梁耀文

(貴州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院,貴州貴陽(yáng) 550025)

0 引言

戴姆勒股份公司(以下簡(jiǎn)稱“戴姆勒”)是全球最大商用車制造商、第一大豪華汽車生產(chǎn)商、第二大卡車生產(chǎn)商,旗下包括梅賽德斯-奔馳汽車、梅賽德斯-奔馳輕型商用車、戴姆勒載重車、戴姆勒金融服務(wù)四大業(yè)務(wù)單元,主要汽車產(chǎn)品有梅賽德斯-奔馳、邁巴赫、克萊斯勒、道奇、吉普和Smart等。

價(jià)值鏈理論是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特[1]提出,認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列的活動(dòng)構(gòu)成的,是企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和輔助產(chǎn)品等環(huán)節(jié)的集合體。這些活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng),即生產(chǎn)作業(yè)、市場(chǎng)銷售和服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、人力資源、采購(gòu)等;這些單獨(dú)運(yùn)作的業(yè)務(wù)模塊之間又相互聯(lián)系和作用,形成了上下游共同聯(lián)動(dòng)的價(jià)值鏈。在企業(yè)內(nèi)部也存在價(jià)值產(chǎn)生和增值的鏈條,企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)之間的相互作用和影響,企業(yè)作業(yè)的推移就表現(xiàn)為產(chǎn)品的價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移。

從1988年開始,本土化策略的研究有了很大進(jìn)展,如羅斯[2]和薩米特等[3]從市場(chǎng)細(xì)分和定位的角度論述了國(guó)際市場(chǎng)之間存在很大差異,各國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制難度大,如果跨國(guó)公司能分析各國(guó)不同的市場(chǎng)模式并利用本土化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),則可能取得額外利潤(rùn)。隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日益頻繁,對(duì)本土化策略的研究也進(jìn)入了新階段:Phallapa等[4]運(yùn)用案例分析法研究了泰國(guó)汽車制造商的本土化經(jīng)營(yíng)模式,對(duì)如何實(shí)施本土化戰(zhàn)略以贏得競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行了深入分析;卡拉·彼得[5]研究發(fā)展中國(guó)家的本土化策略發(fā)現(xiàn),經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)促使跨國(guó)公司本土化。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)本土化理論的研究大都基于國(guó)外學(xué)者的研究成果,再針對(duì)我國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行一些修改和調(diào)整,如董晶晶等[6]認(rèn)為人才是跨國(guó)企業(yè)本土化的重要因素,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)本土人才的培養(yǎng);史歡[7]則分別從正反兩個(gè)方面對(duì)本土化給東道國(guó)帶來(lái)的積極和消極影響進(jìn)行分析,指出東道國(guó)應(yīng)該積極利用好正面影響,幫助本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

筆者通過(guò)搜尋跨國(guó)企業(yè)在華本土化戰(zhàn)略的相關(guān)文獻(xiàn),發(fā)現(xiàn)研究對(duì)象種類非常繁多,主要包括跨國(guó)零售企業(yè)、快消品生產(chǎn)、電氣行業(yè)、醫(yī)療器械、汽車零部件等行業(yè)。其中,寧丹娜[8]以培生集團(tuán)為例研究了其本土化策略,總結(jié)出相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)出版社拓展國(guó)外市場(chǎng)提供了重要參考;楊潔瓊[9]研究了跨國(guó)電器連接企業(yè)在華本土化的營(yíng)銷策略,為國(guó)內(nèi)外工業(yè)電氣連接行業(yè)的發(fā)展提供了寶貴經(jīng)驗(yàn),以便有關(guān)企業(yè)更好地融入東道國(guó);趙心濤[10]系統(tǒng)研究了家樂福和沃爾瑪兩大零售巨頭的本土化戰(zhàn)略,并對(duì)兩大不同零售企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)背景下進(jìn)行動(dòng)態(tài)對(duì)比,得出了關(guān)于跨國(guó)零售企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)水平的市場(chǎng)上應(yīng)該采取差異本土化的結(jié)論。然而,相關(guān)文獻(xiàn)對(duì)于汽車生產(chǎn)商的本土化戰(zhàn)略關(guān)注不夠,現(xiàn)有關(guān)于跨國(guó)汽車生產(chǎn)商的本土化研究也只是側(cè)重本土化戰(zhàn)略的某一個(gè)方面,并沒有結(jié)合企業(yè)所處環(huán)境動(dòng)態(tài)系統(tǒng)地分析其本土化戰(zhàn)略的整體實(shí)施,如傅志柯[11]從品牌的角度研究了沃爾沃公司應(yīng)該采取的本土化策略,對(duì)如何進(jìn)行品牌維護(hù)和傳播提供了相關(guān)建議;唐娟[12]探究了在跨文化背景下,大眾汽車如何根據(jù)本土化戰(zhàn)略制定相應(yīng)的廣告策略;張海金[13]對(duì)豐田公司進(jìn)行在華品牌本土化分析,為目前實(shí)施品牌本土化發(fā)展戰(zhàn)略的跨國(guó)企業(yè)提出了戰(zhàn)略性思考。

