左文慶

〔網(wǎng)易（杭州）網(wǎng)絡(luò)有限公司 浙江杭州 310052〕

引言

目前國內(nèi)很多企業(yè)引入了OKR，尤其以互聯(lián)網(wǎng)公司更為突出，如字節(jié)跳動、百度、網(wǎng)易、瑞幸等，其中又以字節(jié)跳動應(yīng)用最為廣泛與深入，甚至已經(jīng)取代了以往的KPI 工具。作者在企業(yè)中結(jié)合戰(zhàn)略應(yīng)用OKR已有數(shù)年，從中積累了一些經(jīng)驗供參考。

一、Why——OKR的價值

（一）OKR應(yīng)用給企業(yè)管理帶來的價值

OKR 的應(yīng)用的確會為企業(yè)帶來管理價值，但這些價值的產(chǎn)生并不是一蹴而就，而是一步步扎實(shí)做好基礎(chǔ)工作后逐步獲得的。現(xiàn)實(shí)中領(lǐng)導(dǎo)者和員工在OKR 應(yīng)用過程中往往過于急躁，期望通過OKR 一下子能解決很多問題，這樣反而會因期望過高而導(dǎo)致失望。所以，正確理解OKR的價值產(chǎn)生過程及機(jī)理，將有助于建立對OKR 的正確心態(tài)，使OKR 落地更為順暢。從OKR 的應(yīng)用深度上看，我們可以大致分為五個階段，每個階段產(chǎn)生的價值依次遞進(jìn)：

1.透明開放——使信息互聯(lián)互通

信息互通是OKR應(yīng)用的第一層價值。在企業(yè)運(yùn)營中，存在著大量橫向和縱向的信息斷裂，導(dǎo)致各類協(xié)作問題。以某集團(tuán)的HR 職能為例，集團(tuán)的COE 常常不知道各子業(yè)務(wù)BP 的工作目標(biāo)是什么，開展工作時，往往容易脫離各子業(yè)務(wù)的實(shí)際情況；各子業(yè)務(wù)BP 也不知道集團(tuán)COE 的政策目標(biāo)是什么，工作容易與集團(tuán)政策方向脫節(jié)。此時，OKR 的應(yīng)用起到很好的信息互通作用。首先，人力資源部門設(shè)立了總體的OKR，使集團(tuán)COE 與各子業(yè)務(wù)BP 都有了共同的大目標(biāo)；其次，集團(tuán)COE 與各子業(yè)務(wù)BP 分別根據(jù)總目標(biāo)和部門的工作情況設(shè)立了自己部門的OKR 并且共享，這樣集團(tuán)COE 就知道子業(yè)務(wù)各BP 團(tuán)隊的工作重點(diǎn)，就能有針對性開展COE 的工作，而各子業(yè)務(wù)的BP 也能知曉集團(tuán)的COE 目標(biāo)和牽引方向，在工作對接時就能減少很多錯位，從而有效地提升了二者的協(xié)同效率。

2.目標(biāo)聚焦——將組織的能量聚集到關(guān)鍵點(diǎn)上

企業(yè)的資源不聚焦是一個常見的問題。通常有以下幾類原因：一是戰(zhàn)略不聚焦。同時開啟多個賽道，或多條產(chǎn)品線，對資源充足的大企業(yè)，可能是一種有效的競爭策略。但對資源不足的小企業(yè)，卻可能會造成很大的資源浪費(fèi)。二是沒有清晰的戰(zhàn)略。企業(yè)因為沒有明確的方向，所以資源也沒有聚焦的方向。三是有了方向但沒有清晰的傳達(dá)和執(zhí)行，企業(yè)缺乏一個明確的目標(biāo)設(shè)定與傳導(dǎo)機(jī)制，導(dǎo)致上層有想法，但到基層就走了樣。OKR 可以幫助企業(yè)從縱向和橫向進(jìn)行目標(biāo)對齊，并將組織的能量和資源集中到少數(shù)的幾個關(guān)鍵點(diǎn)上，如同任正非所說的“力出一孔”，在戰(zhàn)略要地上的勝利將對組織的整體成功產(chǎn)生重大的驅(qū)動作用。如2020 年疫情到來時，投資巨大的賀歲電影《囧媽》從影院撤檔，字節(jié)跳動看到后迅速反應(yīng)，設(shè)立了一個重要的目標(biāo)——將賀歲電影《囧媽》首映從線下影院切換到線上，并高效調(diào)動各部門的資源，最終在短短幾天內(nèi)成功完成這場幾乎不可能完成的任務(wù)，給字節(jié)跳動帶來了巨大的流量收益。

