王濤　陳金亮　戰(zhàn)夢霞

摘 要：在組織間合作的過程中，不可避免地會面臨組織邊界的“雙刃劍”效應(yīng)。筆者認(rèn)為之所以存在“雙刃劍”效應(yīng)，其根本原因在于圍繞組織邊界的三組基本矛盾：開放與封閉、剛性與彈性、范圍與幅度。為了化解“雙刃劍”效應(yīng)的內(nèi)在矛盾，本文提出利用跨界團(tuán)隊(duì)作為組織間合作的跨情境執(zhí)行主體，這不僅可以形成X型價(jià)值鏈體系業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)點(diǎn)，而且還能促使合作雙方構(gòu)建出價(jià)值共創(chuàng)模式。在具體運(yùn)作中，跨界團(tuán)隊(duì)通過邊界管理來推動組織邊界的銜接、延伸和融合，并形成交互疊加的“融合地帶”，進(jìn)而完成組織邊界從“點(diǎn)、線”接觸到“面、塊”融合的跨層次、全方位的協(xié)同，獲得組織邊界“動態(tài)銜接”“張弛有度”“錯(cuò)落有致”的最優(yōu)特性，從而有效化解組織邊界的“雙刃劍”效應(yīng)，提升組織間合作的效率和效益。最后，針對跨界團(tuán)隊(duì)的未來研究，筆者認(rèn)為可以從價(jià)值體系、二元性和治理機(jī)制等方面展開進(jìn)一步的探索。

關(guān)鍵詞：組織邊界;組織間合作;跨界融合;跨界團(tuán)隊(duì);組織創(chuàng)新

中圖分類號：F270.7;F063.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X（2021）12-0112-11

一、引 言

企業(yè)如何與外部組織建立緊密的合作關(guān)系一直是理論研究和管理實(shí)踐的重要議題。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)組織，可以通過組織間合作來推動與外部組織的動態(tài)交互以實(shí)現(xiàn)發(fā)展[1]。Dyer和Singh[2]指出，組織間合作的本質(zhì)是建立和開展社會交換，獲取外部的創(chuàng)意和知識，整合外部的創(chuàng)造性要素，從而克服內(nèi)部的組織惰性、功能固化等弊端。雖然鏈?zhǔn)胶献骰蚓W(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)可以使合作雙方在一定程度上受益，但由于組織邊界的存在，參與合作的組織之間依然是分離的[3-4]，很容易出現(xiàn)“同甘易，共苦難”的局面。這不利于形成共同體共同創(chuàng)造價(jià)值和獲得收益，更不利于組織間合作的持續(xù)發(fā)展。為此，有必要深入探究阻礙組織間合作的關(guān)鍵因素，探索出能形成組織間有效聯(lián)結(jié)并促進(jìn)互動的內(nèi)在機(jī)制。

組織邊界是企業(yè)在市場活動中與外部組織相互作用的界面，其本質(zhì)是組織與環(huán)境的界限[5]。組織邊界所蘊(yùn)含的無形界線將企業(yè)與外部環(huán)境相區(qū)隔，使得組織既保持相對獨(dú)立，又與外部環(huán)境進(jìn)行關(guān)聯(lián)，其效果既有積極的一面，又有消極的一面。積極的一面在于阻隔外部動態(tài)環(huán)境的不利影響，維持了組織內(nèi)部的穩(wěn)定性;消極的一面在于阻隔了資源的自由流動，使組織對外業(yè)務(wù)難以開展[6]。這種“亦正亦負(fù)”的作用機(jī)制，具有典型的“雙刃劍”效應(yīng)，這不僅給理論研究帶來困擾，更讓實(shí)踐中的企業(yè)陷入兩難境地。實(shí)際上，為了增強(qiáng)組織邊界活動的效率和效益，在管理實(shí)踐中已經(jīng)出現(xiàn)了跨界現(xiàn)象，即通過跨越組織邊界與外部主體進(jìn)行接觸，來增強(qiáng)對外交互的強(qiáng)度和頻率[7]。然而，這些活動主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)對自身邊界的突破，擴(kuò)大與外部主體的接觸來獲得信息、資源等要素，并未從根本上化解組織邊界的“雙刃劍”效應(yīng)。具體而言，雖然企業(yè)可以跨越各自的組織邊界來開展對外活動，但是依然游離在對方的組織邊界之外，難以獲得所需的關(guān)鍵性資源，或需要支付很大的成本和承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)才能獲得，使得組織間合作陷于表面化。這不禁引發(fā)我們進(jìn)一步思考：組織邊界到底發(fā)揮著怎樣的作用，組織邊界“雙刃劍”效應(yīng)的內(nèi)在機(jī)理到底是什么，可以采取何種方式處理“雙刃劍”效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)趨利避害，具體的運(yùn)作機(jī)制又是怎樣？

針對以上問題，本文首先剖析組織邊界的“雙刃劍”效應(yīng)，提出圍繞組織邊界存在的三組基本矛盾即：開放與封閉、剛性與彈性、范圍與幅度。隨后，分析了跨界團(tuán)隊(duì)作為組織間合作的執(zhí)行主體，對構(gòu)建具有立體結(jié)構(gòu)的“你中有我，我中有你”的X型價(jià)值鏈體系具有重要作用?；诳缃鐖F(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)組織邊界從“點(diǎn)、線”接觸到“面、塊”融合的跨層次、全方位協(xié)同，獲得“動態(tài)銜接”“張弛有度”“錯(cuò)落有致”的最優(yōu)特性，從而有效化解組織邊界的“雙刃劍”效應(yīng)。而后，為了使跨界團(tuán)隊(duì)能夠被更為清晰地認(rèn)知和運(yùn)用，本文進(jìn)一步闡述了圍繞跨界團(tuán)隊(duì)的一些未來研究的方向和關(guān)注點(diǎn)，這不僅延伸了以往的理論研究，而且也為實(shí)踐活動提供了現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)。

二、組織邊界“雙刃劍”效應(yīng)的解析

Katz和Kahn[8]指出，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的開放組織系統(tǒng)，主要依靠系統(tǒng)內(nèi)部各組件的互相關(guān)聯(lián)，以及與外部環(huán)境的互動得以生存。組織邊界可以被視為組織和外部環(huán)境分離的特定線[9]，不僅將其與外部環(huán)境進(jìn)行分離，而且還會面向組織內(nèi)部發(fā)揮作用?；谧饔眯Ч妥饔脤?dǎo)向兩個(gè)維度，可以通過構(gòu)建一個(gè)二維四方格來解析組織邊界的四種不同作用功能，進(jìn)而探討其在企業(yè)活動中的角色和任務(wù)，具體如圖1所示。

（一）穩(wěn)定：面向組織內(nèi)部的正向作用

企業(yè)為了防范來自外部的影響，出于對自身安全、持續(xù)發(fā)展等多種因素的考慮，會主動設(shè)置對外界線，將一些能夠影響到全局的偶然性活動納入到邊界范圍內(nèi)[6]。組織邊界內(nèi)部屬于可控范圍，企業(yè)可以在此邊界內(nèi)形成一個(gè)相對穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，保持相對的獨(dú)立性和自主性，建立一個(gè)較為完整的內(nèi)部體系，以及具有特定運(yùn)行規(guī)則的空間范圍，使運(yùn)營管理、部門協(xié)作、制度建設(shè)、組織創(chuàng)新等活動有序開展。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定將有助于邊界范圍內(nèi)有針對性地開展組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整，內(nèi)部資源的優(yōu)化與整合，以及動態(tài)能力的構(gòu)建與提升等管理變革活動，實(shí)現(xiàn)在特定的領(lǐng)域（或市場范圍內(nèi)）擁有專屬的競爭力或控制力，從而維持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（二）保護(hù)：面向組織外部的正向作用

