◎袁晶 褚芳芳

一、企業(yè)管理模式現(xiàn)代化的研究背景

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，新興的企業(yè)管理理論和企業(yè)管理模式層出不窮，但是現(xiàn)階段的主要理論多是作用于大型企業(yè)，對(duì)于涉及行業(yè)情況復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)情況多變、資本規(guī)模較小的中小企業(yè)，相關(guān)理論研究較少。中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中占據(jù)的比重越來(lái)越大，自上世紀(jì)九十年代之后，我國(guó)為了維護(hù)中小企業(yè)的發(fā)展制定了多項(xiàng)法律規(guī)定，確定了以政策扶持中小企業(yè)發(fā)展的道路。隨著國(guó)家的大力扶持，中小企業(yè)的營(yíng)商環(huán)境得到改善。從當(dāng)前環(huán)境看，中小企業(yè)的發(fā)展阻力大多集中在內(nèi)部環(huán)境中。中小企業(yè)對(duì)于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步起到了很大的作用，也是重要的企業(yè)集群，不僅可以提供大部分就業(yè)崗位，維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定，同時(shí)也憑借著大量的基數(shù)為國(guó)家經(jīng)濟(jì)作出了突出貢獻(xiàn)。中小企業(yè)的數(shù)量多，但是單體規(guī)模小，對(duì)抗大型經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的能力差，尤其是2020年以來(lái)的新冠疫情沖擊，很多中小企業(yè)陷入了停產(chǎn)的困境。資金鏈斷裂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)升高，業(yè)務(wù)規(guī)模縮小，這些危機(jī)就像是一個(gè)牢固的枷鎖一樣套在中小企業(yè)的發(fā)展勃頸上。

根據(jù)國(guó)家中投產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)披露顯示，2021年底，我國(guó)中小企業(yè)個(gè)體數(shù)量達(dá)36.4萬(wàn)，和上一年相比少了4883個(gè)，這已經(jīng)是連續(xù)兩年企業(yè)數(shù)量下降的階段。根據(jù)2021年統(tǒng)計(jì)的中小企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模為60.1萬(wàn)億，占整個(gè)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入比重56.7%，對(duì)比上一年的同期數(shù)據(jù)可見(jiàn)本年度營(yíng)業(yè)額屬于增長(zhǎng)狀態(tài)，幅度為4.1%，增速同比降低4.4%。中型企業(yè)和小型企業(yè)群體中，營(yíng)業(yè)額總量分別是23.9萬(wàn)億和36.1萬(wàn)億，均處于增長(zhǎng)狀態(tài)。2021年之后，持續(xù)疫情反復(fù)對(duì)中小企業(yè)造成了較大的打擊。這類企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力不足，企業(yè)管理多為家族模式，家族成員的危機(jī)意識(shí)差。面對(duì)疫情沖擊很多中小企業(yè)進(jìn)入到了危機(jī)狀態(tài)。面對(duì)企業(yè)危機(jī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極地應(yīng)對(duì)這種環(huán)境變化，尋找合適的發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，明確企業(yè)危機(jī)，消除疫情造成的威脅，確保企業(yè)可以在危機(jī)中生存下去，之后尋求發(fā)展。

同時(shí)期，我國(guó)進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和人才在企業(yè)的生存中起到了決定性作用。尤其是知識(shí)型中小企業(yè)，企業(yè)的核心就是知識(shí)型員工，企業(yè)的管理方法和傳統(tǒng)意義上的中小企業(yè)不同，如果缺乏現(xiàn)代化管理手段，這些企業(yè)將在新環(huán)境下陷入危機(jī)之中。

因此本次研究以中小企業(yè)的績(jī)效管理行為為例進(jìn)行分析，以點(diǎn)帶面，進(jìn)一步得出新型的企業(yè)管理模式與手段。研究案例公司為X公司，該企業(yè)中的員工多為知識(shí)型員工，比如技術(shù)信息類人才、創(chuàng)造性人才等。該企業(yè)的人資管理核心就是針對(duì)知識(shí)型員工的管理工作。為了迎合市場(chǎng)需求，X公司的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都附帶著很高的知識(shí)價(jià)值。從企業(yè)的內(nèi)部層面分析，知識(shí)型員工的績(jī)效管理活動(dòng)就是企業(yè)重要的內(nèi)部管理任務(wù)。利用員工績(jī)效管理激發(fā)知識(shí)型員工的潛能，為企業(yè)保留優(yōu)秀的人才，同時(shí)確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從外部環(huán)境分析，企業(yè)的員工績(jī)效需要以滿足客戶需求為基礎(chǔ)，注重提升X公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見(jiàn)，對(duì)于X公司來(lái)說(shuō)，研究知識(shí)型員工的績(jī)效管理對(duì)于該企業(yè)當(dāng)前的管理模式現(xiàn)代化具有重要的意義。