3.促進(jìn)協(xié)作——共同打好一場球賽

協(xié)作問題是企業(yè)里面遇到的最多問題之一。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者科斯認(rèn)為，企業(yè)各部門協(xié)作時的摩擦力可以認(rèn)為是組織內(nèi)的交易成本，該成本決定了企業(yè)的發(fā)展邊界（Coase, R.H, 1937）。換句話說，企業(yè)中的協(xié)同成本越低，企業(yè)就越可能成長到更大規(guī)模。信息互通與目標(biāo)聚焦只是協(xié)作的前提，如同一支足球隊一樣，有效協(xié)作還需要恰當(dāng)?shù)姆止ず土己玫膭討B(tài)配合。一個好的OKR，不僅能夠發(fā)揮目標(biāo)本身的信息互通與對齊聚焦的作用，還能通過恰當(dāng)?shù)穆窂讲鸾猓鼓繕?biāo)完成的關(guān)鍵任務(wù)能及時準(zhǔn)確配置到相關(guān)團(tuán)隊與個人身上，并且在球賽進(jìn)行過程中及時地進(jìn)行球員分工或位置的動態(tài)調(diào)整，這樣就大大提升了共同打贏一場球賽的概率。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，協(xié)作是一項看似簡單實(shí)則艱難的任務(wù)，因為組織內(nèi)往往因為人的思維方式、能力、意愿、習(xí)慣、情緒、積怨等原因?qū)е虏块T協(xié)作困難，但通過OKR至少往前邁進(jìn)了一大步——明確共同的目標(biāo)和彼此的關(guān)鍵任務(wù)，以目標(biāo)持續(xù)牽引各部門相互配合向前行進(jìn)，在過程中暴露問題并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，這大大提升了協(xié)作的效率。

4.戰(zhàn)略落地——贏得比賽

打好比賽只是過程，打贏比賽才是目的。管理的各項措施，最終都是服務(wù)于業(yè)務(wù)成功。但我們不能跳過前面的環(huán)節(jié)直接贏得比賽，如同我們不能直接吃了第十個包子就能填飽肚子一樣。戰(zhàn)略落地也是一個持續(xù)的過程，即：樹立清晰明確的目標(biāo)，找到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，并在路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上聚焦組織資源一一突破，這個動態(tài)過程就是OKR的價值。這個過程可能不是一次OKR 就能結(jié)束，而是需要多個OKR 進(jìn)行周期性的循環(huán)。但俗話說得好，“只要目標(biāo)堅定，就不怕路途遙遠(yuǎn)”。

5.借事修人——打造組織

相較于贏得比賽，打造組織是一個更困難但也是價值更長遠(yuǎn)的一項工作?！鞍呀M織當(dāng)作一個產(chǎn)品一樣打造”，這是喬布斯的夢想，也是張一鳴的夢想，這遠(yuǎn)比打造一個頂級的產(chǎn)品更困難、更持久。但一旦打造成功，價值也更大。最好的鍛煉部隊的方法就是打仗，同樣的，最好的打造組織的辦法也是打一場場的勝仗。所以，基于打仗邏輯的OKR是一個很好修煉組織的場域。與以往的管理手段相比，OKR 能夠讓一場場仗更明確，各部門的交互更緊密，組織運(yùn)轉(zhuǎn)速度更快，個體融入組織更深入，進(jìn)而更高效進(jìn)行組織塑造。