作為身處市場環(huán)境中的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)不可避免地會與外部環(huán)境進(jìn)行動態(tài)交互來獲得內(nèi)部所不具備或不擁有的資源要素。然而，并非所有的外部要素都能對企業(yè)產(chǎn)生正面作用，如有些要素雖然有用，但是可能會對現(xiàn)有的運(yùn)營活動產(chǎn)生潛在的沖擊，甚至顛覆。組織邊界是防止外部破壞力的有效屏障[10]，不僅可以作為“防火墻”有效抵御外部可能存在的威脅，還能削弱或減緩?fù)獠恳蛩貙ζ髽I(yè)的不利影響，降低潛在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而維持自身的持續(xù)發(fā)展。在組織邊界的作用下，企業(yè)會面向外部建立自身專屬的免疫機(jī)制來滿足員工、運(yùn)營管理等方面的安全與控制的需求[11]，保證企業(yè)與外部主體間的互動在有序、適度的情況下進(jìn)行。

（三）鎖定：面向組織內(nèi)部的負(fù)向作用

企業(yè)在管理活動中會逐漸形成一套符合當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況的運(yùn)作機(jī)制和管理模式。然而，在組織邊界的作用下，受社會化過程的影響，組織內(nèi)部的思維和認(rèn)知會出現(xiàn)趨同，剛性特征逐漸突顯出來[12]，容易導(dǎo)致現(xiàn)有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)、制度體系等出現(xiàn)僵化。在企業(yè)組織邊界內(nèi)部，出于維護(hù)既得利益，維持現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及防止出現(xiàn)被替代等多方面的考慮，組織內(nèi)部會形成鎖定效應(yīng)，即無論是思維，還是行為都會出現(xiàn)固化，并形成特定的利益格局。

（四）隔離：面向組織外部的負(fù)向作用

依賴專用性資源或者以往的經(jīng)驗(yàn)，可以為企業(yè)在市場競爭中帶來現(xiàn)實(shí)收益，但是過于依賴，則會導(dǎo)致企業(yè)陷入路徑依賴的發(fā)展陷阱。為了維持當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)收益或競爭格局，企業(yè)會考慮利用組織邊界來主動設(shè)置與外部環(huán)境的“隔離帶”。Thompson[6]就指出，在理性原則下，組織試圖密封其技術(shù)核心以規(guī)避環(huán)境的影響，從而將所有外生變量的影響排除在組織邊界外部。此時(shí)，企業(yè)更像是一個(gè)處于真空狀態(tài)的實(shí)體，既難以與其他企業(yè)共享發(fā)展或協(xié)同合作，又難以從其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)吸收新的要素來支撐創(chuàng)新。其直接后果是使企業(yè)故步自封，不可避免地導(dǎo)致組織間壁壘，信息溝通不順暢，以及業(yè)務(wù)流程難以銜接等問題[13]。

就此來看，實(shí)踐中的企業(yè)不論是對內(nèi)還是對外，都會面臨潛在的“兩難境地”。在組織邊界內(nèi)部，企業(yè)能夠直接調(diào)動資源，運(yùn)用能力來維持獨(dú)立穩(wěn)定運(yùn)作，免受外部環(huán)境影響，實(shí)現(xiàn)“更正確的做事”，從而保證工作的效率;但是，同時(shí)又會出現(xiàn)僵化與阻隔，導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，知識過時(shí)，不利于“做更正確的事”，損失效果。在組織邊界外部，通過組織間合作可以獲得所需的創(chuàng)新資源，將創(chuàng)新成果引入企業(yè)并運(yùn)用到運(yùn)營活動中，從而取得好的效果;但是，源于外部的創(chuàng)新資源通常是沒有得到充分的驗(yàn)證，需要耗費(fèi)一定的時(shí)間、資源等進(jìn)行檢驗(yàn)和試錯(cuò)，才能與當(dāng)前的運(yùn)營活動對接，勢必會導(dǎo)致經(jīng)營效率的降低?？偠灾趥鹘y(tǒng)的觀點(diǎn)中，組織邊界會割裂企業(yè)活動的連續(xù)性和一致性，致使企業(yè)難以維持內(nèi)部活動與外部活動的有序和協(xié)調(diào)，也很難進(jìn)行平衡或取舍。

三、組織邊界“雙刃劍”效應(yīng)的尋根

有關(guān)組織邊界的研究最初源于經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本理論，其主要用以分析企業(yè)與市場之間的邊界[14]。管理學(xué)將組織邊界看作是企業(yè)之間的界限，是一種特定的線性接觸面[15]，并圍繞組織邊界將組織與外部進(jìn)行區(qū)分，形成一些差異化，如資源、能力、制度、文化等方面的異質(zhì)性。從深層理論思維審視，經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)對組織邊界的認(rèn)識并無矛盾。然而，為什么會出現(xiàn)“雙刃劍”效應(yīng)，為什么組織邊界內(nèi)外會存在“非此即彼”的直觀，進(jìn)而導(dǎo)致“亦正亦負(fù)”的作用機(jī)制？筆者認(rèn)為之所以會出現(xiàn)這種困局，其深層的原因在于圍繞組織邊界存在的三組基本矛盾。

（一）開放與封閉

基于開放系統(tǒng)的視角，所有的個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織都存在于系統(tǒng)中，不可避免地會對外發(fā)生交互，沒有任何一個(gè)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或組織能夠獨(dú)立存在[16]。外部環(huán)境是企業(yè)關(guān)鍵資源的投入，同樣也是后續(xù)產(chǎn)出的接受方[15]。企業(yè)只有開放組織邊界，使其具有通透性，才能降低交易成本，更好地進(jìn)行對外交易，將外部有利要素納入組織內(nèi)部，助力組織持續(xù)發(fā)展。隨著組織邊界的淡化，組織與外部環(huán)境中的其他組織會增強(qiáng)信任關(guān)系，共享資源要素，建立統(tǒng)一規(guī)則，減少信息失真，從而推動組織間建立更為緊密的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。基于封閉系統(tǒng)的視角，所有跨越組織邊界的對外交互活動不能完全自由，必須存在一定的限制，即需要將不利的要素阻隔在組織外部，否則正常的運(yùn)營管理活動很容易受到外部環(huán)境影響，因而需要組織邊界保持一定的阻絕性，防止外部不利因素的沖擊。此外，企業(yè)還需要控制核心技術(shù)和知識，通過強(qiáng)化組織邊界防止外溢，否則容易導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢削弱。因此，企業(yè)需要利用組織邊界來協(xié)調(diào)與外部環(huán)境的關(guān)系，對發(fā)生在組織邊界的活動采取恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略，才能使組織邊界成為對外交互的驅(qū)動力，而不是阻力。然而，企業(yè)如何利用組織邊界來實(shí)現(xiàn)開放與封閉的權(quán)衡就成為一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

