社區(qū)股份合作公司轉(zhuǎn)型發(fā)展探究

黎宛宜，石乘齊

(陜西科技大學(xué)，陜西 西安 710021)

0 引言

改革開放的浪潮興起了農(nóng)村股份合作制，而城市化的進(jìn)程又催生了社區(qū)股份合作公司。廣東省作為發(fā)展較快的沿海省份，農(nóng)村股份合作制在這里得到廣泛應(yīng)用，尤其在廣州、深圳、東莞等城市。深圳作為第一批經(jīng)濟(jì)特區(qū)之一，是我國改革開放的重要窗口和名片，城市化速度在全國名列前茅。

簡單回顧下這一段歷史的幾個重要時間節(jié)點。一是1979年10月深圳建市，緊接著第二年，深圳成為全國第一批經(jīng)濟(jì)特區(qū)之一，由一個邊陲小鎮(zhèn)一躍成為改革開放的重要窗口以及聯(lián)通港澳的重要紐帶；二是1992年深圳市啟動農(nóng)村城市化進(jìn)程，原特區(qū)內(nèi)的4個區(qū)，包括南山區(qū)、福田區(qū)、羅湖區(qū)和鹽田區(qū)的4.6萬農(nóng)民戶口全部轉(zhuǎn)為城市居民戶口；2003年，深圳全面進(jìn)行農(nóng)村城市化改造，取消原特區(qū)外(當(dāng)時為寶安區(qū)、龍崗區(qū)，現(xiàn)在為寶安區(qū)、龍崗區(qū)、龍華區(qū)、坪山區(qū)、光明區(qū)和大鵬新區(qū))轄區(qū)內(nèi)的鎮(zhèn)、行政村和自然村，鎮(zhèn)改為街道，行政村改為社區(qū)(村民委員會成為居民委員會)，自然村改為居民小組。2004年底，原特區(qū)外27萬農(nóng)民辦理了“農(nóng)轉(zhuǎn)非”。從此，深圳市內(nèi)不再有農(nóng)村和農(nóng)民，特區(qū)內(nèi)外逐漸實現(xiàn)一體化。

敢喝頭啖湯的深圳人試水了股份制改革。盡管在改革開放前20年，深圳仍然存在農(nóng)村，但作為一個制造業(yè)快速發(fā)展的新興城市，農(nóng)業(yè)已不是深圳的主要產(chǎn)業(yè)。成立股份公司后，集資或貸款建房、建工業(yè)區(qū)、土地出租和廠房出租是各股份公司的主要發(fā)展手段。20世紀(jì)80年代，制造業(yè)在深圳蓬勃發(fā)展，各股份公司爭相引進(jìn)“三來一補(bǔ)”企業(yè)和三資企業(yè)。企業(yè)獲得發(fā)展，股份公司的租金收入便有了保障。

土地或房產(chǎn)出租是全市大部分社區(qū)股份合作公司早期最主要的生產(chǎn)經(jīng)營形式。隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，資金雄厚的公司開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)，再輔以較少的金融投資、高速公路投資等，房地產(chǎn)成為社區(qū)股份公司經(jīng)濟(jì)效益增長的主要途徑。經(jīng)過三十多年的發(fā)展，依靠物業(yè)收入讓眾多深圳原住民走上富裕之路。

1 發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)了解，截至2019年，深圳市共有1 045家社區(qū)股份合作公司，其中社區(qū)級的有323家，居民小組級的有717家。資產(chǎn)億元以上的有247家。全市股份合作公司的個人股總?cè)藬?shù)有305 742人，賬面總資產(chǎn)達(dá)到1 708億元。全市股份合作公司2018年末銀行存款為383億元，股民分紅總額達(dá)106億元，按照合作股股東計算人均分紅量為3.46萬元。

其中，截至2020年，龍崗區(qū)社區(qū)股份合作公司資產(chǎn)總量達(dá)到478.39億元;年度總收入達(dá)到68.28億元;凈利潤29.24億元;股民人均分紅5.62萬元。以寶龍街道為例，2020年度，寶龍街道轄區(qū)內(nèi)社區(qū)股份合作公司有23家，資產(chǎn)總額達(dá)到36.60億元，增長幅度21.65%;個人股股民共計9 046人，2020年發(fā)放生活補(bǔ)助總計3.22億元，人均生活補(bǔ)貼35 595.84元/年。

