趙召勇　王立星

摘 要：本文從汽車產(chǎn)品開發(fā)的壓力出發(fā)，闡述對標(biāo)管理的必要性。說明了對標(biāo)的含義以及內(nèi)容，并從工程研發(fā)的角度，詳細(xì)的闡述了對標(biāo)管理的開發(fā)流程及其輸入/輸出對應(yīng)關(guān)系。從公司運(yùn)營的角度，闡述了對標(biāo)管理能力建設(shè)的必要性及其建設(shè)的內(nèi)容。以產(chǎn)品拆解對標(biāo)為例分析了對標(biāo)的過程，以VA/VE為例闡述了對標(biāo)管理的價(jià)值。最后闡述了對標(biāo)管理是體系化、系統(tǒng)化、全員化、常態(tài)化的工作，并關(guān)系著企業(yè)的競爭力強(qiáng)弱。

關(guān)鍵詞：對標(biāo) VAVE 價(jià)值工程 體系流程

1 前言

國外主流車企已發(fā)展超百年，我國汽車行業(yè)從最初的完全引進(jìn)，到自主車企的創(chuàng)立，再到近幾年能與合資品牌一較高下。其中，對標(biāo)起了很大的作用。向優(yōu)秀的企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)學(xué)習(xí)以提升自己，這是毋庸置疑的，特別是近些年來國內(nèi)汽車市場對國外主機(jī)廠的開放力度加大、新能源新生企業(yè)的增多、車型開發(fā)周期的縮短，不論是外部的競爭壓力還是內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)周期及品質(zhì)提升需求，汽車產(chǎn)品開發(fā)的壓力越來越大，更需要通過對標(biāo)以提升企業(yè)運(yùn)營及產(chǎn)品開發(fā)能力。

2 概念與范圍

Benchmark簡稱BM，主體為對標(biāo)分析與管理。最早是由美國施樂公司在1979年首次提出，從成本、周期、價(jià)格等方面，制定出明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，旨在快速改善企業(yè)經(jīng)營績效[1]。對標(biāo)管理是本企業(yè)以同行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿對象，從企業(yè)管理的各個(gè)方面與之對比、分析，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿的長處來彌補(bǔ)自己的不足，從而到達(dá)追趕甚至趕超標(biāo)桿企業(yè)，以期不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。對標(biāo)具有如下特點(diǎn)：過程復(fù)雜、內(nèi)容多樣、參與廣泛、體系支撐、長期存在、循環(huán)滾動(dòng)。

從工程開發(fā)的角度，狹義的對標(biāo)主要針對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與性能進(jìn)行工作的開展，廣義的對標(biāo)還要包含成本、質(zhì)量、工藝、重量、氣味等。跳出單純的工程開發(fā)，一個(gè)實(shí)體類企業(yè)的對標(biāo)管理內(nèi)容，還包含：產(chǎn)品線規(guī)劃對標(biāo)，可分解為現(xiàn)有產(chǎn)品對標(biāo)、未來產(chǎn)品線規(guī)劃對標(biāo)、對應(yīng)的未來人力資源與組織架構(gòu)匹配對標(biāo)等;研發(fā)能力的對標(biāo)，可分解為能力層級分配對標(biāo)、組織職能完備性對標(biāo)、試驗(yàn)/軟件等條件對標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新能力與激勵(lì)對標(biāo)、技術(shù)傳承能力對標(biāo)等;生產(chǎn)制造類對標(biāo)，可繼續(xù)分解為產(chǎn)線柔性能力、質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)芰Α⒖焖傩迯?fù)能力、單日產(chǎn)量等;售后能力對標(biāo)，可分解為售后點(diǎn)分布對標(biāo)、響應(yīng)速度對標(biāo)、單次修復(fù)時(shí)間對標(biāo)、索賠率對標(biāo)等;從企業(yè)運(yùn)營的角度，對標(biāo)還可分為薪酬福利對標(biāo)、品牌力對標(biāo)、企業(yè)競爭力對標(biāo)、企業(yè)文化對標(biāo)、員工發(fā)展路徑對標(biāo)、體系流程及知識庫對標(biāo)等[2]。