（二）剛性與彈性

組織邊界的一個(gè)重要功能是對企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行劃分。在組織邊界剛性的作用下，企業(yè)內(nèi)部會形成相對靜止的活動慣例，并通過一系列的聯(lián)結(jié)和互動，逐漸構(gòu)建出組織內(nèi)部獲得一致認(rèn)可的行為框架和行動規(guī)范。隨后，企業(yè)內(nèi)部會展現(xiàn)出剛性的結(jié)構(gòu)形態(tài)、運(yùn)營模式和制度體系等，繼而成為支撐企業(yè)穩(wěn)定成長的共同愿景與動力機(jī)制，能夠顯著提高企業(yè)的生產(chǎn)績效、競爭力和創(chuàng)新能力[17]。然而組織邊界剛性帶來的弊端也比較明顯，其會強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，排斥新規(guī)范和新慣例，使企業(yè)陷入已有規(guī)范的制約之中，阻礙企業(yè)適應(yīng)新的競爭條件[18]，將企業(yè)局限在特定的領(lǐng)域中發(fā)展。然而組織邊界并非靜止和固定不變的，而是可以調(diào)整和延伸的。如隨著組織成長和目標(biāo)改變，組織邊界的影響強(qiáng)度會發(fā)生變化[19]。在組織邊界動態(tài)彈性的作用下，企業(yè)能夠根據(jù)特定的要求實(shí)施邊界遷移，并且在不同情境和時(shí)點(diǎn)顯示出組織邊界的差異性。與剛性不同的是，組織邊界的彈性會讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營機(jī)制、管理模式等一直處于動態(tài)調(diào)整之中，資源被分布在不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致運(yùn)營活動中難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，資源不能被充分高效運(yùn)用，運(yùn)營成本和協(xié)調(diào)成本也會相應(yīng)增加。這種源于剛性與彈性的矛盾，使得企業(yè)在日常管理工作中面臨的重要挑戰(zhàn)是，如何做好與其他組織在交互活動中的邊界調(diào)整，即處理好剛性與彈性間的關(guān)系。

（三）范圍與幅度

從立體空間來看，組織邊界所及之處就是組織活動的范圍和幅度。從范圍的角度來看，企業(yè)所處的地理空間、市場區(qū)域、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)布局等都屬于其邊界的影響范圍。企業(yè)的范圍決定了能否獲得較高的運(yùn)行效果。當(dāng)企業(yè)開展一些面向外部的活動時(shí)，會無形擴(kuò)大組織邊界的范圍。但是，當(dāng)組織邊界覆蓋的范圍變寬，則其資源能夠被有效配置的能力會變得薄弱，管控力度也被相應(yīng)削弱，處理與其他組織的關(guān)系會更難。從幅度的角度來看，企業(yè)與其他組織的交互頻率、活動內(nèi)容、參與關(guān)聯(lián)的數(shù)量等都屬于邊界的影響幅度。在與其他組織合作的對接過程中，幅度決定是否能夠獲得較高的活動效率，企業(yè)需要進(jìn)行全方位的調(diào)整與修正，這不僅涉及組織層面，也囊括團(tuán)隊(duì)、個(gè)體層面，如此才能保證雙方的技術(shù)、制度、業(yè)務(wù)流程等有效對接。但是，如果幅度過大，不僅會使企業(yè)偏離對外活動的初衷，而且還會將企業(yè)相關(guān)資源消耗在無效工作之中;如果幅度過小，則難以打開已有的組織結(jié)構(gòu)，從而縮小企業(yè)與外部接觸的空間。在有限資源的約束下，企業(yè)需要謹(jǐn)慎處理發(fā)生在組織邊界的相關(guān)活動，選擇合適的對外交互形式，可見合理處理組織邊界的范圍與幅度的關(guān)系是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的難點(diǎn)。

綜上來看，圍繞組織邊界的相關(guān)活動會存在上述三對不可回避的矛盾，這也是導(dǎo)致“雙刃劍”效應(yīng)的深層原因。化解“雙刃劍”效應(yīng)的根本就在于精準(zhǔn)處理上述三對矛盾，并盡可能尋求其中的最優(yōu)特性（也被譯為“最佳區(qū)分性”），即在兩種不同的，甚至矛盾或沖突的力量中尋找到恰當(dāng)?shù)木恻c(diǎn)，使得彼此之間的張力保持有效控制[20]，才能真正做到“趨利避害”。結(jié)合現(xiàn)實(shí)來看，需要立足于當(dāng)前實(shí)踐來尋求可行的解決方案，不僅要在機(jī)制設(shè)計(jì)上做到有效，而且還要能夠落實(shí)執(zhí)行。

四、跨界團(tuán)隊(duì)：一種組織間關(guān)系的特殊形態(tài)

跨界是企業(yè)為了應(yīng)對日益復(fù)雜的創(chuàng)新任務(wù)和業(yè)務(wù)活動的需要，跨越組織邊界與相關(guān)利益方建立直接聯(lián)系[1]，并通過管理彼此關(guān)系來獲得收益的行為[19]。跨界團(tuán)隊(duì)在跨組織功能活動中扮演著重要角色，可以與其他多樣非關(guān)聯(lián)的組織形成關(guān)聯(lián)[20]，因此，跨界團(tuán)隊(duì)也成為學(xué)者們研究的重點(diǎn)對象?？缃鐖F(tuán)隊(duì)是基于企業(yè)與外部相關(guān)主體的合作契約關(guān)系，嵌入合作方組織邊界內(nèi)部的價(jià)值鏈中，與合作方有效融合并進(jìn)行價(jià)值共創(chuàng)的特殊業(yè)務(wù)單元?？缃鐖F(tuán)隊(duì)不僅穿透了企業(yè)自身的組織邊界，還會作為業(yè)務(wù)單元整體嵌入到合作方組織邊界內(nèi)部，因此，跨界情境下的跨界團(tuán)隊(duì)被賦予了新的特征和內(nèi)涵。

（一）基于契約的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元

在組織跨界的情境下，企業(yè)突破了供應(yīng)鏈上下游分工合作的形式，不僅會跨越組織邊界與復(fù)雜的組織環(huán)境或社會環(huán)境進(jìn)行交互，而且還會進(jìn)入合作方的組織邊界內(nèi)部來完成特定的業(yè)務(wù)。就此來看，跨界合作屬于一種異質(zhì)性嵌入，涉及具體的業(yè)務(wù)銜接、流程匹配、知識轉(zhuǎn)移、標(biāo)準(zhǔn)一致、制度趨同等關(guān)鍵活動，會對企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理活動產(chǎn)生較大的影響。但是，不同組織之間的合作不可能是完全順暢的，在很多時(shí)候不同組織之間的合作都會面臨一些全新的挑戰(zhàn)。一方面，組織邊界帶來的壁壘會妨礙組織間進(jìn)行深入的關(guān)聯(lián)與合作，如果對壁壘處理不慎，則會引起負(fù)面沖擊。另一方面，即使企業(yè)具備開放性的創(chuàng)新思維，愿意采取一些活動與外部接觸，但是合作方并不一定有同樣開放的心態(tài)來開放自身的組織邊界，迎接外部團(tuán)隊(duì)進(jìn)入，為了保證組織跨界活動的有序進(jìn)行，參與合作的組織之間必須簽訂正式契約，規(guī)定彼此的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任以及業(yè)務(wù)工作的內(nèi)容和范圍、規(guī)章制度、績效考核等。這將賦予跨界團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的合法性，以此來對跨界團(tuán)隊(duì)進(jìn)行認(rèn)可，如此才能為其后續(xù)的活動提供基本保障。因此，跨界團(tuán)隊(duì)一定是在正式契約的激勵(lì)和約束下成立的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元，只有在契約的保證下合作方才愿意接納跨界團(tuán)隊(duì)進(jìn)入己方組織內(nèi)部，并參與到相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造活動中[7]。

