新時代下扁平化組織發(fā)展探索

□宋鴻伯

所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是一種“通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速高效的優(yōu)點(王雪麗、張立軍，2015)?！痹缭诙兰o八九十年代，詬病于傳統(tǒng)組織的低效與資源浪費，加之全球化與技術(shù)革命的影響，世界上一些組織便在學習型組織理論、企業(yè)流程再造思想等指導下開展了扁平化的運作。時至今日，由于與時代發(fā)展相契合，扁平化組織形式施行得以普及，運行獲得相對成功，以此被學界、商界所津津樂道。

一、扁平化組織的核心特征

(一)圍繞工作流程構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)?！捌髽I(yè)流程再造”作為扁平化組織的理論來源之一，在結(jié)構(gòu)的架構(gòu)安排上深受其思想的影響。相較于傳統(tǒng)組織中以職能劃分為中心的縱向管理，扁平化組織多為以流程為主體的橫向管理，橫向管理幅度得以拓寬，縱向冗余層級被優(yōu)化，組織中職能部門不斷壓縮，內(nèi)部邊界逐漸實現(xiàn)模糊化、無縫化。整個組織結(jié)構(gòu)不再是傳統(tǒng)組織中的嚴格命令型等級排列，權(quán)力地位也不再取決于某領(lǐng)導職位或某一部門，而是在于誰擁有各異的有價值的信息與能力。為了最終的服務(wù)與產(chǎn)品，組織內(nèi)所有人員與團隊間相互協(xié)作配合，始終是以市場環(huán)境的和組織目標為導向而進行相應(yīng)調(diào)整，盡可能實現(xiàn)組織價值的增長。

(二)整體強調(diào)系統(tǒng)與團隊合作。扁平化組織作為圍繞工作流程而建構(gòu)起來的結(jié)構(gòu)形式，必然是由各個業(yè)務(wù)流程所組成的一整個系統(tǒng)。組織整體為了共同的目標而架構(gòu)業(yè)務(wù)流程，將分散在各個部門相關(guān)職能整合聯(lián)系起來，以提升工作的連續(xù)性與協(xié)調(diào)性。由于受到“學習型組織”理論的影響，扁平化組織也十分看重“人”的作用。為了更好地發(fā)掘人力資源的價值，實現(xiàn)人員知識能力的互補學習，組織將具備不同知識背景的員工分散穿插開來，通過組建團隊合作，實現(xiàn)多元信息的傳遞與多樣化知識的共享，相較于傳統(tǒng)下講授或培訓等形式，大大壓縮了人員學習交流的時間與空間成本，從而可以實現(xiàn)組織對當下瞬息萬變社會的知識儲備與學習提升，以應(yīng)對所可能預見的變化與問題。

(三)基層重要性提升，組織資源與權(quán)力向下傾斜。在人性假設(shè)方面，扁平化組織認為所有組織員工都應(yīng)是“自我實現(xiàn)人”。該假設(shè)認為，人具備充分表現(xiàn)自我能力與發(fā)揮自我潛力的欲望，只要賦予員工一定的權(quán)力與資源，其完全可以調(diào)動起自身積極性并顯現(xiàn)出自己的價值。

在扁平化組織中，基層員工直接應(yīng)對顧客需求與市場變化，如果賦予其部分決策權(quán)與相應(yīng)責任，不僅可以節(jié)省非必要信息向上傳遞所產(chǎn)生的成本，更可以規(guī)避信息反饋的滯后，快速響應(yīng)以改善服務(wù)顧客的質(zhì)量和效率。因而，扁平化組織響應(yīng)這一號召而大力向基層傾斜相關(guān)資源與權(quán)力，逐步凸顯組織基層的作用，以來提升組織整體效益。

(四)顧客需求驅(qū)動。在扁平化組織中，無論是組織構(gòu)造以業(yè)務(wù)流程為中心，還是對于組織層級的縮減，抑或是展開基層員工的賦權(quán)，種種措施的采取都是以服務(wù)顧客為導向，以滿足顧客需求為目標。在日益競爭激烈的社會時代大背景之下，只有掌控了顧客才有可能使組織在競爭中生存下來，因而扁平化組織架構(gòu)的出現(xiàn)必然是以顧客需求為最大驅(qū)動力的。