經(jīng)過十多年產(chǎn)業(yè)調(diào)整和優(yōu)化，淘汰落后低端產(chǎn)能，騰籠換鳥，深圳的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整有了質(zhì)的飛躍。過去的小型加工廠、“三來一補(bǔ)”、低端制造和環(huán)境污染嚴(yán)重的工廠已基本被淘汰，金融、物流、文化和高新技術(shù)等支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。深圳市政府堅持產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量引領(lǐng)、綠色低碳。在這樣的外部環(huán)境下，單純依靠物業(yè)收租的社區(qū)股份合作公司受到明顯影響，小型低端工廠逐漸搬遷或關(guān)閉，廠房空置率逐漸加大。股份公司資產(chǎn)運營效率低、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的弊端逐漸暴露。

在粵港澳大灣區(qū)以及深圳建設(shè)中國特色社會主義先行示范區(qū)，創(chuàng)建社會主義現(xiàn)代化強(qiáng)國城市范例的大背景下，社區(qū)股份合作公司過去“低消租賃”的經(jīng)營模式，落后的管理體制和單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無一不制約著公司的發(fā)展。

2 存在的問題

2.1 發(fā)展不平衡

近年來，隨著深圳經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，城市更新項目普遍，很多股份公司的年人均分紅達(dá)到10萬元以上，更多的達(dá)到了人均30多萬元。但大部分股份公司的年人均分紅在2萬～3萬元，也有不少股份公司停滯不前。龍崗區(qū)社區(qū)股份合作公司人均分紅也存在兩極分化現(xiàn)象。2018年，60%以上社區(qū)股份合作公司人均分配3萬元以上，其中最高的居民小組一級的股民人均集體分配達(dá)到24萬元，而最低的社區(qū)股份合作公司人均集體分配僅有5 000元。這些股份公司大多數(shù)土地空間有限，有些股份公司早年間將集體土地變賣套現(xiàn)，之后已無任何發(fā)展空間，坐吃山空。社區(qū)股份公司發(fā)展態(tài)勢參差不齊，收入差距巨大，歷史遺留問題多，原因復(fù)雜。

2.2 人才資源匱乏

過去的深圳原住民大多以務(wù)農(nóng)、打漁為生，征地后“洗腳上岸”，一部分人外出打工，一部分人進(jìn)入村集體組織工作。過去叫合作社，經(jīng)過幾代人的發(fā)展演變成現(xiàn)在的社區(qū)股份合作公司。大部分社區(qū)級股份合作公司的發(fā)展年限達(dá)到了30年。在這30年間，經(jīng)營班子成員均以原居民中的長輩為主，他們當(dāng)中大多數(shù)受教育程度較低，部分人可能接受再教育，但很多是流于形式混個文憑而已，公司管理層普遍缺乏公司運營、企業(yè)管理、規(guī)劃投資、薪酬管理等各方面的專業(yè)知識。沒有現(xiàn)代管理經(jīng)驗和運營經(jīng)歷，缺乏管理企業(yè)的前瞻性意識和管理能力。接受過大學(xué)教育的年輕一輩進(jìn)入公司，基本進(jìn)入不了經(jīng)營班子，沒有話語權(quán)，難以帶動公司發(fā)展。

2.3 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一

大多數(shù)股份公司的收入分配以分紅為主，分紅總量達(dá)到利潤的90%以上，基本上是分光用光，很少公司會預(yù)留發(fā)展資金。租金收入是絕大部分股份公司的主要經(jīng)濟(jì)收入來源，普遍占了股份合作公司總收入的70%左右，甚至更多。集體土地、廠房、商以及住宅出租為主的出租經(jīng)濟(jì)歷年以來都是社區(qū)股份合作公司的支柱產(chǎn)業(yè)。租金收入這種相對穩(wěn)定、風(fēng)險較低的收入方式維持了股份合作公司的正常經(jīng)營，但另一方面卻養(yǎng)成了經(jīng)營班子得過且過的經(jīng)營理念，降低了他們的競爭意識和改革動力，只有極少數(shù)的股份合作公司會頂著壓力進(jìn)行改革和創(chuàng)新。