（二）X型價(jià)值鏈體系的聯(lián)結(jié)紐帶

作為具有特定功能的業(yè)務(wù)單元，跨界團(tuán)隊(duì)雖然融多種功能于一身，但是其首要功能是執(zhí)行契約中規(guī)定的活動，表現(xiàn)為依據(jù)組織之間的資源、能力等互補(bǔ)特性來進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，使得合作雙方獲得共同的收益。在價(jià)值創(chuàng)造的活動過程中，組織間交互會經(jīng)歷彼此聯(lián)結(jié)、相互認(rèn)同、相互依賴等多個(gè)階段[21]。因此，不僅需要雙方進(jìn)行深度接觸來實(shí)現(xiàn)互動，而且還需要強(qiáng)化雙方對服務(wù)交換、資源整合等創(chuàng)新活動的參與程度。跨界團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)組織間契約跨越組織邊界與外部組織進(jìn)行聯(lián)結(jié)，使部分價(jià)值活動環(huán)節(jié)嵌入到合作方的組織內(nèi)部，完成對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行替代、協(xié)同或增強(qiáng)，進(jìn)而提升整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營活動的價(jià)值增值。更為重要的是，跨界團(tuán)隊(duì)所處的區(qū)域會變?yōu)殂暯颖舜藘r(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)。雙方出于共享特定價(jià)值要素的考量，會在該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)彼此的“合二為一”，使得價(jià)值鏈系統(tǒng)呈現(xiàn)新的結(jié)構(gòu)特征。在實(shí)踐運(yùn)營中，已經(jīng)出現(xiàn)合作雙方共享生產(chǎn)運(yùn)營活動的某個(gè)環(huán)節(jié)（或者部分要素），繼而形成獨(dú)特的X型價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)體系。如服務(wù)供應(yīng)商派駐跨界團(tuán)隊(duì)進(jìn)入購買商內(nèi)部來提供不同價(jià)值的服務(wù)生產(chǎn)要素，并通過協(xié)調(diào)和整合組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來嵌入到購買商價(jià)值鏈中[22]。同樣，購買商為了更好地對供應(yīng)商的服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，或提升供應(yīng)商與己方生產(chǎn)運(yùn)營活動的協(xié)同，也會將跨界團(tuán)隊(duì)派駐到供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行現(xiàn)場管理，或參與到研發(fā)、設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，使供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠更好地滿足己方需求。

（三）依靠跨界員工執(zhí)行跨界業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)

跨界團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)工作的具體執(zhí)行是依靠跨界員工的集體活動來實(shí)現(xiàn)的。Aldrich和Herker[9]將跨界員工定義為跨組織邊界實(shí)現(xiàn)交流和個(gè)體信息傳遞的個(gè)體。相對以上界定，此處的跨界員工除了承擔(dān)以上任務(wù)之外，還被賦予了新的任務(wù)，即在新的組織情境下按照合作雙方的要求和團(tuán)隊(duì)使命來從事特定的工作和職能。首先，跨界員工需要對所屬團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，完成合作方布置的特定業(yè)務(wù)和工作安排，并被合作雙方共同考核。如跨界員工的績效由合作方對其在具體工作崗位的表現(xiàn)，創(chuàng)造出來的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，隨后結(jié)合團(tuán)隊(duì)整體績效進(jìn)行校準(zhǔn)，最后由雙方企業(yè)基于綜合情況來確定其薪酬績效。其次，跨界員工需要具有一定的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力，帶來一些新的理念，并能跨越組織邊界進(jìn)行交流。如除了要為合作方提供高質(zhì)量的服務(wù)，還要對現(xiàn)有方案進(jìn)行更多的創(chuàng)新思考，進(jìn)而降低成本、改進(jìn)流程。再次，跨界員工需要具有較高的個(gè)人素質(zhì)，能夠適應(yīng)新的工作環(huán)境，更好地參與到組織合作之中，并完成具體的任務(wù)。只有跨界員工參與到合作方的創(chuàng)新活動之中，跨界團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造新知識，并將其運(yùn)用在具體的場景來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和增值。如在合作方組織內(nèi)部，通過更清晰地認(rèn)識和挖掘客戶需求來形成新穎的問題解決方案等[23]。實(shí)際上，在現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)出現(xiàn)完全嵌入到客戶組織邊界內(nèi)部來執(zhí)行具體任務(wù)的新型跨界員工。如知識型員工跨界進(jìn)入客戶內(nèi)部開展知識創(chuàng)造活動[24]。因此，跨界員工相對于普通員工而言，工作壓力更大，其內(nèi)在管理機(jī)制也相對更為復(fù)雜。

綜合來看，跨界團(tuán)隊(duì)作為特定的業(yè)務(wù)功能單元，不僅會跨越企業(yè)自身的組織邊界與復(fù)雜的社會環(huán)境進(jìn)行交互，而且還會進(jìn)入合作方的組織邊界內(nèi)部來承接特定的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或執(zhí)行特定的功能。在組織層面，跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作情境是基于組織間已經(jīng)形成的契約關(guān)系，即跨界團(tuán)隊(duì)只有被合作雙方認(rèn)可，并被賦予相應(yīng)的合法性之后，才能開展后續(xù)的業(yè)務(wù)活動。在團(tuán)隊(duì)層面，跨界團(tuán)隊(duì)會跨越組織邊界進(jìn)入合作方的組織邊界內(nèi)部，并承接特定的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過協(xié)調(diào)和整合雙方的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使得雙方價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)融合，從而為雙方創(chuàng)造共同的利益。在個(gè)體層面，所有業(yè)務(wù)活動都是由跨界員工進(jìn)入合作方內(nèi)部，通過提供不同價(jià)值的服務(wù)生產(chǎn)要素來實(shí)現(xiàn)組織雙方的深度關(guān)聯(lián)，從而完成價(jià)值共造[22]。正是由于與眾不同的功能，跨界團(tuán)隊(duì)不僅是合作雙方形成共同體的核心，而且是價(jià)值共創(chuàng)的關(guān)鍵，直接影響組織之間深層合作關(guān)系的形成。

五、“雙刃劍”效應(yīng)的化解：組織跨界融合

在社會分工與合作日益深化的背景下，跨界團(tuán)隊(duì)會根據(jù)參與合作雙方對彼此合作意圖的深入，彼此間認(rèn)知的加強(qiáng)，以及對彼此間信任的塑造，逐漸推動企業(yè)與外部相關(guān)主體建立深層的跨界交互關(guān)系以實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。需要注意的是，由于組織間交互會經(jīng)歷彼此聯(lián)結(jié)、認(rèn)同、依賴等階段，且交互活動會表現(xiàn)在諸多方面，其中，圍繞組織邊界的活動展現(xiàn)為從邊界銜接到跨界延伸，再到跨界融合的動態(tài)過程，進(jìn)而形成復(fù)雜的立體疊加區(qū)域，推動構(gòu)建全新的價(jià)值鏈體系，從而化解“雙刃劍”效應(yīng)，具體如圖2所示。