1 戴姆勒在華本土化策略優(yōu)勢(shì)

1.1 本土生產(chǎn)降低經(jīng)營(yíng)成本

本土化生產(chǎn)是戴姆勒實(shí)施在華本土化戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)。在制造環(huán)節(jié),戴姆勒采用自動(dòng)化封閉式多連桿壓機(jī)生產(chǎn)線,自動(dòng)化程度高,目前北京奔馳汽車有限公司(以下簡(jiǎn)稱“北京奔馳”)的零部件供應(yīng)商本土化率超過(guò)50%,繼續(xù)提高零件供應(yīng)商的本土化比例是戴姆勒未來(lái)的目標(biāo)之一。在生產(chǎn)方面,隨著低碳經(jīng)濟(jì)的興起和發(fā)展,電動(dòng)汽車成為汽車行業(yè)研發(fā)和投資的新秀,戴姆勒也緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐,2019年11月,北京奔馳推出了我國(guó)國(guó)內(nèi)首款純電動(dòng)高檔SUV,戴姆勒也和中方合作伙伴在同期的廣州車展上共同推出了新產(chǎn)品;此外,戴姆勒與北京汽車集團(tuán)共同投資了170億元打造北京新能源汽車生產(chǎn)基地,與吉利控股集團(tuán)共同在華生產(chǎn)的Smart純電動(dòng)車也陸續(xù)從我國(guó)向全球出口。如今,我國(guó)已經(jīng)成為戴姆勒奔馳最大的海外市場(chǎng)和收入來(lái)源。戴姆勒選擇在我國(guó)建立眾多的生產(chǎn)基地,意味著其擁有強(qiáng)大資本和十足的信心能在我國(guó)市場(chǎng)做大做強(qiáng),同時(shí)在華生產(chǎn)本土化也為戴姆勒創(chuàng)造了與我國(guó)本土車企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的機(jī)會(huì)。

1.2 本土研發(fā)符合市場(chǎng)需求

對(duì)于戴姆勒這樣的汽車制造業(yè)巨頭來(lái)說(shuō),想要產(chǎn)品適合我國(guó)市場(chǎng)、被消費(fèi)者接受,在產(chǎn)品源頭設(shè)計(jì)與研發(fā)上就必須要充分全面地考慮到客戶的需求,把德國(guó)本土的研發(fā)模式照搬照抄不符合中國(guó)的“水土”,因此,戴姆勒的研發(fā)必須要考慮我國(guó)汽車市場(chǎng)的關(guān)切點(diǎn),進(jìn)行在華本土化研發(fā)。2018年11月,戴姆勒在北京建立了戴姆勒中國(guó)研發(fā)技術(shù)中心,總投資達(dá)11億元,標(biāo)志著戴姆勒進(jìn)一步在其全球最大市場(chǎng)——中國(guó)深化實(shí)施本土化策略。戴姆勒中國(guó)研發(fā)技術(shù)中心計(jì)劃于2021年投入運(yùn)營(yíng),將與北京奔馳現(xiàn)有的原型車工廠、測(cè)試賽道和測(cè)試實(shí)驗(yàn)室緊密配合,實(shí)現(xiàn)研發(fā)工作和在華本土化生產(chǎn)的高效協(xié)同發(fā)展。