二、扁平化組織所具備的優(yōu)勢

(一)節(jié)約成本，降低開支。成本控制是組織管理的重要環(huán)節(jié)，對成本的管控可以避免資源的過度浪費，以免影響組織運作。在傳統(tǒng)組織中，由于職能的細化，機構(gòu)臃腫、人員冗雜，保持龐大組織系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)必然需要巨額成本。與傳統(tǒng)組織相比，扁平化組織基于流程來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，中間的管理層次得以大大壓縮，人員得以精簡優(yōu)化，高效便捷的信息溝通傳達方式也盡可能大地為組織節(jié)約了管理和運營的成本。

(二)信息通暢，溝通便捷。組織中的信息溝通與傳遞大體包括“上情下達”與“下情上達”兩種。在傳統(tǒng)組織，尤其是依據(jù)韋伯官僚組織理論架構(gòu)的組織中，信息的溝通需要經(jīng)過特定路徑逐級傳遞，層級節(jié)制的體系下，大量中間層級的存在滯緩了這一傳遞過程。在扁平化組織中，中間層級的壓縮將組織高層與基層員工信息傳遞的距離大幅縮短，沒有冗雜路徑的掣肘，跨級溝通甚至于直接溝通成為可能，信息可以實現(xiàn)快速的傳遞與交流，提升相互溝通便捷性的同時，更降低了信息失真的幾率，保證了組織運作的高效能。

(三)快速反應(yīng)，行動靈活。在傳統(tǒng)組織中，組織權(quán)力與資源集中于上層，基層員工由于權(quán)力受限無法對隨時出現(xiàn)的變化及時應(yīng)對，而必須通過層層向上報告，請求領(lǐng)導做出指示與指導。在此期間，無論是反應(yīng)時間的延遲或是決策可能的失誤，都會造成在競爭激烈的市場中的失利地位。相較而言，一方面，扁平化組織對于基層的權(quán)力資源傾斜，分權(quán)化的管理模式下使得各級管理人員和一線員工在遇到的突發(fā)狀況足以做出一定反應(yīng)，保證應(yīng)對的及時性；另一方面，組織層級的縮減，提升了信息溝通的速度與保真度，組織高層可以在最短時間內(nèi)了解所發(fā)生的情況并做出相應(yīng)決策并傳達至基層，展現(xiàn)出組織行動的靈活。

(四)員工積極，激勵創(chuàng)新。在傳統(tǒng)組織中，一方面由于嚴格的職能部分劃分，員工職責固定，所從事的工作單一且重復，“螺絲釘”的工作方式使得員工極易產(chǎn)生工作倦怠感；另一方面，在組織權(quán)力金字塔下，員工話語權(quán)缺失，“為上是從”的指揮服從體系使員工淪為執(zhí)行工具，無法激發(fā)員工對于工作的應(yīng)有創(chuàng)新。在扁平化組織中，“人”的地位與作用得到極大關(guān)注，組織員工能力得到應(yīng)有的承認與尊重，分權(quán)管理、民主管理之下，員工擁有著一定的資源調(diào)配與決策權(quán)，自我滿足感得以實現(xiàn)。在團隊化的組織運作中，針對應(yīng)對問題與實現(xiàn)目標的不同，需要發(fā)揮的能力各異，使得員工潛力最大限度地挖掘，其創(chuàng)造性也會得到最大程度地展現(xiàn)與激發(fā)。

三、扁平化組織所潛在的弊端

(一)員工素質(zhì)要求較高，能力水平“供不應(yīng)求”。無論是扁平化組織中所暗含的“自我實現(xiàn)人”的人性假設(shè)，還是學習型組織中團隊成員專家化的要求，都共同表露出對于組織內(nèi)員工素質(zhì)的高要求。然而在實際的現(xiàn)實社會中，員工素質(zhì)與能力總是參差不齊，與本職工作能否完美匹配存疑。由于扁平化組織員工基本由團隊運作，每位成員都應(yīng)當成為本領(lǐng)域內(nèi)的知識具備者，進而才可以和他人進行知識分享、技能互補。但是，即使頂級公司中所有員工是否符合這一條件尚且存疑，更何況其他大中小型的公司。因此，在扁平化組織中，組織對于高素質(zhì)員工需求一直都在，此方面“供不應(yīng)求”現(xiàn)象將長時間存在。

