(fā)展歸納為職業(yè)經(jīng)理人引入或?qū)嶋H控制人變更。 繼任者的市場感知程度及風(fēng)險承受能力較老一輩都具有全新的突破， 其能夠憑借專業(yè)及系統(tǒng)化的知識體系， 精準(zhǔn)定位顧客需求， 有效提升企業(yè)環(huán)境適應(yīng)性。 當(dāng)今時代， 社會價值日趨多樣， 二代不再局限于對家族權(quán)力的把控， 轉(zhuǎn)而探索顛覆性技術(shù)及業(yè)態(tài)發(fā)展新模式。

（2）接班式創(chuàng)業(yè)。 接班式創(chuàng)業(yè)即直接性利用， 其作為傳統(tǒng)意義上“子承父業(yè)”的代表， 是二代基于情感及價值觀認(rèn)同， 主動開展的一系列同原有業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的創(chuàng)新活動。 李新春等[5] 以李錦記內(nèi)部權(quán)力、職位傳承為切入點， 突出創(chuàng)業(yè)精神傳承對打破企業(yè)“短壽”桎梏、實現(xiàn)家族基業(yè)長青的重要作用。 默許共謀邏輯下的產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識在一定程度上提高了繼任者對家族企業(yè)的忠誠度， 可有效確保企業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理及轉(zhuǎn)型規(guī)劃始終圍繞初創(chuàng)者的未來經(jīng)濟(jì)研判平穩(wěn)進(jìn)行。 此外， 現(xiàn)有知識的模塊性整合能夠推動創(chuàng)新功能合法化， 提升品牌核心價值， 進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)優(yōu)質(zhì)高效發(fā)展。

（3）組合式創(chuàng)業(yè)。 作為守業(yè)與再創(chuàng)業(yè)中和下的適應(yīng)性產(chǎn)物， 組合式創(chuàng)業(yè)即直接性探索， 是二代為突破傳統(tǒng)模式束縛、實現(xiàn)自身價值創(chuàng)造而進(jìn)行的多元化業(yè)務(wù)及企業(yè)增量創(chuàng)新活動。 李新春等[6] 從權(quán)威合理性及比較期望角度分析了代際認(rèn)知差異對接班人戰(zhàn)略決策行為的影響。 繼任者自身資源的異質(zhì)性及其與家族內(nèi)部資本間的耦合作用能夠有效打破新行業(yè)進(jìn)入壁壘， 彌補(bǔ)個人知識結(jié)構(gòu)空白。 同時， 社會嵌入視角下的跨代創(chuàng)業(yè)跳脫出股權(quán)歸屬及完整性約束， 嘗試探尋優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同創(chuàng)新的多頭共贏機(jī)制， 進(jìn)一步增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動效應(yīng)。

（4）依附式創(chuàng)業(yè)。 為推進(jìn)代際傳承戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究， 彌補(bǔ)二維路徑選擇矩陣空白， 本文增添了依附式創(chuàng)業(yè)即間接性利用這一新模式， 主要表現(xiàn)為二代以獨立身份進(jìn)入市場， 同家族企業(yè)展開競爭， 逐步實現(xiàn)由模仿者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新活動。 學(xué)界對于該主題的探究鮮有涉及， 這是家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的新藍(lán)海， 應(yīng)予以重點關(guān)注。 “家”文化影響下的組織名譽(yù)及公共利益至上原則要求管理者以自有資本擔(dān)保機(jī)構(gòu)行為決策， 極大地弱化了企業(yè)家的接班意愿。 繼任者將個體需求在市場范圍內(nèi)擴(kuò)展， 通過規(guī)范網(wǎng)絡(luò)關(guān)系特征、提高資源利用效率， 一定程度上降低和縮小了家族企業(yè)的成本粘性及代際鴻溝。