（二）管理組織對OKR的預(yù)期并取得領(lǐng)導(dǎo)者支持

OKR 這五個層次的價值并不能一蹴而就，而是一個逐步遞進(jìn)實(shí)現(xiàn)的過程。但在實(shí)際工作中，很多員工往往對OKR有新鮮感，覺得這是來自國外和大公司的先進(jìn)管理工具，會抱有很高的期望。再加上有時HR 會為了項目更好落地，而對OKR 工具做一些效果放大的宣傳。但如果OKR 應(yīng)用之后，沒有達(dá)到預(yù)期效果，或者稍微遇到一些困難或阻礙，員工就會產(chǎn)生失望的情緒，認(rèn)為“OKR也不過如此”“又是HR在組織中的一次折騰”，最終導(dǎo)致落地失敗。所以，在OKR應(yīng)用的過程中，HR需要做好員工的預(yù)期管理，告訴員工OKR應(yīng)用價值的出現(xiàn)需要一個循序漸進(jìn)的過程。前面半年到一年可能只能走到第二到第三個層次，這也是其他公司的實(shí)踐經(jīng)驗，不要期望OKR一下子就能解決現(xiàn)在所有的問題，但只要堅定信心堅持向前走，第四個到第五個層次的價值就會自然出現(xiàn)。

HR尤其需要與領(lǐng)導(dǎo)者就OKR的應(yīng)用節(jié)奏與預(yù)期達(dá)成共識，并尋求領(lǐng)導(dǎo)者的深度支持。領(lǐng)導(dǎo)者對OKR項目的支持程度和參與深度，是OKR項目成功的決定性因素。這種支持不僅停留在口頭上，更重要的是在行動上。OKR 最初的傳播者John Doer 寫道：“早年在Google，每一季，拉里·佩奇都會撥出兩天時間，仔細(xì)檢視每一名軟件工程師的OKR。公司規(guī)模擴(kuò)大后，拉里仍然會在每一季剛開始時，針對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的目標(biāo)，展開馬拉松式的辯論。”連谷歌的CEO 都尚且投入如此多的時間精力進(jìn)行OKR 的運(yùn)營，更何況剛開始進(jìn)行OKR 應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

二、How——如何設(shè)定OKR

（一）OKR的基本原則——戰(zhàn)略性聚焦

OKR 有很多特性，如透明、自主、挑戰(zhàn)性等。但歸根到底，OKR 能夠起作用的基本原則是戰(zhàn)略性聚焦，如同放大鏡對陽光進(jìn)行聚焦一樣，OKR 能將組織中分散的能量匯聚起來，集中到少數(shù)幾個戰(zhàn)略性的關(guān)鍵點(diǎn)上，一旦擊穿這些業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，就能產(chǎn)生巨大的杠桿作用。

1979 年底，英特爾公司正面對一次生死存亡的考驗，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正面臨速度更快且更容易實(shí)現(xiàn)編程的摩托羅拉68000的強(qiáng)大競爭，一旦被摩托羅拉搶占市場，英特爾將陷入巨大困境。為了對抗摩托羅拉，英特爾集團(tuán)公司展開了一場宏偉計劃——“粉碎行動（Operation Crush）”。在安迪·格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)下，高層管理人員在一個月之內(nèi)重新梳理了公司的核心事項，聚焦全公司資源執(zhí)行其作戰(zhàn)計劃，最終獲得了翻轉(zhuǎn)性的勝利。1986 年，8086 奪回了85%的16位元市場份額。改良版的8088價格低廉，成了IBM第一臺個人電腦的處理器，這使得個人電腦平臺得以標(biāo)準(zhǔn)化，同時奠定了英特爾之后在電腦芯片領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位，后來者再難趕上。約翰·杜爾說：“如果沒有OKR，這一切都不會發(fā)生”。

在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在應(yīng)用OKR 時更關(guān)注形式，但卻忽視了OKR 最根本的原則——戰(zhàn)略性聚焦。一場OKR 研討會開完，滿墻都是行動計劃，團(tuán)隊不僅沒有聚焦，反而多了很多額外的工作，能量變得分散了，最終效果也就事與愿違。所以，企業(yè)人力資源工作者在推行OKR 時，一定要抓住最根本的原則，不要拘泥于表面的形式，真正做到戰(zhàn)略性聚焦，并且以行動為導(dǎo)向，以促進(jìn)戰(zhàn)略落地為核心目標(biāo)。

（二）OKR如何與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)