3 原因剖析

3.1 發(fā)展模式缺乏主動創(chuàng)新

一是股民發(fā)展意識淡薄，觀念保守，對分紅的依賴值很高，守著家產(chǎn)過日子的懶惰性比較強(qiáng)。收入好的公司，股民拿著分紅就可以過上好日子；收入一般的公司，股民另謀生活也不指望公司能有奇跡般發(fā)展。二是公司大多處于“等風(fēng)來"的狀態(tài)，等著城市更新、土地整備能夠有朝一日找上門來，拿著征地拆遷款一夜暴富。三是認(rèn)為物業(yè)收租最穩(wěn)定，不是政府牽頭的項目不參與，沒有政府指導(dǎo)的轉(zhuǎn)型做不來。四是缺乏規(guī)劃意識，公司經(jīng)營班子討論通過就把未來的發(fā)展路徑確定了，很少有聘請專業(yè)的團(tuán)隊調(diào)研和分析，缺少戰(zhàn)略管理意識。

3.2 缺少人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制

人才選拔方面，沒有具體的崗位適用要求，不注重吸收村民中有能力的青年，照顧的成分居多；社區(qū)級總公司已實現(xiàn)與居委會、工作站分開，但居民小組級分公司與居民小組并沒有分離，分公司負(fù)責(zé)人的選拔與居民小組長選拔捆綁。競選村干部門檻低，沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，宗親和人緣是最大的決定因素，講人情不講能力，誰跟誰關(guān)系好就選誰，能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗足不一定能當(dāng)上。人才培養(yǎng)方面，崗位入職和適用培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展路徑、薪酬和績效考核制度都不明確，難以吸引和留住人才。

3.3 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度

深圳本地的社區(qū)股份合作公司有其地域的特殊性:其一，它是集體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，具有一定的局限性;其二，它是在政府集體資產(chǎn)委員會的監(jiān)管下運作，具有一定的公共性;其三，它是公司，卻不能完全以公司的身份自處，具有一定的非公司性。從這個角度看，社區(qū)股份公司自有其行業(yè)特征。社區(qū)股份合作公司由原來的農(nóng)村集體合作社轉(zhuǎn)化而來，有很強(qiáng)的集體性甚至家族性，管理體制普遍落后，盡管在深圳這樣的一線發(fā)達(dá)城市也不例外。雖然經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展，但大多數(shù)股份公司未建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，戰(zhàn)略管理意識非常欠缺，個別股份公司只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益，沒有做好規(guī)劃，缺乏長遠(yuǎn)的考慮，在20世紀(jì)80和20世紀(jì)90年代期間將集體土地外賣，非常不利于公司穩(wěn)定生存和長期發(fā)展。另外，公司過分依賴政府主管部門的政策支持和指導(dǎo)，缺乏主動轉(zhuǎn)型改革的勇氣和動力。

4 建議和措施

從2016年起，深圳各區(qū)分階段對社區(qū)股份公司進(jìn)行社企分開。過去社區(qū)工作站、居委會、股份公司一套人馬、三套牌子的情況得到改善。社區(qū)股份公司基本上從社企分開前的行政和社會管理的職能中抽身出來。盡管公司仍然需要擔(dān)負(fù)綜治維穩(wěn)、安全生產(chǎn)等職責(zé)，但都僅限于公司業(yè)務(wù)內(nèi)范圍，對比起過去一肩挑的時代，公司管理層有充足的時間和精力去開展決策研究和探索。

此外，重新修訂的《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)股份合作公司條例》開始實施，政府對社區(qū)股份合作公司的監(jiān)管機(jī)制逐漸完善，股民對公司監(jiān)督意識不斷加強(qiáng)，致使公司管理層廉潔意識逐漸提升；老一輩干部逐步退出，新生代干部不斷為公司注入新思想、新血液。現(xiàn)在改革正是當(dāng)時。想要在全市1 000多家社區(qū)股份公司中脫穎而出，公司必須改變過去單純依賴政府扶持的被動發(fā)展模式，主動出擊，貼近規(guī)劃、貼近政策，搶占深圳雙區(qū)驅(qū)動大背景下的轉(zhuǎn)型發(fā)展機(jī)遇契機(jī)。