二、企業(yè)績(jī)效管理手段現(xiàn)代化的相關(guān)理論研究

績(jī)效和績(jī)效管理的內(nèi)涵?？?jī)效，即業(yè)績(jī)或成效。績(jī)效主要分為企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效，首先，企業(yè)績(jī)效是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的指標(biāo)；其次，員工績(jī)效可以從以下兩個(gè)方面來(lái)衡量，第一，結(jié)合企業(yè)角度對(duì)員工的工作質(zhì)量和工作貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量，第二，對(duì)員工的工作行為和工作表現(xiàn)進(jìn)行衡量。績(jī)效管理，即企業(yè)管理者在特定階段當(dāng)中結(jié)合公司的實(shí)際情況制定具有針對(duì)性的考核指標(biāo)和規(guī)定，從而對(duì)員工的工作績(jī)效？素質(zhì)以及綜合能力進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)估，在實(shí)際評(píng)估過(guò)程當(dāng)中，需要結(jié)合員工的動(dòng)態(tài)工作狀態(tài)展開(kāi)評(píng)估，并且整理和分析，最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，以此來(lái)促進(jìn)員工提升自身的工作積極性和主動(dòng)性，以對(duì)員工進(jìn)行更加科學(xué)有效的管理的過(guò)程。米歇爾阿姆斯特朗在對(duì)績(jī)效管理這一概念進(jìn)行分析的過(guò)程當(dāng)中指出，企業(yè)管理者在進(jìn)行激勵(lì)管理的過(guò)程當(dāng)中，需要從企業(yè)管理活動(dòng)的各環(huán)節(jié)入手，并且結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合績(jī)效管理原則與相關(guān)理論，在實(shí)際管理工作過(guò)程當(dāng)中，充分的結(jié)合企業(yè)的管理手段和技術(shù)，最大程度地提升管理效率，同時(shí)也能夠展現(xiàn)出企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。羅毅博表示，績(jī)效管理不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)進(jìn)行管理的一個(gè)重要手段，同時(shí)還能夠充分地體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于內(nèi)部成員？生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的管理效果，是企業(yè)的一種特殊文化，能夠?qū)⑵髽I(yè)的文化理念和精神思想充分的融入管理工作，從而在績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中充分地展現(xiàn)出企業(yè)的思想底蘊(yùn)和管理能力。從整體上來(lái)看，績(jī)效管理的復(fù)雜度較高，并且具有較強(qiáng)的周期性和規(guī)律性的特點(diǎn)，所以企業(yè)在績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，能夠有效地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地控制，從而全面提升管理效果。此外，績(jī)效管理是績(jī)效考核的一個(gè)重要內(nèi)容，同時(shí)也是影響績(jī)效考核結(jié)果的一個(gè)重要因素。

績(jī)效管理的意義和目的。第一，績(jī)效管理能夠進(jìn)一步密切員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。管理者在績(jī)效考核過(guò)程當(dāng)中可以加深對(duì)于員工的了解，與此同時(shí)，對(duì)于一些工作表現(xiàn)較好的員工，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給予這些員工認(rèn)可；而從員工角度上進(jìn)行分析，通過(guò)績(jī)效考核的方式，員工能夠?qū)⒆陨淼哪芰χ庇^地展現(xiàn)出來(lái)，獲得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和認(rèn)可，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的信任，而員工在獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和鼓勵(lì)后，也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)更加信任和忠誠(chéng)；第二，績(jī)效管理能夠最大程度地激發(fā)員工的工作潛能。如果采用穩(wěn)定的薪資水平，那么員工在這樣的工作環(huán)境當(dāng)中，將會(huì)限制員工的發(fā)展?jié)摿?。但是利用?jī)效考核這一手段，采用按勞分配的原則，能夠激發(fā)員工的潛力，這不僅能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造更高的薪資水平，同時(shí)還能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；第三，提升員工的素質(zhì)和技能?？?jī)效考核能夠?qū)T工的實(shí)際工作狀況進(jìn)行全面地評(píng)估和分析，從而幫助員工了解自身在實(shí)際工作過(guò)程當(dāng)中所存在的問(wèn)題和缺陷，同時(shí)，企業(yè)也會(huì)針對(duì)員工的工作問(wèn)題，為其提供相應(yīng)的培訓(xùn)，為有效解決員工的工作缺陷，彌補(bǔ)員工的不足，提供有效地解決途徑；第四，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理能夠使員工樹(shù)立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)，從而員工在實(shí)際工作過(guò)程當(dāng)中會(huì)為了完成個(gè)人目標(biāo)而更加努力提升自身的技能，同時(shí)還能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的發(fā)展效益充分地結(jié)合起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供充足的動(dòng)力。