1.3 本土合作促進(jìn)聯(lián)動(dòng)發(fā)展

在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的經(jīng)濟(jì)背景下,一家企業(yè)想要長(zhǎng)久地生存下去,需要積極利用外部資源,以及同其他企業(yè)合作以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聯(lián)動(dòng)發(fā)展。戴姆勒選擇進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng),那么與我國(guó)本土企業(yè)的交流合作當(dāng)然是必不可少的。由于本土企業(yè)與利益相關(guān)者消費(fèi)者之間的交流更為便利暢通,戴姆勒作為一家外資企業(yè),通過(guò)與我國(guó)企業(yè)合作,可以極大地降低信息成本,而戴姆勒先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)也降低了與我國(guó)企業(yè)共同研發(fā)生產(chǎn)的成本和投入,可見,戴姆勒和我國(guó)企業(yè)的合作達(dá)成了共贏。

1.4 本土營(yíng)銷縮短心理距離

營(yíng)銷是指企業(yè)發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘消費(fèi)者需求,讓消費(fèi)者了解并購(gòu)買產(chǎn)品的過(guò)程。針對(duì)重型卡車業(yè)務(wù),北京福田戴姆勒汽車有限公司(以下簡(jiǎn)稱“福田戴姆勒”)根據(jù)用戶群體以及物流行業(yè)的變化制定了“量身定制,暢行無(wú)憂”的服務(wù)戰(zhàn)略,致力于打造物流全生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈金融解決方案來(lái)滿足客戶的需求。其中,Mercedes Me體驗(yàn)店是戴姆勒在全球范圍內(nèi)規(guī)模最高的體驗(yàn)中心,可為客戶提供試駕、精品汽車展示、咖啡美食等服務(wù),不僅拉近了品牌與消費(fèi)者的距離,還帶來(lái)了更加個(gè)性化、透明化、便利的服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中,營(yíng)銷是離消費(fèi)者最近的一個(gè)環(huán)節(jié),這常常是消費(fèi)者認(rèn)識(shí)企業(yè)及其產(chǎn)品的一個(gè)重要門面,而本土化營(yíng)銷能縮短品牌與本土消費(fèi)者之間的心理距離。如戴姆勒秉持“中國(guó)制造、專屬中國(guó)”的發(fā)展理念,提高了我國(guó)消費(fèi)者對(duì)該品牌的認(rèn)知,迅速地與我國(guó)消費(fèi)者打成一片,從而使得其內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈得到整體增值。

1.5 人才本土化以持續(xù)發(fā)展

人才本土化對(duì)于企業(yè)整體本土化戰(zhàn)略的成功實(shí)施具有至關(guān)重要的作用。小到生產(chǎn)維修的一線工人、授權(quán)店的營(yíng)銷人員,大到公司的中高層管理人員,戴姆勒聘用我國(guó)人才加入其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié),縮短了與我國(guó)消費(fèi)者距離,有利于接近客戶,緊跟市場(chǎng)趨勢(shì),實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。此外,戴姆勒通過(guò)我國(guó)人才的交際圈進(jìn)行品牌擴(kuò)散,從而吸引更多有識(shí)之士加入,成為了其在我國(guó)可持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。