（一）利用聚合形成組織邊界銜接

在市場活動中，企業(yè)會根據(jù)自身的需求去尋找可能的合作伙伴來建立關(guān)聯(lián)，并形成強(qiáng)聯(lián)結(jié)或弱聯(lián)結(jié)的關(guān)系。如圍繞供應(yīng)鏈上下游購買關(guān)系或平臺網(wǎng)絡(luò)，通過合作關(guān)系來建立企業(yè)彼此之間的關(guān)聯(lián)。雖然組織邊界會將企業(yè)進(jìn)行隔離，但是不同的企業(yè)依然能夠基于各種原因形成彼此間關(guān)聯(lián)，并被容納到一個(gè)共生系統(tǒng)，即將原本分屬于不同組織的要素通過特定的機(jī)制聚合起來，從而構(gòu)成一個(gè)整體性的活動（或流程），使得系統(tǒng)內(nèi)各要素發(fā)揮出最大的效益[25]。不同的企業(yè)之所以能夠聚合起來，其根本原因在于彼此之間能夠在一些業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)或協(xié)同，從而降低成本或提高效益?？缃鐖F(tuán)隊(duì)的存在正是為了滿足組織之間合作的這些需求，保證雙方組織在合作中以更高的效率或更低的成本來完成彼此之間的全方位協(xié)調(diào)。雖然跨界團(tuán)隊(duì)的最終目的是融入合作方內(nèi)部承擔(dān)具體的業(yè)務(wù)工作，但是在正式融入之前，需要對合作企業(yè)進(jìn)行了解，即通過彼此間的接觸實(shí)現(xiàn)從未知到已知。為了獲得更多的信息，組織間會擴(kuò)大彼此的接觸面，從而推動實(shí)現(xiàn)組織邊界銜接。

在此階段的組織間合作，跨界團(tuán)隊(duì)不僅需要突破企業(yè)自身的組織邊界與合作方建立聯(lián)系，而且還要在進(jìn)入合作方內(nèi)部之前就事先明確，哪些工作是由跨界團(tuán)隊(duì)來完成的，即明確跨界團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職能。只有這樣才能讓合作方放下戒心打開組織邊界，開展對外的交互活動，對跨界活動提供足夠的支持。具體表現(xiàn)在圖2的階段1，就是內(nèi)含于企業(yè)的跨界團(tuán)隊(duì)矩形豎條框的邊變粗，跨界團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職能逐漸明確（虛邊：邊界可穿透;實(shí)邊：邊界不可穿透）。與此同時(shí)，跨界團(tuán)隊(duì)還要向合作方表明所要提供的資源或服務(wù)，只有當(dāng)所提供的資源或服務(wù)符合合作方的要求，跨界團(tuán)隊(duì)才能取得合作方的認(rèn)可，并打開其自身的組織邊界，讓跨界團(tuán)隊(duì)嵌入組織內(nèi)部，就特定的業(yè)務(wù)開展基于共同問題解決的創(chuàng)新活動。具體表現(xiàn)在圖2的階段1，就是內(nèi)含于企業(yè)的跨界團(tuán)隊(duì)矩形豎條框右側(cè)的實(shí)邊，與合作方的組織邊界銜接?；诮M織間正式契約所賦予的合法性，跨界團(tuán)隊(duì)會代表合作雙方進(jìn)行邊界管理，基于與合作方組織邊界線性重合的界面銜接，形成特定程序，建立規(guī)則，增強(qiáng)雙方組織的相互了解，明確彼此在接觸過程中的底線、利益訴求等，使得雙方能夠在行動上保持一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與合作方的協(xié)作。這將有利于雙方在后續(xù)的專業(yè)化分工與協(xié)作中，解決開放與封閉之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)“動態(tài)銜接”的最優(yōu)特性[26]。

（二）通過整合推動組織跨界延伸

突破組織邊界的跨界活動可以幫助企業(yè)將對外交互控制在特定的領(lǐng)域，便于合作雙方重構(gòu)業(yè)務(wù)模式，形成密切合作并推進(jìn)創(chuàng)新活動。然而當(dāng)企業(yè)開始推動以跨界為內(nèi)容的業(yè)務(wù)活動時(shí)，組織間合作依然會面臨一些潛在的矛盾和沖突，為此需要加強(qiáng)整合來解決組織間沖突，以便在不同的子系統(tǒng)中形成一致性行動[25]。出于降低風(fēng)險(xiǎn)和成本考慮，企業(yè)很難去開展全方位的變革，更多的是選擇在重點(diǎn)活動內(nèi)容進(jìn)行探索和突破。如立足特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，與合作方進(jìn)行深入地溝通和交流，并通過特定的運(yùn)作機(jī)制來加以整合，而跨界團(tuán)隊(duì)正是承擔(dān)此項(xiàng)功能的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元。為了保證組織間合作的有序開展，合作雙方會進(jìn)一步對業(yè)務(wù)合作的具體內(nèi)容、運(yùn)作空間等進(jìn)行確定，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)替代或整合，以及與其他的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)同等。在彼此間達(dá)成一致的前提下，作為組織間合作的具體執(zhí)行主體，跨界團(tuán)隊(duì)開始跨越企業(yè)自身的組織邊界，與外部合作方進(jìn)行不同形式的對接，同時(shí)還嵌入合作方的組織邊界內(nèi)部，按照契約的要求提供要素與服務(wù)，強(qiáng)化企業(yè)與合作方的耦合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的整合，以提升組織間交互活動質(zhì)量，為合作雙方保持更為緊密的關(guān)聯(lián)提供現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

在此階段的組織間合作，企業(yè)會將所轄的跨界團(tuán)隊(duì)延伸并擴(kuò)展到合作方組織邊界的內(nèi)部。此時(shí)，跨界團(tuán)隊(duì)被塑造成“專用領(lǐng)域”。在這個(gè)領(lǐng)域中存在兩個(gè)“界線”：第一個(gè)是“絕對界線”，即企業(yè)不希望被外部影響的邊界，可以看作是企業(yè)活動范圍的底線（或紅線），具體表現(xiàn)在圖2的階段2，“絕對界線”是入駐合作方的跨界團(tuán)隊(duì)白框左側(cè)為虛實(shí)疊加邊左面的實(shí)面（虛面為合作方的“相對界線”）。白框表示此時(shí)的跨界團(tuán)隊(duì)處于“緩沖地帶”，穿越了企業(yè)邊界又不完全脫離企業(yè)，既入駐了合作方又不完全嵌入，實(shí)面表示此時(shí)的跨界團(tuán)隊(duì)穿越企業(yè)邊界后，不能再完全回穿邊界進(jìn)入企業(yè)。第二個(gè)是“相對界線”，即企業(yè)希望開展對外接觸的前沿面，可以看作是企業(yè)影響力延伸的范圍，具體表現(xiàn)在圖2的階段2?！跋鄬缇€”是入駐合作方的跨界團(tuán)隊(duì)白框右側(cè)的虛實(shí)疊加邊，疊加邊左面的虛面代表企業(yè)希望向合作方開放與延伸，疊加邊右面的實(shí)面是合作方設(shè)置的邊界壁壘?！敖^對界線”與“相對界線”之間的區(qū)域?qū)儆凇熬彌_地帶”，在此區(qū)域內(nèi)活動的跨界團(tuán)隊(duì)能夠獲得合作雙方認(rèn)可，從而有助于跨界團(tuán)隊(duì)獲得合法性并開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動。需要注意的是，跨界團(tuán)隊(duì)推動下的組織邊界動態(tài)調(diào)整并不意味著組織間沒有邊界，雙方組織是在“絕對界線”與“相對界線”之間的“緩沖地帶”開展深度合作，但是并不會涉及處于“絕對界線”以內(nèi)的核心資源、技術(shù)、知識等。此時(shí)，雙方組織可以進(jìn)行同步動態(tài)交互，并在共享業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)正向因素輸入和反向因素阻隔兩種功能。這不僅為雙方組織形成緊密交互提供可能，而且還能有效提升組織間的協(xié)調(diào)效率[27]。就此看來，通過跨界團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作可以很好地處理組織邊界剛性與柔性的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)剛性與柔性“張弛有度”的最優(yōu)特性[26]。