(二)管理者要求大幅提升，管控難問題突出。扁平化對普通員工素質(zhì)要求高的同時，對管理者尤其是高層管理者的素質(zhì)要求更要高，管理者多要承受的壓力也有增無減。作為一種有別于傳統(tǒng)組織的新型組織形式，扁平化組織不僅需要管理者在進行組織架構(gòu)以及組織模塊設(shè)計時具備相關(guān)先進的前沿知識，還要能及時應(yīng)對初期運行時所會出現(xiàn)新情況與新困難，最大限度調(diào)動起員工的熱情與能力參與進來，這會使得管理人員在素質(zhì)、能力、經(jīng)驗的局限下承受十分沉重的工作負荷。在組織扁平化之后，雖然實現(xiàn)了管理層次的縮減，但是組織內(nèi)管理幅度卻大幅提升，在每一位管理者需要管轄的員工數(shù)量增加的同時，部門之間、團隊之間的交叉配合和相互依賴性也隨之提高，管理者們尤其是高層領(lǐng)導的協(xié)調(diào)工作量大幅度增加，能否有效管理成為需要面對的嚴峻問題。

(三)組織核心競爭力受挫，“雙刃劍”效果展現(xiàn)。組織核心競爭力是指建立在組織核心資源和關(guān)鍵要素的基礎(chǔ)之上，是組織的技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場社會上的反映。對于推行扁平化的組織來說，這對于其核心競爭力既有促進作用，也有弱化作用，是一把“雙刃劍”。扁平化組織確實具有靈活應(yīng)變、高效快捷，而且突出強調(diào)團隊的重要性，但是，其所具備的上級領(lǐng)導關(guān)系不明確、粗線條分工、任務(wù)和權(quán)責關(guān)系常常調(diào)整等的特點會很容易造成對于價值多元化、個人主義、自由主義等的宣揚。如若員工個人主義盛行，強調(diào)個人利益而忽略集體利益，必然不利于綜合優(yōu)勢的積聚，進而對核心競爭力造成一定的弱化作用。同時，由于扁平化組織的顧客需求趨向，很容易陷入到過度服務(wù)顧客、唯顧客要求是從等的問題之中。無論是物力還是人力的資源在這方面的傾斜，在一定程度上會造成核心技術(shù)的“營養(yǎng)不良”，這對于組織核心競爭力挫敗程度更為嚴重。

(四)員工激勵方式轉(zhuǎn)變，晉升難問題浮現(xiàn)。在扁平化組織中，確實會因為“自我實現(xiàn)人”的人性假設(shè)而實現(xiàn)對于員工積極性與創(chuàng)造性的激勵，但是，作為一種新型組織形式，其員工的激勵環(huán)境會發(fā)生很大變化，尤其是會加劇組織內(nèi)崗位激烈競爭，產(chǎn)生晉升難問題。一是扁平化組織中，中間層級的壓縮或使得大量管理崗位大幅縮減，想要晉升管理層的員工機會減少，競爭加劇，晉升空間變得狹小。二是當組織內(nèi)晉升不易時,員工職業(yè)發(fā)展便很容易停滯并穩(wěn)定在一個時點上，出現(xiàn)職業(yè)發(fā)展中的“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”，從而會挫敗員工的部分工作積極性與對組織的忠誠度。三是對于知識型員工而言，組織中對于員工晉升路徑普遍單一，超過某一個層次后就必須納入管理層系列才能再次向上晉升，這會影響到其工作表現(xiàn)。

四、扁平化組織可改進建議

(一)強化學習型組織建設(shè)，提高管理者與普通員工的素質(zhì)。無論是從理論依從上，還是現(xiàn)實問題的解決上，在面對管理者與員工的素質(zhì)水平困境時，學習型組織可謂一方良藥。在扁平化組織中，通過“建立愿景”“團隊學習”“改變心智”“自我超越”“系統(tǒng)學習”五大核心要素的建設(shè)與培養(yǎng)，營造出濃厚的學習氛圍，借由各種有效的形式對管理層和普通員工進行經(jīng)?；?、全方位、多層次的教育培訓，進而努力提升人員的觀念、知識、信息與技能，打造出符合扁平化組織要求的優(yōu)質(zhì)人力資源。當然，在強化組織內(nèi)部教育培訓，在員工輸入一環(huán)也要加強約束。組織招聘作為構(gòu)建組織學習型團隊的重要步驟，在招收新員工時，應(yīng)盡可能地選擇高素質(zhì)、符合崗位需求、存在巨大發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，縱使無法確保人崗能力的完美匹配，但是高水平的員工的選擇對于組織未來發(fā)展具有不可忽視的積極作用。