1.6 品牌本土化樹立企業(yè)形象

一個(gè)透徹、完整的本土化戰(zhàn)略,應(yīng)該是跨國(guó)企業(yè)把自己當(dāng)作東道國(guó)的一分子,爭(zhēng)當(dāng)負(fù)責(zé)任的社會(huì)公民,協(xié)力解決社會(huì)問題,積極參與社會(huì)發(fā)展進(jìn)程。除了與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)的領(lǐng)域,戴姆勒通過(guò)在華品牌本土化在業(yè)界樹立了良好的形象,并用自己獨(dú)特的方式參與到我國(guó)的社會(huì)發(fā)展與文化融合中來(lái)。如戴姆勒首創(chuàng)“發(fā)展型公益模式”,在設(shè)計(jì)執(zhí)行公益項(xiàng)目時(shí),助力大環(huán)境培養(yǎng)、廣泛帶動(dòng)社會(huì)有生力量積極參與,盡力輻射到所有利益相關(guān)者;奔馳與聯(lián)合國(guó)教科文組織開展了“自然之道、奔馳之道”世界遺產(chǎn)保護(hù)項(xiàng)目,我國(guó)的四川大熊貓基地、都江堰-青城山、南方喀斯特地貌等多個(gè)世界遺產(chǎn)地得以受益。2020年2月,為及時(shí)應(yīng)對(duì)新冠肺炎疫情帶來(lái)的購(gòu)車需求和消費(fèi)能力短期內(nèi)明顯下降等危機(jī),戴姆勒在商用車行業(yè)率先推出延期還貸方案,疫情期間所有通過(guò)歐曼辦理貸款的用戶可申請(qǐng)延期還款;隨后,福田戴姆勒還推出五大保障措施,對(duì)疫情期間出現(xiàn)的找貨難、運(yùn)營(yíng)難、存在感染風(fēng)險(xiǎn)等問題提出了解決方案,全力保障抗疫物資的運(yùn)輸。戴姆勒著眼于未來(lái),因地制宜地將自身企業(yè)文化和我國(guó)社會(huì)價(jià)值觀融會(huì)貫通,在我國(guó)樹立了較好的企業(yè)形象。

2 戴姆勒在華本土化的不足之處

2.1 產(chǎn)品信譽(yù)缺乏保障

2019年8月,由于催化轉(zhuǎn)化器裝錯(cuò)可能導(dǎo)致排放標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)、車載系統(tǒng)報(bào)警等問題,梅賽德斯-奔馳中國(guó)宣布召回部分進(jìn)口GLE和GLS SUV車型;2020年1月10日,北京奔馳宣布召回剛上市一個(gè)多月的國(guó)產(chǎn)GLB,原因是第二排座椅下方的線束未按照規(guī)范布線,存在安全隱患。盡管奔馳這個(gè)品牌至今已有近百年歷史,在產(chǎn)品質(zhì)量上屢次出現(xiàn)“馬大哈”錯(cuò)誤,實(shí)在讓人懷疑這個(gè)品牌的“工匠精神”,上述系列事件更是讓中國(guó)消費(fèi)者失望。雖然戴姆勒奔馳在營(yíng)銷過(guò)程中盡力采用中國(guó)元素,吸引了年輕消費(fèi)者的關(guān)注,但是產(chǎn)品質(zhì)量才是維持客戶關(guān)系的最關(guān)鍵因素,如果產(chǎn)品基本的質(zhì)量都得不到保證,戴姆勒在華實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)更是無(wú)從談起。

2.2 違反中國(guó)經(jīng)濟(jì)秩序

2015年4月,戴姆勒奔馳公司被江蘇省物價(jià)局罰款3.5億元,原因是北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)公司、梅賽德斯-奔馳中國(guó)汽車銷售公司、北京奔馳在2013年1月到2014年7月期間召開經(jīng)銷商會(huì)議,在江蘇省范圍內(nèi)的不同區(qū)域?qū)級(jí)、S級(jí)整車的最低轉(zhuǎn)售價(jià)進(jìn)行限定,規(guī)定2013款國(guó)產(chǎn)奔馳E級(jí)車的優(yōu)惠幅度不得超過(guò)零售指導(dǎo)價(jià)的12%、2014款不得超過(guò)9%、其余E級(jí)不得超過(guò)10%、S級(jí)車開票價(jià)不得低于零售指導(dǎo)價(jià)[14],此舉違反了《中華人民共和國(guó)反壟斷法》第十四條的相關(guān)規(guī)定,因此收到了截至事發(fā)當(dāng)年汽車行業(yè)的最高罰單。遵守我國(guó)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面的法律法規(guī)是任何跨國(guó)企業(yè)在我國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最基本要求,只有遵守好硬性的規(guī)章制度,軟性的文化本土化、營(yíng)銷本土化才能夠有意義,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)增加附加值。