（三）基于嵌入實(shí)現(xiàn)組織跨界融合

組織跨界融合是依托跨界團(tuán)隊(duì)在合作雙方的組織邊界疊加融合區(qū)域形成共享業(yè)務(wù)模塊，并以價(jià)值共創(chuàng)的形式來確保雙方實(shí)現(xiàn)共贏。此時(shí)的跨界團(tuán)隊(duì)成為實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈特定環(huán)節(jié)融合的紐帶，是合作雙方形成共同體的關(guān)鍵所在[28]。為了獲得更大的共同收益，合作雙方會為跨界團(tuán)隊(duì)的活動提供便利，使其能夠發(fā)揮出更大的價(jià)值，如此組織間合作才能獲得更大的效能。就此看來，組織跨界融合是對傳統(tǒng)交易活動結(jié)構(gòu)關(guān)系的深刻變革，合作雙方會從戰(zhàn)略思維、管理創(chuàng)新、組織變革等方面協(xié)調(diào)配合，來保證該項(xiàng)活動的有序開展，并針對彼此間的工作流程、業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行重構(gòu)，使得資源利用、能力提升等活動得以有效進(jìn)行，獲得更為高效的資源整合與服務(wù)交換，進(jìn)行信息交換和信息分享，從而降低合作中的不確定性。在這種新型組織間合作模式中，跨界團(tuán)隊(duì)所形成的信任使得組織間的關(guān)系逐漸緊密，這不僅可以避免后續(xù)活動中單方采取行動的機(jī)會主義行為，而且還會基于互惠的思維來促進(jìn)關(guān)聯(lián)合作，繼而影響到后續(xù)的資源交換和創(chuàng)新活動的開展，從而降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。

在此階段的組織間合作，跨界團(tuán)隊(duì)成為雙方組織圍繞組織邊界進(jìn)行多層次、跨領(lǐng)域、寬范圍交互的疊加融合區(qū)域，有助于雙方確立和構(gòu)建立體結(jié)構(gòu)的融合形態(tài)。合作雙方都會將跨界團(tuán)隊(duì)的活動區(qū)域視為自身組織邊界的影響范圍，因而對跨界團(tuán)隊(duì)的信任也是“自然天成”?？缃鐖F(tuán)隊(duì)不僅能夠促進(jìn)雙方進(jìn)行更為深入地溝通、交流，建立緊密的合作關(guān)系，還能通過彼此的互動關(guān)系為雙方資源的有效配置提供支持，從而使彼此在合作中獲得更大收益。具體而言，跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作會促使組織合作系統(tǒng)變革演化，適應(yīng)彼此的需求并解決共同的問題，降低彼此間合作的風(fēng)險(xiǎn)和成本，以有效處理涉及組織邊界的相關(guān)活動[29]。具體表現(xiàn)在圖2的階段3，即階段2形成的“緩沖地帶”會演化為“融合地帶”，在“融合地帶”內(nèi)雙方的經(jīng)營管理活動會出現(xiàn)多維度的廣泛交互。為了保證組織間合作的持續(xù)高效進(jìn)行，雙方會圍繞跨界團(tuán)隊(duì)的活動來建立恰當(dāng)?shù)慕M織間治理機(jī)制進(jìn)而強(qiáng)化組織之間、組織內(nèi)各部門、各有關(guān)成員之間在信息、財(cái)務(wù)、制度等要素的相互銜接，使“融合地帶”成為一個(gè)有效的溝通平臺，從而提高整體效益。此外，通過“融合地帶”，跨界團(tuán)隊(duì)能夠充分利用組織邊界本身的雙向滲透功能，使得彼此間能夠真正地打開壁壘，進(jìn)行“面對面”的交流和溝通，共同針對特定任務(wù)來開展創(chuàng)新活動。具體表現(xiàn)在圖2的階段3，即企業(yè)的“絕對界線”與合作方的“絕對界線”開始出現(xiàn)“隧洞”，彼此間的核心資源、技術(shù)、知識等開始進(jìn)行有限流動。

綜合來看，在組織跨界融合的情境下，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變革，出現(xiàn)職能調(diào)整。處于企業(yè)“絕對界線”與“相對界線”之間的跨界團(tuán)隊(duì)，則既發(fā)揮“揚(yáng)正面”的積極作用，又發(fā)揮“抑負(fù)面”的積極作用[30]。從“揚(yáng)正面”來看，跨界團(tuán)隊(duì)無形拓展了組織當(dāng)前的可控范圍和信任區(qū)間，能夠有效推動資源、能力、信息等要素的流動和共享，在完成與外界交換的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)。從“抑負(fù)面”來看，隨著企業(yè)間競爭由個(gè)體轉(zhuǎn)向群體，合作雙方需要形成利益共同體來應(yīng)對外部環(huán)境或其他群體帶來的壓力和挑戰(zhàn)?？缃鐖F(tuán)隊(duì)通過契約被賦予合法性并得到合作雙方的認(rèn)可，從而能在組織間形成較強(qiáng)的信任，弱化組織邊界的阻隔效應(yīng)。因此，通過跨界團(tuán)隊(duì)可以很好地處理組織邊界的三對基本矛盾，并獲得最優(yōu)特性，從而有效化解組織邊界的“雙刃劍”效應(yīng)。

六、未來研究的關(guān)注點(diǎn)

作為一項(xiàng)動態(tài)復(fù)雜的行為模式，跨界活動對企業(yè)而言非常重要，只要使用得當(dāng)不僅會帶來短期收益，而且還會帶來長期競爭優(yōu)勢。為此，從事跨界活動的跨界團(tuán)隊(duì)也受到研究學(xué)者的廣泛關(guān)注，并取得了較大的進(jìn)展，包括團(tuán)隊(duì)跨界活動的前因及其結(jié)果[7]，協(xié)助知識跨越邊界的跨界機(jī)制：跨界員工、跨界對象以及跨界操作。但是，已有研究既沒有涉及如何嵌入到合作方組織邊界內(nèi)部，也沒有涉及在嵌入之后的運(yùn)作管理所面臨的問題和挑戰(zhàn)。為了使跨界團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大的作用，相關(guān)研究還可以從不同的角度展開進(jìn)一步探索。