4.1 制定特色發(fā)展規(guī)劃

首先，公司管理層應(yīng)該對公司所面臨的環(huán)境和形勢有一個比較清晰的把握。對公司進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢分析，包括政策、市場、行業(yè)、競爭等外部環(huán)境分析，以及資源、能力等內(nèi)部環(huán)境分析，對公司現(xiàn)在和未來發(fā)展具有重大和根本影響的問題進(jìn)行有效識別，總結(jié)出公司自身的優(yōu)勢和劣勢。

其次，應(yīng)充分發(fā)揮集體土地資源優(yōu)勢，建議聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對公司進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃研究，綜合考慮政府規(guī)劃、土地、產(chǎn)權(quán)相關(guān)政策，制定符合轄區(qū)發(fā)展實際的片區(qū)整體規(guī)劃，挖掘本土特色，優(yōu)化整合空間資源，促進(jìn)產(chǎn)城融合，才能吸引更多的投資。

4.2 主動探索多元發(fā)展之路

摒棄過去“兩租經(jīng)濟(jì)”的落后發(fā)展理念，將眼光放遠(yuǎn)，逐漸改變過去靠土地和物業(yè)出租的過日子形式，探索和發(fā)展金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等。比如深圳市鹽田裕泰股份合作公司成立小額貸款公司，福田上沙股份合作公司成立上沙投資公司，龍崗南嶺股份合作公司與全國光纜產(chǎn)業(yè)龍頭亨通集團(tuán)合作成立深圳南嶺慧業(yè)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資基金等；再比如深圳市龍崗區(qū)同樂股份合作公司與深圳市國貿(mào)物業(yè)管理有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成立國貿(mào)物業(yè)管理公司，進(jìn)駐大型超市和批發(fā)市場，打造優(yōu)質(zhì)物業(yè)服務(wù)品牌。

4.3 加強(qiáng)公司人才培養(yǎng)力度

鼓勵優(yōu)秀本地青年留在家鄉(xiāng)發(fā)展，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，在原村民中選拔一批具有較強(qiáng)發(fā)展?jié)摿蛯W(xué)習(xí)能力的后備干部，通過轄區(qū)高新科技或先進(jìn)制造企業(yè)掛職鍛煉、企業(yè)決策模擬大賽、在職MBA高等教育等方式，以培養(yǎng)公司“接班人”隊伍的規(guī)格培養(yǎng)人才；對公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)和薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行改革，提高人才引進(jìn)門檻，引進(jìn)人才經(jīng)營與就地干部培養(yǎng)相互促進(jìn)，實現(xiàn)人才效用的最大化；在優(yōu)先雇傭原村民的基礎(chǔ)上實施末位淘汰的競爭機(jī)制，弱化照顧成分，鼓勵原村民積極提升自身的文化水平和能力；有條件的股份公司，從集體股收益中劃撥出一定的資金，提高本地青年的文化水平，扶持他們就業(yè)、創(chuàng)業(yè)，并從中觀察培養(yǎng)干部。

4.4 建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

探索向公司制企業(yè)改革，建立符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的公司領(lǐng)導(dǎo)體制、組織管理體系和經(jīng)營制度；修訂公司章程，完善公司資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、薪酬管理、人才培訓(xùn)等制度；落實“黨建進(jìn)章程”機(jī)制，在完善公司章程的同時將黨建工作總體要求進(jìn)行明確，將黨組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分工、工作任務(wù)等內(nèi)容體現(xiàn)在公司的管理體制、管理制度和工作規(guī)范中；健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，不斷完善會計代理記賬制度，健全年度審計、離任審計和專項審計機(jī)制；建立股民報告制度，包括月報、季報和年報，定期或不定期向股東代表大會、股民報告公司運營狀況；保障股民對公司事務(wù)的知情權(quán)，制定公開清單，該向股民公開的事務(wù)應(yīng)及時向股民公開。