當(dāng)然，從不同的角度，對標(biāo)的內(nèi)容及其分解也不一樣。總而言之，對標(biāo)是個(gè)全公司范圍的對標(biāo)，涉及各個(gè)部門。在操作上，可以以企業(yè)對標(biāo)主責(zé)部門為牽頭，將對標(biāo)任務(wù)下分公司各個(gè)部門，主責(zé)部門的對標(biāo)目標(biāo)要分解到各部門，各部門分解到各科室，如此分解到具體可落實(shí)的程度，而后再合并起來。本文闡述的對標(biāo)，主要從工程研發(fā)的角度進(jìn)行闡述。

3 對標(biāo)流程

產(chǎn)品工程開發(fā)過程中的對標(biāo)，需融入到項(xiàng)目開發(fā)流程中，配合以組織架構(gòu)的搭建及責(zé)任分工的劃分，得以落實(shí)下去。對標(biāo)開發(fā)的工作流程如下圖1所示：

從圖1所示可以看出，競品對標(biāo)也是全流程的過程：項(xiàng)目策略階段的對標(biāo)也可以分為多輪，結(jié)合不同的對標(biāo)需求與緊急程度，分批進(jìn)行，這樣也可以均攤對項(xiàng)目人力、工資資源的要求;概念階段、工程開發(fā)階段以及后面的產(chǎn)線造車階段，同樣需要競品對標(biāo)，市場是滾動(dòng)變化的，項(xiàng)目前期的定義隨著時(shí)間的推移可能會(huì)有變化，這就需要我們不定期的進(jìn)行對標(biāo)，已校準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)與市場需求的匹配關(guān)系。

4 能力建設(shè)

由上一節(jié)的闡述，對標(biāo)開發(fā)與管理是全流程的過程，同時(shí)也是全員參與，如市場部、采購部、法規(guī)認(rèn)證部、試驗(yàn)/試制部、研發(fā)中心以及生產(chǎn)。全員的參與、全流程的開發(fā)，這也決定了對表觀工作是個(gè)廣泛而復(fù)雜的工作，這更需要體系的搭建、完善的硬件建設(shè)、知識庫的管理以及團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營。競品管理能力建設(shè)內(nèi)容如表1所示：

競品管理能力建設(shè)按級別可以分為如下圖2內(nèi)容：

競品管理能力建設(shè)應(yīng)按階段，比如1年、3年、5年，制定能力建設(shè)計(jì)劃，旨在分步驟、分階段實(shí)施，重點(diǎn)在測試計(jì)劃可落地。

5 拆解分析

工程研發(fā)的競品對標(biāo)中，拆解對標(biāo)是重中之重，本文以拆解對標(biāo)為例重點(diǎn)闡述對標(biāo)管理工作，工作內(nèi)容可以分解為如下幾個(gè)方面：

5.1 樣車拆解準(zhǔn)備工作

人員需求：拆車技術(shù)工人2名（按需），要求拆車經(jīng)驗(yàn)豐富，工作細(xì)致認(rèn)真;各工程研發(fā)專業(yè)指定1名拆車負(fù)責(zé)人，安排好拆車記錄、拍照、零部件貼標(biāo)和零部件擺放;

場地：門禁、門衛(wèi)、起吊設(shè)備、區(qū)域規(guī)劃、展臺/展架/展板、拆解區(qū)域、測量區(qū)域、會(huì)議室…;

拆車工具設(shè)備：力矩扳手、照相機(jī)、標(biāo)簽、稱重儀器、塑料盒、密封塑料袋等器具;

樣車：拆車之前進(jìn)行樣車狀態(tài)評審，記錄樣車狀態(tài)，具備拆車條件后才可進(jìn)行拆解;