（一）價(jià)值體系

價(jià)值是一個(gè)系統(tǒng)性概念，會發(fā)生在不同層次中，是通過多層次交互活動產(chǎn)生的一個(gè)綜合體系[31]?？缃鐖F(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)會重新構(gòu)架價(jià)值鏈，包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值共享和價(jià)值分配等，進(jìn)而形成新的價(jià)值體系?？缃鐖F(tuán)隊(duì)主導(dǎo)下的組織間互動會讓兩個(gè)組織之間形成相對持久的資源交易、資源流動和資源聯(lián)結(jié)，能夠提升組織間協(xié)調(diào)效率[27]，適應(yīng)彼此需求并解決問題[29]。此時(shí)的價(jià)值創(chuàng)造是通過組織間的界面交互來形成彼此的協(xié)同，如通過整合資源來實(shí)現(xiàn)跨組織邊界的對外合作，強(qiáng)化組織間協(xié)作創(chuàng)新以增加潛在共同收益等活動。這種隱含創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造既是協(xié)同效應(yīng)的根源，也是各經(jīng)營主體獨(dú)立存在所難以獲得的。在跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作中，需要結(jié)合合作雙方的資源并加以整合，立足于合作方內(nèi)部的創(chuàng)新活動，才能獲得更大的價(jià)值增值。為此，跨界團(tuán)隊(duì)需要與合作方的內(nèi)部單元共享相關(guān)知識，推動內(nèi)部數(shù)據(jù)、信息、技術(shù)等資源整合，這對創(chuàng)造新思想是關(guān)鍵的[32]，否則會阻礙組織間合作的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致價(jià)值創(chuàng)造難以順利進(jìn)行。因而，如何建立有效的組織間交互機(jī)制來實(shí)現(xiàn)1+1>2的價(jià)值創(chuàng)造是跨界團(tuán)隊(duì)存在的基礎(chǔ)，也是需要重點(diǎn)關(guān)注的研究內(nèi)容。

傳統(tǒng)的價(jià)值分配是完全由企業(yè)自身所決定，并根據(jù)最終的績效考核等來實(shí)施?；诳缃鐖F(tuán)隊(duì)的組織間合作模式，需要設(shè)計(jì)多元的價(jià)值分配形式，不僅涉及組織間的初次分配，也涉及企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值再分配。公平的價(jià)值分配機(jī)制能夠保障跨界團(tuán)隊(duì)得到平等的，無差別的對待，有利于其更快地適應(yīng)新組織情境下的業(yè)務(wù)工作，提升工作效率。在組織間合作的執(zhí)行過程中，雙方需要根據(jù)契約來明確具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，完成對共同價(jià)值創(chuàng)造活動的評價(jià)。價(jià)值初次分配發(fā)生在企業(yè)與合作者之間，是根據(jù)跨界團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量來確定合理的績效和報(bào)酬。在此基礎(chǔ)上的價(jià)值再分配是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，是根據(jù)最終績效考核來確定跨界團(tuán)隊(duì)的薪酬和獎金等。因此，要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的有序高效運(yùn)作，必須明確在不同階段價(jià)值分配的原則、標(biāo)準(zhǔn)、工具、對象、依據(jù)、表現(xiàn)形式等，建立起合適的跨界團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度和措施，這也是在跨界團(tuán)隊(duì)的后續(xù)研究中需要重點(diǎn)關(guān)注的。

（二）二元性

跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作也體現(xiàn)出一些典型的不同層次二元性特征，如需要面對二元組織，展現(xiàn)出二元行為等，也進(jìn)一步豐富和拓展了二元性在跨界領(lǐng)域的研究和運(yùn)用。企業(yè)與合作方屬于二元組織，按照波特的競爭模型，組織間關(guān)系既可能是上下游合作，也可能是潛在的進(jìn)入者，甚至是同業(yè)競爭者等，因而對于二元組織間關(guān)系的認(rèn)識需要基于一些特定的情境下進(jìn)行分析。如組織間不同的業(yè)務(wù)關(guān)系會導(dǎo)致在最初的契約建立時(shí)，對彼此的權(quán)力、義務(wù)、互動方式等諸多方面存在不同的約定，這將在很大程度上決定在組織間合作中是否采取跨界團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)模式來推動知識活動的開展。當(dāng)企業(yè)決定采取組織跨界融合的合作模式后，需要從二元組織的角度，重點(diǎn)關(guān)注組織層面的業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織氛圍、制度距離等一些關(guān)鍵要素的影響，如可以分析和探討價(jià)值鏈融合情境下二元組織如何有效縮短組織距離、制度距離、能力距離等來調(diào)整組織間關(guān)系[33]，使得跨界團(tuán)隊(duì)更好地發(fā)揮作用。

從單一主體來看，無論是企業(yè)還是合作方，以及跨界團(tuán)隊(duì)也都會獨(dú)立采取一些不同形式的組織二元行為?；诮M織二元行為的視角，需要重點(diǎn)關(guān)注的是在組織間合作中的主體是否會采取一些能夠形成協(xié)調(diào)分工的組織行為模式，使得組織間減少沖突和排斥，形成兼容或協(xié)同關(guān)系，這將促進(jìn)跨界團(tuán)隊(duì)知識活動的持續(xù)開展，而不會施加不同的影響。再則，跨界團(tuán)隊(duì)作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，在知識活動中會面對不同的任務(wù)導(dǎo)向，甚至沖突的目標(biāo)，如何利用二元機(jī)制來幫助平衡和協(xié)調(diào)不同的，甚至沖突的目標(biāo)等。如在融入合作方價(jià)值鏈的過程中，跨界團(tuán)隊(duì)可以采取結(jié)構(gòu)嵌入和關(guān)系嵌入的二元行為，如何協(xié)調(diào)兩種活動方式，使其保持在有效的張力范圍內(nèi)，并成為團(tuán)隊(duì)活動的動力而不是阻力，也是需要解決的現(xiàn)實(shí)問題。此外，在跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作中不可避免地存在一些跨層次交互影響，這會對團(tuán)隊(duì)活動提出更高的要求，如何實(shí)現(xiàn)組織二元行為與二元組織的有效匹配等問題，都是值得進(jìn)一步探討的。

（三）治理機(jī)制

治理是一種涵蓋多面向、多層次、多利益主體的復(fù)雜機(jī)制[34]，如何保證組織間合作的有效協(xié)調(diào)是建立組織間治理機(jī)制所面臨的主要問題[35]。由于企業(yè)和合作方在目的、動機(jī)、行為等方面差異的客觀存在，都會阻礙跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率，為此，需要在社會交易活動中形成彼此關(guān)聯(lián)的治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)是由組織間互動所形成的制度安排，主要是為了解決組織間在專業(yè)分工與協(xié)作之間的矛盾，強(qiáng)化組織間的控制、協(xié)作與溝通，進(jìn)而確定組織在合作過程中的行為、規(guī)則和風(fēng)格等。從跨界團(tuán)隊(duì)活動的界面來看，既存在企業(yè)與合作方在組織層面的接觸，也存在跨界團(tuán)隊(duì)分別與企業(yè)和合作方的跨層次接觸，因而在治理結(jié)構(gòu)中需要重點(diǎn)關(guān)注的是組織間如何設(shè)置合理有效的治理結(jié)構(gòu)來處理組織、部門、成員之間在彼此交互中的相互關(guān)系，提高管理活動的整體功能和效率，實(shí)現(xiàn)制度趨同、結(jié)構(gòu)銜接、業(yè)務(wù)整合等，并建立有效的管控機(jī)制來推動跨界團(tuán)隊(duì)與合作方的信息分享、交換等活動，從而提升組織間合作的績效。