戰(zhàn)略性O(shè)KR的落地需要有個大前提，即企業(yè)戰(zhàn)略。但戰(zhàn)略到底是什么？不同的學(xué)者和企業(yè)家的認(rèn)知差異很大。管理學(xué)者明茨伯格整理了十種戰(zhàn)略流派，分別從不同角度來定義戰(zhàn)略。為討論的方便，我們選取戰(zhàn)略管理奠基人艾爾弗雷德·D·錢德勒在他的巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》對戰(zhàn)略的定義，即企業(yè)長期目標(biāo)的決定，及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需采納的一系列行動和資源分配。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略包含了長期目標(biāo)，行動（路徑）和資源。戰(zhàn)略學(xué)者理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中進(jìn)一步寫道：“好戰(zhàn)略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量。如果這種集中性在適當(dāng)?shù)臅r刻應(yīng)用于關(guān)鍵目標(biāo)上，就可以帶來一連串可喜的結(jié)果。我把這種力量之源稱為‘杠桿作用’。”戰(zhàn)略性O(shè)KR，就是把組織的資源聚焦到戰(zhàn)略主路徑有杠桿作用的關(guān)鍵目標(biāo)上，使這些舉措真正能夠落地，以此撬動組織的成功。

（三）三種方式找到戰(zhàn)略落地的杠桿點(diǎn)

如何找到戰(zhàn)略主路徑上有杠桿作用的關(guān)鍵點(diǎn)？有三個方法可以使用：商業(yè)模式分析、價值鏈分析、平衡計分卡分析。商業(yè)模式分析是站在外部審視企業(yè)業(yè)務(wù)及其與利益相關(guān)方關(guān)系的系統(tǒng)性視角；價值鏈分析是企業(yè)內(nèi)部價值如何一步一步創(chuàng)造的橫向視角；而平衡計分卡是從財務(wù)結(jié)果、用戶價值、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展的縱向分析視角，四種視角均能從不同角度幫助我們更好發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的杠桿點(diǎn)。

商業(yè)模式是一個體系性問題，管理大師德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笔裁词恰吧虡I(yè)模式”？清華大學(xué)的朱武祥教授與北京大學(xué)魏煒教授認(rèn)為：商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。以雀巢咖啡為例，其商業(yè)模式可以概括為：將咖啡機(jī)的生產(chǎn)和銷售外包，而非自己生產(chǎn)，以向目標(biāo)市場——一般家庭進(jìn)行更廣泛鋪設(shè)，通過“俱樂部”的方式為客戶提供消耗品咖啡膠囊的供應(yīng)，其主要利潤來自于膠囊而非咖啡機(jī)。在這個模式中，戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿點(diǎn)就是通過將膠囊咖啡機(jī)進(jìn)行外部授權(quán)生產(chǎn)與零售，大幅提升膠囊咖啡機(jī)的鋪設(shè)量，因為一旦咖啡機(jī)大量鋪設(shè)，自然而然就有大量且持續(xù)的咖啡膠囊訂單滾滾而來。

價值鏈分析也是尋找業(yè)務(wù)關(guān)鍵杠桿點(diǎn)好方法。以某音樂制作工作室為例，其核心價值鏈主要分為三段：買歌、選歌、推歌。在買歌階段，關(guān)鍵點(diǎn)是通過行業(yè)中多年積累的渠道快速買到優(yōu)質(zhì)的歌曲資源，不僅需要質(zhì)量好而且要數(shù)量大；在選歌時，需要通過行業(yè)專家的眼光甄選出有爆款潛質(zhì)的優(yōu)質(zhì)歌曲，這是一個非?？简瀸＜遗袛嗔Φ墓ぷ鳎兄罡枨R別能力的專家是極為稀缺的資源，也是音樂制作公司的核心競爭力所在。最后一個環(huán)節(jié)是歌曲的宣推。由于流量的遷移，抖音是當(dāng)下最核心的流量聚集地，所以是否能夠在抖音渠道上制作爆款短視頻以進(jìn)行歌曲推廣是成功的關(guān)鍵。在做完價值鏈分析之后，就可以知道歌曲制作業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別是上游快速獲取大量優(yōu)質(zhì)歌曲、中游版權(quán)專家對歌曲的鑒別及下游利用抖音渠道對歌曲進(jìn)行宣傳推廣。在OKR 拆解時，該工作室直接將這些關(guān)鍵點(diǎn)嵌入到了OKR 當(dāng)中，特別是針對這些環(huán)節(jié)存在的阻礙，設(shè)置了專項行動進(jìn)行突破，最終取得了非常好的效果。