通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行分析，可以了解到其目的主要有以下三個(gè)：第一，從個(gè)人及組織層面上來(lái)看。通過(guò)績(jī)效管理的方式，能夠全面地提升組織和個(gè)人的績(jī)效，在促進(jìn)個(gè)人績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程當(dāng)中，同樣也能夠?yàn)閭€(gè)人發(fā)展提供更大的空間，促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)自身的管理目標(biāo)；第二，從管理體系這一層面上來(lái)看。績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中，不僅要對(duì)原有的管理流程和業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)還需要針對(duì)在績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中所存在的問(wèn)題和缺陷，提出具有針對(duì)性的完善措施和建議，促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展；第三，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一層面上來(lái)看?？?jī)效管理過(guò)程當(dāng)中所選取的業(yè)務(wù)指標(biāo)，實(shí)際上是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行分解而來(lái)的，所以個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)中的重要組成部分。通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，能夠更加深入和直觀地了解到企業(yè)內(nèi)部員工在實(shí)際工作過(guò)程當(dāng)中所存在的問(wèn)題和缺陷，從而分析員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，通過(guò)合理分工合作的方式最大程度地將員工的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。除此之外，還需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的薪資方案和薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，避免在固定薪資方案的影響之下，限制員工發(fā)揮工作能力和價(jià)值。

三、企業(yè)績(jī)效管理體系問(wèn)題原因分析及診斷

企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理工作不夠重視。X公司實(shí)施的績(jī)效考核戰(zhàn)略具備極強(qiáng)的形式化特征。未記錄完整的考核數(shù)據(jù)、記錄考核數(shù)據(jù)的形式單一、無(wú)法及時(shí)反饋績(jī)效管理數(shù)據(jù)、考核主體未涵蓋企業(yè)主管等問(wèn)題的存在，都對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)不重視發(fā)展、完善績(jī)效管理制度有所說(shuō)明。以資源基礎(chǔ)理論為依托來(lái)做出如下分析：考核績(jī)效思維是X公司管理人員仍然保留的管理理念，所以他們并未意識(shí)到公司最不可替代的資源、難以復(fù)制的資源恰恰是人才，且人才是企業(yè)保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的核心，公司需要做好人才績(jī)效管理工作，將其視為企業(yè)管理的核心。同時(shí)，公司管理者并不具備與時(shí)俱進(jìn)的管理意識(shí)，人力行政部門(mén)將績(jī)效管理作為部門(mén)的常規(guī)工作，而不是部門(mén)的主要工作。此外，公司管理層并未在制定績(jī)效方案、執(zhí)行績(jī)效方案、反饋績(jī)效結(jié)果等環(huán)節(jié)充分支持人力行政部門(mén)，這正是績(jī)效考核制度制定之初就硬件不足的主要原因，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法將績(jī)效考核指標(biāo)高效結(jié)合組織戰(zhàn)略目標(biāo)，從而細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并將具體責(zé)任落實(shí)到個(gè)人?？傊?，績(jī)效管理作為一項(xiàng)管理工作是需要全員參與的，單憑一己之力、部門(mén)之力是無(wú)法做好績(jī)效管理工作的。