(二)深度分析組織核心競爭力，提升組織能力水平。在施行扁平化的組織中，應(yīng)當深入分析自身的特色，辨別自身所擁有的同其他組織不同的核心能力，挖掘自身潛力，發(fā)現(xiàn)能夠為顧客所帶來的差別化優(yōu)勢。并以此為中心，分布資源，安排權(quán)力架構(gòu)。在建設(shè)組織結(jié)構(gòu)安排時，權(quán)力的集中與分布既要組織內(nèi)部認同，也要組織整體接受，而且也要布局其他輔助支持的制度舉措。同時，在資源分布上，要對自身存有清醒認識，明白組織只有擁有了最為核心的能力與技術(shù)才能夠吸引到、服務(wù)好顧客。不論組織怎么扁平化，核心技術(shù)與核心流程不能受到忽略，只有在這一核心上敢于投入資源，才有可能在講求競爭的當代脫穎而出。

(三)創(chuàng)新員工激勵措施，緩解員工晉升壓力。在面對扁平化組織中員工激勵環(huán)境的變化差異時，扁平化組織應(yīng)當順應(yīng)時代潮流與自身特點及時調(diào)整自身激勵制度，試驗新型激勵模式，創(chuàng)新多元激勵路徑，真正緩解員工晉升壓力。

1.搭建員工“等級”評定系統(tǒng)。即，按照一定考核標準，依據(jù)不同的崗位職責要求，定期對組織內(nèi)同一層次員工的績效進行考核，并依據(jù)考核結(jié)果合理評定、劃分員工級別。級別應(yīng)當與薪酬福利等其他激勵措施建立聯(lián)系，以達到激勵目的。

2.構(gòu)建網(wǎng)狀晉升路徑。在組織晉升之中，不應(yīng)單單局限于縱向提升方式，而應(yīng)當與橫向發(fā)展相結(jié)合。組織可以要求對于將要晉升到一定層級的員工，應(yīng)當經(jīng)過同層級不同崗位的工作調(diào)動，以此不僅增加對員工潛力的挖掘，還能夠拓寬和豐富同層級工作經(jīng)驗，提升未來工作應(yīng)對能力。

3.劃定多階梯晉升途徑。由于扁平化組織中既存在技術(shù)人員也存在行政管理人員等多種類，因而組織應(yīng)當為這些多樣的人員提供多元的晉升途徑，根據(jù)各類別的不同劃定專屬晉升渠道，這些晉升渠道在責任、報酬和影響力等方面都應(yīng)當具有可比性，并相應(yīng)提供一致的薪酬福利、權(quán)力安排，保障組織內(nèi)部公平。

(四)重視組織文化，推崇新型文化建設(shè)。在傳統(tǒng)組織之中，組織僵硬、應(yīng)變能力差與集權(quán)官僚的組織文化是密切相關(guān)的，進入到信息化時代，傳統(tǒng)組織文化與傳統(tǒng)思維必然格格不入，阻礙到組織的發(fā)展。尤其是在扁平化組織中，由于基層權(quán)限提升，中層管理者影響被削弱，如果倡導靈活應(yīng)變、學習創(chuàng)新、能力為本等的新型組織文化未能推行，固有傳統(tǒng)思維沒有改變，必然會引發(fā)員工不滿，使組織整體力量被削弱。因此，在扁平化組織中，應(yīng)當努力突破傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)管理理論，在構(gòu)建學習型組織中使員工接受先進的現(xiàn)代文化和管理理論，營造學習氛圍，大力鼓吹創(chuàng)新、應(yīng)變、素質(zhì)、靈活等文化內(nèi)涵，將文化宣傳滲透到崗位培訓、內(nèi)部文建、人員激勵的各個環(huán)節(jié)，以此適應(yīng)組織運行的時代新文化，最終實現(xiàn)管理創(chuàng)新。