同樣，不同的治理形式會對跨界團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作造成不同的影響，并產(chǎn)生不同的管理績效。當(dāng)組織間建立有效的治理形式（包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織之間的同層次和跨層次的互動），則可以形成合適的運(yùn)作模式來推動和實(shí)現(xiàn)跨組織邊界的資源交換。Mahok[36]將組織間治理形式分為契約治理和關(guān)系治理，前者是強(qiáng)調(diào)通過建立正式的規(guī)則、程序和政策來監(jiān)控和激勵(lì)期望的行為，后者則依賴企業(yè)在交易活動所體現(xiàn)出來的關(guān)系規(guī)范來約束交易雙方的行為。在不同的治理形式中，跨界團(tuán)隊(duì)可以采取不同的方式來對企業(yè)和合作方的現(xiàn)有知識集合進(jìn)行挖掘，發(fā)現(xiàn)一些能夠?qū)﹄p方均有益的機(jī)會，進(jìn)而推動制度體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源與流程等要素的重新組合和優(yōu)化配置。除了在組織層面需要重點(diǎn)關(guān)注如何協(xié)調(diào)契約治理與關(guān)系治理來形成協(xié)同與互補(bǔ)之外，不同治理機(jī)制下跨界團(tuán)隊(duì)如何尋找新的解決方法來對現(xiàn)有資源配置模式進(jìn)行再次整合，如利用探索創(chuàng)新和挖掘創(chuàng)新來持續(xù)提升競爭力等[37]，都是值得進(jìn)一步探索的現(xiàn)實(shí)問題。

七、結(jié) 語

自理性系統(tǒng)和自然系統(tǒng)的內(nèi)生模型提出以來，如何化解兩者間的競爭成為對組織研究的重要內(nèi)容。Thompson[6]認(rèn)為，所有的組織都同時(shí)是理性的和自然的系統(tǒng)，他試圖將兩者納入到組織與環(huán)境的關(guān)系處理中，但是依然沒有很好地解釋組織自身是如何協(xié)調(diào)組織邊界關(guān)系來處理組織與外部環(huán)境的交互作用。當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的重要特征之一就是組織的概念和邊界變得日益模糊，使得組織間關(guān)系也更加復(fù)雜。如果企業(yè)僅依靠內(nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭，為此必須轉(zhuǎn)型成為開放式創(chuàng)新體系。然而即使企業(yè)愿意打開組織邊界來開展對外交互活動，也不代表能夠真正地實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量對外交互活動，為此必須進(jìn)一步加強(qiáng)組織創(chuàng)新。

本文主要圍繞組織邊界存在的“雙刃劍”效應(yīng)難題展開討論來闡述如何化解這種“亦正亦負(fù)”的模糊狀態(tài)實(shí)現(xiàn)趨利避害，從而有助于組織間形成更為緊密的合作關(guān)系。本文先基于作用效果和作用導(dǎo)向建立一個(gè)較為系統(tǒng)的理論框架來分析組織邊界“雙刃劍”效應(yīng)的作用功能，隨后提出化解“雙刃劍”效應(yīng)的關(guān)鍵在于需要處理和調(diào)和圍繞組織邊界的三組矛盾：開放與封閉、剛性與彈性、范圍與幅度?？缃鐖F(tuán)隊(duì)作為組織間合作的執(zhí)行主體會對組織邊界進(jìn)行有效管理，具有特定的職能和任務(wù)，其不僅會跨越組織自身邊界代表組織進(jìn)行對外交互活動，更重要的是嵌入到合作方組織邊界內(nèi)部來進(jìn)行運(yùn)營，以特定的行為來管理組織邊界，從而將組織間關(guān)系提升到更深層次的關(guān)聯(lián)中，即推動合作雙方的組織邊界實(shí)現(xiàn)銜接、延伸和融合，形成“你中有我，我中有你”的新型組織間合作關(guān)系，從而獲得“動態(tài)銜接”“張弛有度”“錯(cuò)落有致”的最優(yōu)特性，這不僅充分利用了組織邊界的正向作用，而且也削弱了負(fù)面作用，從而實(shí)現(xiàn)了化解“雙刃劍”效應(yīng)的目的。從組織邊界融合區(qū)域本身看，跨界團(tuán)隊(duì)在該區(qū)域開展的任何活動都能得到雙方的認(rèn)同，因而將一些有利于組織創(chuàng)新活動的要素放在該區(qū)域進(jìn)行驗(yàn)證，不僅可以充分利用雙方的創(chuàng)造性要素投入，而且也降低了后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，可以很好地提升效率并獲得效果[7]，形成更為緊密的共同體，并為合作雙方創(chuàng)造出更大價(jià)值。

綜合來看，隨著社會分工與合作程度的深化，在實(shí)踐活動中已經(jīng)出現(xiàn)一些融合現(xiàn)象，如部分企業(yè)突破傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上下游分工、聯(lián)盟、合作等形式，不僅跨入己方的組織邊界，而且也嵌入到合作方組織邊界內(nèi)部。隨著跨界團(tuán)隊(duì)開始發(fā)揮出重要的作用，團(tuán)隊(duì)跨界行為的重要性日益凸顯，跨界行為不僅是團(tuán)隊(duì)良性運(yùn)作的重要保障，更是激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新潛能、提升團(tuán)隊(duì)競爭優(yōu)勢的重要途徑，未來還可以圍繞這個(gè)主題展開更多的研究工作以指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。在本研究中，筆者針對這些內(nèi)容提出了跨界團(tuán)隊(duì)面向的是二元組織，可以采取二元行為;在具體運(yùn)營活動中，需要在新的價(jià)值體系中完成價(jià)值共創(chuàng)，以及價(jià)值分配;為了保持這種組織間合作的正向推進(jìn)，需要通過合適的治理機(jī)制來提升效率和效果等建議。以上關(guān)注點(diǎn)，不一定能做到面面俱到，但是可以推動相關(guān)的研究進(jìn)一步深入和細(xì)化，從而更好地指導(dǎo)實(shí)踐活動的開展。

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（責(zé)任編輯：于振榮）

收稿日期：2021-08-14

基金項(xiàng)目：中國社會科學(xué)院“登峰戰(zhàn)略”企業(yè)管理優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)項(xiàng)目資助;國家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目“開放式創(chuàng)新下基于創(chuàng)新價(jià)值鏈雙元平衡的創(chuàng)新搜索及其作用機(jī)理研究”（71302128）

作者簡介：王 濤（1980-），男，山西陽城人，助理研究員，博士，主要從事戰(zhàn)略管理與組織創(chuàng)新等方面的研究。E-mail： tao_wang_cass@126.com

陳金亮（通訊作者）（1979-），男，河北唐山人，副教授，博士，主要從事創(chuàng)新管理與供應(yīng)鏈管理等方面的研究。E-mail： chenjinliang@cufe.edu.cn

戰(zhàn)夢霞（1972-），女，山東煙臺人，研究員，博士，主要從事人力資源管理和社會保障等方面的研究。E-mail： zhanmengxia@163.com