內蒙古電力集團提升員工素質及加強班組建設路徑探析

林 琳，賀紫薇，張洪波

(1.內蒙古電力集團有限責任公司；2.內蒙古工業(yè)大學 經濟管理學院，內蒙古 呼和浩特 010010)

我國電力體制改革的不斷深入使得電力市場競爭程度日益加劇。人是企業(yè)的靈魂也是企業(yè)的資本，在電力集團迅猛發(fā)展的時期，人才在不斷成為助力企業(yè)發(fā)展推動器的同時，也成了電力企業(yè)中稀缺性資源之一。各發(fā)電企業(yè)對于生產技能型、專業(yè)技術型以及管理經營等多種類型的人才需求幾近“渴求”的程度，內蒙古地區(qū)電力企業(yè)雖然在擁有人力資源的數量上占有優(yōu)勢，但在人才管理方面卻有不足，結構性缺員問題頻頻出現。與此同時，新型班組建設對于人力資源工作也提出了新的發(fā)展要求。企業(yè)實施有效的人才強企戰(zhàn)略，積極營造尊重人才、重視人才、激勵人才的工作環(huán)境，是電力集團高質量可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。

1 內蒙古電力集團人力資源基本情況及面臨的問題

1.1 內蒙古電力集團人力資源基本情況

內蒙古電力集團公司所屬單位38家，有2 500多個班站所隊，長期合同制職工有3萬余人，各類用工總量超過4萬人。內蒙古電力集團高度重視人才培養(yǎng)，目前公司人力資源總體規(guī)模穩(wěn)步增長、人員結構持續(xù)優(yōu)化、人才培養(yǎng)機制逐步完善，基本能夠滿足公司目前的生產經營、改革發(fā)展需求。

1.2 內蒙古電力集團有關人力方面產生的問題

電力企業(yè)有關人力資源工作的開展難以面向未來，并且與實現高質量發(fā)展目標還有一定差距[1]，人才相關儲備總量不足，人才的引進、培養(yǎng)、選拔、任用等方面工作有待完善，公司存在結構性缺員問題。

隨著企業(yè)規(guī)范化、精細化管理程度越來越高,集團公司對既懂技術又懂管理的復合型人才需求越來越迫切，部分老員工知識結構老化，而年輕的新員工缺乏管理經驗，技術人員不懂管理，管理人員不懂技術，無法適應企業(yè)管理需要。其次，盡管近年來電力企業(yè)補充了一批財務、金融、法律方面的大學生，但承擔重任尚待時日。對于電氣系統、信息工程、計算機軟件、工程技經方面的工匠型人才以及精通市場化企業(yè)運營、風險管控、資本運作、法律事務、子公司管理及混合所有制改革等工作的高端人才補充不足。

基層班組作為集團公司整體運行的最小單元，是企業(yè)的戰(zhàn)略實施、政策落實、標準執(zhí)行、生產操作的基礎?；鶎庸ぷ魅藛T頻繁向人力資源部門提出各種訴求和問題，比如加大人員引進力度、開展邊遠地區(qū)定向招聘、調整薪酬結構、調整生產運行方式、開展非核心業(yè)務外委等多種手段，員工訴求與日俱增。

2 內蒙古電力集團提升員工素質及加強班組建設的相關對策

2.1 堅持“人才強企”戰(zhàn)略，著力提升員工隊伍整體素質

2.1.1 深入細致做好人力資源優(yōu)化配置。 優(yōu)先盤活存量，高效而有針對性地實施增量。國企改革中最關鍵的一項要求就是市場化用工配置與薪酬管理，新的工資總額決定機制最核心的一條就是“增人不增資、減人不減資”，這就要求我們最大可能調動現有人力資源活力，提高效率，才能實現企業(yè)發(fā)展與職工收入的共同提升。

2.1.2 不斷暢通人才成長通道。 電力集團工作人員從大學畢業(yè)參加工作到退休，男的最少要工作37年，女的最少也要32年。由于當前新入職的年輕員工并不滿足于長時間從事同一項工作，員工的個性化需求日益顯著，這對于日常工作安排提出了更高的設置要求。但目前電力企業(yè)人力資源管理很大程度上還停留在辦入職、發(fā)工資、交保險、辦退休這些傳統的勞資業(yè)務。因此，建立新的人力資源管理理念更好地服務企業(yè)、服務員工，對企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)通道建設、培訓與培養(yǎng)、能力提升等方面系統性地開展工作，為職工提供更適合自身和企業(yè)實際的成長平臺，讓他們自己能夠建立清晰明了的個人成長規(guī)劃。與此同時，建立可持續(xù)的激勵機制為企業(yè)提供人才儲備支撐，以科學的評價體系和健全的用人機制助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.1.3 加強員工技能培訓與綜合素質培養(yǎng)有機結合。 充分利用現有內部培訓資源，做好內訓隊伍的建設，培養(yǎng)企業(yè)內部的優(yōu)秀講師隊伍。運用現代信息化科技手段，發(fā)揮遠端網絡教學的優(yōu)勢[2]；加強與國網南網的專業(yè)技術交流，加強與知名高校的合作，既要讓專業(yè)人員懂管理，又要讓管理人員懂專業(yè)。要建立員工全職業(yè)生涯培訓管理，讓職工從入職開始就有系統性的培訓模式[3]，構筑完善的培訓課程體系，建立員工培訓檔案，讓職工都有機會享受符合自身情況的企業(yè)培訓福利，避免出現諸如一個人專門負責參加所有培訓的“培訓專員”現象[4]。