2.3 公關(guān)關(guān)系不理想

2016年11月,北京順義某別墅小區(qū)內(nèi)發(fā)生一起外籍高管辱華事件,事件因搶占停車位引發(fā),且這個(gè)辱華高管對(duì)圍觀群眾噴射辣椒水,導(dǎo)致一名業(yè)主眼睛受傷。據(jù)調(diào)查,這位外籍高管是戴姆勒卡客車(中國(guó))有限責(zé)任公司以下簡(jiǎn)稱(“戴姆勒卡客車中國(guó)”)總裁兼首席執(zhí)行官[15]。雖然戴姆勒大中華區(qū)此后發(fā)表聲明稱這次私人糾紛中的個(gè)人言論不代表公司立場(chǎng),并采取了相應(yīng)的處理措施,但這件事造成的不良后果仍然由戴姆勒承擔(dān)。首先,不管這位外籍人士的職位高低,只要是戴姆勒員工,其行為一定程度地代表了集團(tuán)本身的形象和立場(chǎng);其次,辱華言論出自戴姆勒卡客車中國(guó)的總裁兼首席執(zhí)行官之口,直接體現(xiàn)了戴姆勒集團(tuán)對(duì)高管在華本土化意識(shí)的培訓(xùn)嚴(yán)重匱乏,且在中國(guó)區(qū)的人員任用機(jī)制上也存在問題?？梢?戴姆勒在華本土化戰(zhàn)略從集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了漏洞,不能通過(guò)其他方面的“外在補(bǔ)丁”進(jìn)行修復(fù)和彌補(bǔ),必須反思其在價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的本土化是否充分完整。

3 對(duì)策建議

3.1 剖析價(jià)值鏈并實(shí)施本土化

從戴姆勒實(shí)施在華本土化策略的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,其在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),即從價(jià)值鏈初始節(jié)點(diǎn)的研發(fā)、原材料、生產(chǎn)到末端的售后服務(wù)等都有進(jìn)行在華本土化的設(shè)計(jì)和實(shí)踐,形成了較為緊密的價(jià)值增值鏈,同時(shí)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)著不同的動(dòng)機(jī)和目標(biāo),影響利潤(rùn)來(lái)源的方式也不盡相同?？鐕?guó)企業(yè)的本土化研發(fā)和生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)降低運(yùn)輸、關(guān)稅等成本,同時(shí)能靈敏地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化滿足差異需求,及作出調(diào)整進(jìn)行應(yīng)對(duì)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);營(yíng)銷與品牌本土化有利于拉近產(chǎn)品與客戶之間的距離,樹立良好的企業(yè)形象;與本土企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作、充分利用本化人才有助于企業(yè)汲取更多的本土營(yíng)養(yǎng),不斷地扎根壯大。因此,跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí),需要根據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)和所處階段,剖析并明確企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各節(jié)點(diǎn)在整體中的地位與角色,在合理分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行本土化發(fā)展,盡力做到各環(huán)節(jié)本土化的無(wú)遺漏[8]。

3.2 持續(xù)實(shí)施本土化戰(zhàn)略

總體來(lái)看,戴姆勒在我國(guó)市場(chǎng)的融入和發(fā)展還是比較順利的,在華本土化戰(zhàn)略也取得了成績(jī),但是從戴姆勒出現(xiàn)的客戶維權(quán)難、公共關(guān)系不理想等問題可以看出,其在華本土化戰(zhàn)略的實(shí)施似乎有所松懈。戴姆勒目前已經(jīng)積聚了較為龐大的客戶群,在我國(guó)的品牌地位也比較高,但這并不意味著戴姆勒可以滿足于當(dāng)前的在華本土化成績(jī)而停滯不前,甚至有意地違反我國(guó)的經(jīng)濟(jì)秩序、侵犯消費(fèi)者合理權(quán)益?？鐕?guó)企業(yè)的本土化是其立足于東道國(guó)市場(chǎng)的起點(diǎn)而不是終點(diǎn),圍繞著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性本土化才能使跨國(guó)企業(yè)走得更久更遠(yuǎn)。