不重視知識(shí)型員工的特殊性。X公司以人事管理理論為依托設(shè)計(jì)了績(jī)效管理方案，并將理論視為績(jī)效管理方案執(zhí)行的重要理論，從而在執(zhí)行績(jī)效管理方案的基礎(chǔ)上管理員工。但是，企業(yè)在管理員工的過(guò)程中并未過(guò)多關(guān)注知識(shí)型員工如何才能更好的成長(zhǎng)、發(fā)展。同時(shí)，由于管理層并未深入理解知識(shí)型員工所包含的具體內(nèi)容，導(dǎo)致管理措施的推行不具備針對(duì)性，無(wú)法切實(shí)解決知識(shí)型員工發(fā)展過(guò)程中存在的各項(xiàng)問(wèn)題。此外，公司管理不明白為何要長(zhǎng)期投入知識(shí)型員工，只是覺(jué)得短期投入知識(shí)型員工后只有較低的產(chǎn)出，所以他們無(wú)法對(duì)知識(shí)型員工所具有的工作特性進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)、執(zhí)行等難以對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生激勵(lì)，引發(fā)知識(shí)型員工忽視長(zhǎng)效工作、關(guān)注短效工作問(wèn)題，最終在并未積累創(chuàng)新成果、提高工作效率的基礎(chǔ)上難以沖破低價(jià)值門(mén)檻的限制。相比較傳統(tǒng)員工而言，知識(shí)型員工具備持續(xù)投入時(shí)間長(zhǎng)、工作創(chuàng)新性強(qiáng)等突出特征，但知識(shí)型員工的投入比例、產(chǎn)出比例之間的關(guān)聯(lián)度會(huì)表現(xiàn)出嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)性。因此，由于知識(shí)型員工帶有特殊性，所以知識(shí)型員工需要在長(zhǎng)時(shí)間的工作、數(shù)百次積累經(jīng)驗(yàn)后才能產(chǎn)出核心成果。但是，X公司實(shí)施的績(jī)效管理方案并未對(duì)知識(shí)型員工所具備的特殊性引起充分重視，導(dǎo)致公司實(shí)施的績(jī)效管理措施不具備針對(duì)性，眾多管理問(wèn)題由此產(chǎn)生。

員工的參與意識(shí)較低。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，重新設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系就相當(dāng)于變革內(nèi)部管理流程，新的變革有時(shí)會(huì)不被員工理解、參與，甚至部分情緒激化的員工會(huì)實(shí)施抵制行為。X公司員工由于不適應(yīng)績(jī)效考核方案的變革而不愿意參與績(jī)效考核，因?yàn)樘幱诨鶎拥膯T工會(huì)在參與績(jī)效管理后，面臨工作強(qiáng)度提高、工作難度增加等困難，導(dǎo)致自身無(wú)法完全適應(yīng)績(jī)效管理，最終個(gè)人利益受損。但是，X公司員工不愿意參與績(jī)效管理，就對(duì)公司構(gòu)建的績(jī)效管理體系切實(shí)存在問(wèn)題有所表明，這加大了公司改革績(jī)效管理制度的決心。X公司績(jī)效管理方案實(shí)施過(guò)程中并未作出過(guò)多宣傳，所以大部分員工不重視績(jī)效管理，甚至是抵觸績(jī)效管理。事實(shí)上，獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰對(duì)員工而言都面臨著很大的變數(shù)，加大了工作的不確定性，使自身暴露在更多的風(fēng)險(xiǎn)之中，這正是員工不愿意參與績(jī)效管理的主要原因。因此，良好的宣傳、動(dòng)員準(zhǔn)備將有助于企業(yè)員工深入了解績(jī)效考核的含義，明確績(jī)效考核方案的實(shí)施將起到發(fā)展員工的作用，增加員工的認(rèn)同感、理解度。

四、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)代化改革方案的實(shí)施

1.積極提升企業(yè)所有員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知

當(dāng)企業(yè)全體員工能夠準(zhǔn)確了解績(jī)效管理機(jī)制所賦予的意義，這時(shí)新的體制才能夠獲得所有員工的承認(rèn)，繼而提升員工對(duì)公司的認(rèn)同感。因此，必須先用互動(dòng)交流的方式來(lái)提高員工的認(rèn)同感，再對(duì)績(jī)效管理機(jī)制進(jìn)行完善。這就要根據(jù)溝通的內(nèi)容、經(jīng)過(guò)及方法來(lái)進(jìn)行對(duì)應(yīng)的規(guī)劃，使用這樣的交流方式，最后讓員工明白這樣幾個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題：第一，必須讓員工能夠認(rèn)識(shí)績(jī)效考評(píng)的意義和他最終能夠達(dá)到的綜合目標(biāo)；第二，在X公司的整個(gè)規(guī)劃目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中，績(jī)效管理機(jī)制到底具有什么作用；第三，與以前的管理機(jī)制相比，完善后的績(jī)效管理機(jī)制能夠?yàn)榭己巳藛T帶來(lái)哪些便利；第四，X公司員工在整個(gè)績(jī)效管理機(jī)制完成的相關(guān)時(shí)期必須負(fù)擔(dān)得詳細(xì)的角色和責(zé)任；最后，在當(dāng)前的人力資源管理中，績(jī)效管理機(jī)制和員工培訓(xùn)、提拔等有關(guān)的管理活動(dòng)之間含有某種聯(lián)系。不過(guò)，由于員工的接收能力和交流理解水平也參差不齊，每個(gè)員工對(duì)績(jī)效管理機(jī)制的了解情況也不同，即使能夠開(kāi)發(fā)出較為健全的交流規(guī)劃，他們也許仍然會(huì)具有認(rèn)知偏見(jiàn)。所以，為了盡量避免員工出現(xiàn)偏見(jiàn)，在績(jī)效考評(píng)機(jī)制的整個(gè)開(kāi)發(fā)、落實(shí)環(huán)節(jié)中，盡量利用提升員工的參與性等各種方式來(lái)獲得員工的理解和幫助。