2.2 加強班組建設，以筑牢企業(yè)發(fā)展根基

2.2.1 建立剛性標準和制度。 機構設置、人員配置、績效考核、薪酬分配等工作都有明確制度和標準，常規(guī)班組人員配置不能少于7人。各單位要加強制度的宣貫學習、強化制度嚴肅性和執(zhí)行力度，絕不能隨便制定“土政策”，擾亂整體管理；公司授權各單位結合實際制定政策的，要不等不靠，充分研究，科學制定符合實際的標準，并認真執(zhí)行。在管理過程中，有疑問與建議的員工，要與公司業(yè)務部門加強溝通，業(yè)務部門要做好政策的解釋答疑，不能推諉扯皮。今后，各單位要嚴格按照員工崗位職責以及編制，開展用工管理工作，對機關以及管理處室擅自使用一線生產、營銷技能人員，從事其他業(yè)務工作及時予以糾偏。加強勞務用工管理工作，杜絕在非“三性崗位”(臨時性、輔助性、可替代性崗位)上使用勞務派遣人員，造成與主業(yè)生產技能人員混崗。對近幾年開展定向招聘后人員配置和流動情況、各專業(yè)人員招聘方向與配置匹配度進行檢查，督促各單位嚴格按照新員工招錄計劃，確定的招聘崗位配置新員工，不得擅自改變配置方向，堅決不允許主業(yè)崗位招聘的新員工配置到多經崗位。同時要嚴格員工考勤管理，對于長期不在崗位人員采取清理工作，在優(yōu)勝劣汰的過程中精細化部門人員。

2.2.2 加強班組建設。 針對電力公司出臺的關于加強班組建設的指導意見，對規(guī)范班組設置、落實安全責任、統一班組記錄、統籌培訓活動、完善創(chuàng)新平臺、加強班組文化建設等方面提出了針對性、指導性、可操作性的意見。人力資源部需要對班組體系進行重新梳理，結合生產運行方式、營銷服務體系調整以及公司整體架構體系調整等工作，開展班組人員配置專項工作，對人崗不匹配、空設班組變相配高崗、向基層班組抽調人員造成班組空心化等問題進行集中整治。

各單位要優(yōu)化內部人力資源配置與流動管理，盤活內部人力資源，所學專業(yè)要與所從事工作相適應。利用好技術技能人才培養(yǎng)渠道，將有技術、有能力、有潛力的技術技能人員選拔到關鍵崗位，讓工作人員扎根技術、鉆研技術、提高技術，以點帶面，帶動和提高員工隊伍整體水平[5]。切實加強班組長隊伍建設，明確班組長的任職資格與崗位職責，選好、配好班組長，完善培養(yǎng)機制，重視從班組長隊伍選拔基層管理人員。建立內部人力資源市場，這個市場既要為人員退出發(fā)揮下沉市場功能，也要為具有培養(yǎng)潛力人員搭建上升平臺功能。盡快建立各專業(yè)的人才庫，及時明確各部門人員流動情況，精準提供崗位人才填補空缺職位。

2.2.3 強化績效考核在管理中的作用。 人力資源部要修訂員工績效考核辦法，指導各單位配合改革后的薪酬體系，做好員工績效考核管理，對考核分配結果進行監(jiān)督，與工資總額分配加強聯動。各單位要對績效考核工作引起足夠重視，將組織績效考核與員工績效考核有效聯動以此激發(fā)員工潛力提升企業(yè)績效。要發(fā)揮考核的指揮棒作用，將考核與薪酬分配、推先選優(yōu)、職業(yè)晉升等掛鉤，拉大考核分配差距，以此提升員工工作積極性，助力企業(yè)培育競爭優(yōu)勢，進而更好地吸引人才，留住人才。

3 結束語

電力企業(yè)員工個人能力素質對整個企業(yè)實現長足發(fā)展這一目標具有重要意義，大力培養(yǎng)各技能人才，統籌推進各類人才隊伍建設，將提升員工素質以及加強班組建設作為企業(yè)長期性活動和任務，能夠有效為內蒙古電力集團發(fā)展壯大打下堅實的基礎。