2. 跨代創(chuàng)業(yè)績效。 創(chuàng)業(yè)績效是判斷繼任者跨代創(chuàng)業(yè)活動成功與否的重要指標(biāo)， 對其的研究應(yīng)當(dāng)從繼任者、創(chuàng)新團(tuán)隊及家族企業(yè)三個層面來進(jìn)行[37] 。 張秀娥等[38] 認(rèn)為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、機(jī)會識別與創(chuàng)業(yè)成功之間存在著密切的聯(lián)系， 繼任者在把握市場機(jī)遇、謀求企業(yè)發(fā)展過程中所展現(xiàn)出的創(chuàng)新性、冒險性和前攝性特征， 能夠有效指導(dǎo)企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)變遷及資源整合利用， 進(jìn)而驅(qū)動個體向企業(yè)家的成功邁進(jìn)。 同時， 受社會網(wǎng)絡(luò)嵌入的影響， 跨代創(chuàng)業(yè)活動大多是以團(tuán)隊方式進(jìn)行， 成員間風(fēng)險及利益的合理配置是維系組織穩(wěn)定、提升協(xié)作水平的關(guān)鍵。 作為集體意義上的企業(yè)家， 團(tuán)隊成員以整體目標(biāo)為導(dǎo)向， 著重強(qiáng)調(diào)個人在企業(yè)構(gòu)建過程中的貢獻(xiàn)， 充分調(diào)動自身積極性和主動性， 發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)的作用， 旨在創(chuàng)造利潤和指向未來。 此外， 參與對象的認(rèn)知多樣性及利他主義行為在一定程度上避免了企業(yè)兩權(quán)分離所造成的代理沖突， 管理層將戰(zhàn)略重點聚焦于質(zhì)量效益， 統(tǒng)籌分析經(jīng)濟(jì)增長與制度變遷、研發(fā)投入等方面的協(xié)調(diào)作用， 確保家族財富的持續(xù)累積。 基于經(jīng)濟(jì)學(xué)理論下的理性人假設(shè)， 企業(yè)家追求優(yōu)良聲譽(yù)是為了實現(xiàn)長期利益的最大化， 代際傳承為繼任者策略選擇的動態(tài)博弈提供了實踐平臺， 有效推動創(chuàng)業(yè)模式由“0”到“N”再到“N+1”的轉(zhuǎn)變， 極大地提升了公眾對企業(yè)的總體評價。

六、研究總結(jié)及未來展望

1. 研究總結(jié)。 為厘清家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)的過程邏輯， 本文在上述文獻(xiàn)梳理的基礎(chǔ)上構(gòu)建出該領(lǐng)域研究的基本框架（詳見圖2）。 跨代創(chuàng)業(yè)主要是通過商業(yè)價值的創(chuàng)造不斷積累家族財富， 其一般由個體內(nèi)生性引發(fā)， 受環(huán)境網(wǎng)絡(luò)及治理結(jié)構(gòu)的約束作用， 在原家族路徑及非家族路徑下進(jìn)行不同類型的探索或利用， 進(jìn)而實現(xiàn)熊彼特意義上的五種創(chuàng)新， 并促進(jìn)個體、組織及企業(yè)層面的績效提升。

2. 未來展望。 目前關(guān)于跨代創(chuàng)業(yè)的研究仍處于探索階段， 學(xué)界尚未就概念界定、維度劃分及遞進(jìn)機(jī)制等內(nèi)容達(dá)成一致意見， 致使該領(lǐng)域的相關(guān)理論基礎(chǔ)薄弱、后勁不足。 本文認(rèn)為后續(xù)探究可從以下幾個方面尋求突破：①轉(zhuǎn)變研究視角， 突破思維局限。 環(huán)境網(wǎng)絡(luò)的嵌入重新定義了家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)， 其不僅豐富了企業(yè)核心競爭力， 更是家族群體自我再造的體現(xiàn)。 在完善企業(yè)內(nèi)部孵化的基礎(chǔ)上， 探究團(tuán)隊成員等微觀因素對繼任者戰(zhàn)略決策的影響， 對于考察代際創(chuàng)新全貌、構(gòu)念家族傳承邏輯具有重要作用。 ②重視機(jī)會利用， 完善效用評估。 環(huán)境的復(fù)雜性與多變性在一定程度上增加了新創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及失敗可能性， 繼任者及時識別信息障礙并從中進(jìn)行有效學(xué)習(xí)攸關(guān)企業(yè)的后續(xù)管理與發(fā)展。 在內(nèi)涵整合基礎(chǔ)上拓寬跨代創(chuàng)業(yè)成果的延伸方式， 努力開發(fā)集信度、效度及認(rèn)可度于一體的績效考核工具， 能夠有效量化決策行為， 全面揭示企業(yè)家對機(jī)會的感知、利用及適配過程。 ③特色化情境要素， 突出資源稟賦差異。 我國家族企業(yè)大多處于高度集權(quán)的輻輳體系， 代際傳承過程中業(yè)績下滑現(xiàn)象屢見不鮮。 結(jié)合我國本土優(yōu)秀家族企業(yè)案例， 著重探討新時代背景下代際傳承與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新間的動態(tài)博弈， 有助于協(xié)調(diào)戰(zhàn)略變革與要素配置的統(tǒng)一， 推動企業(yè)家精神由模仿式向引領(lǐng)式的積極轉(zhuǎn)變。

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