2.進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效溝通和輔導(dǎo)

事物都是隨著環(huán)境和發(fā)展而不斷變換的，績(jī)效考核過(guò)程也是一樣不可避免會(huì)發(fā)生一些預(yù)料之外的狀況，因而，在績(jī)效考核實(shí)施的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中要注重增加與員工的溝通和交流。一方面，在績(jī)效溝通和輔導(dǎo)的過(guò)程中要有效解決工作安排與落實(shí)之間存在的差距。下達(dá)相應(yīng)的績(jī)效考核任務(wù)之后，應(yīng)該根據(jù)個(gè)人執(zhí)行力安排執(zhí)行任務(wù)，不同員工的執(zhí)行方式不同，必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期結(jié)果存在差距。所以，在執(zhí)行過(guò)程中需要及時(shí)與執(zhí)行人員之間保持一種良好的反饋與溝通，進(jìn)而將執(zhí)行效果實(shí)時(shí)了解清楚，保障在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候可以及時(shí)解決問(wèn)題并采取更好的執(zhí)行方法。另一方面，在績(jī)效溝通和輔導(dǎo)的過(guò)程中要能夠與員工增加溝通?？?jī)效考核最主要的目的是提升員工工作積極性，激發(fā)員工工作上進(jìn)心和進(jìn)取心，促進(jìn)X公司能夠健康穩(wěn)定的快速發(fā)展。所以，在考核每一次績(jī)效之后，上下級(jí)之間都應(yīng)該保持良好的溝通，分析員工績(jī)效考核的成績(jī)，并重點(diǎn)找出通過(guò)績(jī)效考核反應(yīng)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，提出有針對(duì)性的指導(dǎo)建議，激勵(lì)員工不斷努力取得更好的成績(jī)。隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)員工如果不能跟隨企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)步，那么遲早會(huì)被企業(yè)及市場(chǎng)所淘汰。

企業(yè)人力行政部門(mén)作為制定培訓(xùn)計(jì)劃與輔導(dǎo)計(jì)劃的專業(yè)部門(mén)，需要承擔(dān)對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)與輔導(dǎo)的工作任務(wù)，鼓勵(lì)并輔助員工進(jìn)一步學(xué)習(xí)知識(shí)以獲得更好的發(fā)展。一方面，人力行政部門(mén)在制定輔導(dǎo)計(jì)劃的過(guò)程中一定要遵循科學(xué)性原則。任何工作的開(kāi)展都需要圍繞一個(gè)目標(biāo)計(jì)劃而展開(kāi)，然后依據(jù)計(jì)劃有序的執(zhí)行，并在執(zhí)行中收集更方面的反饋意見(jiàn)，并在下一次計(jì)劃制定中加以改善，這與PDCA原則是相符的。在績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃制定的過(guò)程中，也要以PDCA為基本指導(dǎo)原則，逐步落實(shí)，這樣才能夠有效地讓員工受益于績(jī)效考核。另一方面，需要交叉運(yùn)用多種績(jī)效輔導(dǎo)方式。不管是哪一種輔導(dǎo)方式，切忌盲目大范圍的展開(kāi)。首先在小范圍內(nèi)需要進(jìn)行一定的試用，確認(rèn)獲得明顯正面效果之后逐漸在全公司范圍內(nèi)推行；其次，不同的輔導(dǎo)方式要對(duì)應(yīng)不同的工作崗位職責(zé)和內(nèi)容，譬如業(yè)務(wù)崗位的工作需要以技術(shù)為主，那么方式最好為老師手把手帶教為好；最后要從實(shí)用性的角度選擇輔導(dǎo)方式，選擇最低成本的方法獲得最大的效果。