平衡計分卡也是一種常用的管理工具，常常用在績效考核當(dāng)中，其重要的貢獻(xiàn)在于揭示了企業(yè)最終商業(yè)結(jié)果的價值創(chuàng)造邏輯——財務(wù)結(jié)果源于企業(yè)創(chuàng)造了用戶價值，用戶價值源于企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營上做了正確的事情，做正確的事情源于企業(yè)在組織和人上的正確配置與牽引。國內(nèi)一家手機(jī)企業(yè)，在2011年移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時候，卻遇到核心產(chǎn)品經(jīng)營失敗而導(dǎo)致業(yè)績大幅下跌的情況，企業(yè)處于生死邊緣。2012年，該企業(yè)定了“活下去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)行戰(zhàn)略變革。由于手機(jī)行業(yè)是高度的產(chǎn)品驅(qū)動，其核心用戶價值就是企業(yè)為用戶創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)的手機(jī)產(chǎn)品，所以該企業(yè)以“打造偉大的手機(jī)產(chǎn)品”作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心抓手，并且進(jìn)一步，以核心業(yè)務(wù)IPD/PU/MP 的變革、ID/UE 流程機(jī)制變革兩大戰(zhàn)役支撐，打造偉大產(chǎn)品戰(zhàn)役落地，最底層以人力資源變革作為總支撐，最終這家企業(yè)成功打造了一款在市場上遙遙領(lǐng)先的產(chǎn)品，幫助企業(yè)完成了這次戰(zhàn)略突破。在這場企業(yè)的生死戰(zhàn)中，我們看到在用戶價值、內(nèi)部運(yùn)營、組織與人三個層面企業(yè)的不同舉措，層層遞進(jìn)支撐了戰(zhàn)略的落地。在OKR的拆解過程中，我們可以使用此思路，先定義出來核心的“客戶價值”是什么，然后再尋找創(chuàng)造“客戶價值”的關(guān)鍵“運(yùn)營過程”，再進(jìn)一步尋找支撐關(guān)鍵“運(yùn)營過程”在“組織和人”上的關(guān)鍵行動，查看哪些環(huán)節(jié)有問題不能打通，哪些核心環(huán)節(jié)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)，我們便能找到企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵點(diǎn)在哪，并將其轉(zhuǎn)化為OKR發(fā)力的杠桿點(diǎn)。

總而言之，OKR 的基本原理是戰(zhàn)略性聚焦，我們可以通過三種方法尋找戰(zhàn)略性聚焦的杠桿點(diǎn)在哪，找到之后，就可以利用OKR 轉(zhuǎn)化為公司層面應(yīng)該聚焦資源突破的一系列行動，最終達(dá)到戰(zhàn)略落地的目的。

三、結(jié)語

OKR不是理論是實(shí)踐。

德魯克說：“管理是一種實(shí)踐”。言下之意，在管理上，并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的真理，一切都要在實(shí)踐中進(jìn)行驗證和調(diào)整。每個企業(yè)的所處環(huán)境都有所不同，因此，具體的實(shí)踐方法都有可能不同。每個企業(yè)在實(shí)踐OKR時，都會受不同環(huán)境的影響。其中，可能影響較大的是以下六個方面：①企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的穩(wěn)定性，影響了企業(yè)目標(biāo)更迭的頻率；②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略雄心——影響了企業(yè)目標(biāo)的邊界；③企業(yè)的組織文化——影響OKR 的靈活性、透明性；④企業(yè)員工的基本素質(zhì)，影響OKR應(yīng)用的自主性；⑤企業(yè)員工的士氣，影響目標(biāo)設(shè)定的高度；⑥企業(yè)IT 系統(tǒng)的預(yù)備程度，影響OKR 的信息流通速度與范圍。企業(yè)需要根據(jù)組織環(huán)境的特殊情況有針對性進(jìn)行OKR實(shí)踐，而不是直接照搬其他公司的做法。人力資源工作者在推行OKR 時需要掌握OKR 的底層原則，掌握OKR產(chǎn)生價值的作用機(jī)制，先點(diǎn)再面，因地制宜，相信能取得良好的效果。