5.2 樣車拆解流程

第一天：拆開閉件、座椅、雨刮、前后保險(xiǎn)杠及格柵、后視鏡;

第二天：拆內(nèi)外飾、車內(nèi)線束、換擋機(jī)構(gòu)、手剎、儀表板、轉(zhuǎn)向、踏板;

第三天：將車身與車架分離、拆冷卻系統(tǒng)、動(dòng)力總成周邊件、傳動(dòng)系;

第四天拆動(dòng)力總成、空調(diào)系統(tǒng)、前艙管路與線束、轉(zhuǎn)向系;

第五天：拆制動(dòng)、懸置、燃油系統(tǒng)（純電動(dòng)車無）、車輪;

第六天：拆前/后懸架、車窗玻璃等剩余件，并擺放、梳理拆解件;

第七天：拆解團(tuán)隊(duì)工作總結(jié)。

5.3 拆解過程的對標(biāo)工作

由項(xiàng)目組拆車現(xiàn)場負(fù)責(zé)人按拆車方案內(nèi)容安排拆車，各專業(yè)負(fù)責(zé)做好各項(xiàng)拆車記錄，認(rèn)真填寫“拆車記錄表”，當(dāng)天把記錄表電子檔匯總到整車進(jìn)行統(tǒng)稿。

拆解過程中，工藝人員、售后人員、財(cái)務(wù)人員、質(zhì)量人員需同步到場，與研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同確定所拆解對標(biāo)車型的零部件工作、可維修性、成本以及質(zhì)量水平。待拆解完畢分別形成工藝對標(biāo)、可維修性對標(biāo)、成本對標(biāo)已經(jīng)質(zhì)量對標(biāo)報(bào)告。而工程技術(shù)人員需要按零部件模塊形成各自的零部件產(chǎn)品對標(biāo)報(bào)告。

6 價(jià)值工程與對標(biāo)

價(jià)值工程（Value Engineering，VE）又稱為價(jià)值分析（Value Analysis，VA），是在企業(yè)里經(jīng)常提及降本增效方法。它是上世紀(jì)40年代源自于美國麥爾斯（價(jià)值工程創(chuàng)始人）。麥爾斯的這套方案可以解決采購成本問題，并且把這種方法推廣到其他領(lǐng)域，例如，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)價(jià)值結(jié)合起來研究生產(chǎn)和管理的其他問題，這是早期的價(jià)值工程。1955年，這一方法傳到日本后與全面質(zhì)量管理相結(jié)合，得到進(jìn)一步的發(fā)揚(yáng)光大，成為一套更加成熟的價(jià)值分析方法。

價(jià)值工程就是要使目標(biāo)以最低的總成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。這個(gè)價(jià)值指的是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)如下：價(jià)值=功能/成本。提高價(jià)值的基本途徑有5種，既：（1）提高功能，降低成本;（2）功能不變，降低成本，提高價(jià)值;（3）功能有所提高，成本不變，提高價(jià)值;（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高價(jià)值;（5）大幅度提高功能，適當(dāng)提高成本，從而提高價(jià)值。[3]

支撐VA/VE工作中的最重要的一環(huán)，就是對標(biāo)。結(jié)合本文中所屬，在進(jìn)行了市場分析、配置對標(biāo)后，可以優(yōu)化整車配置，將客戶不關(guān)心的、低價(jià)值配置刪去;在進(jìn)行了充分的整車/零部件拆解分析對標(biāo)，可以優(yōu)化整車及零部件的技術(shù)方案，以達(dá)成技術(shù)VA/VE;在進(jìn)行了銷售及售后服務(wù)對標(biāo)后，同樣可以提升企業(yè)對于客戶服務(wù)價(jià)值的提升。由此可見VA/VE與對標(biāo)分析是一脈相承的。

7 總結(jié)

技術(shù)方面的對標(biāo)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對標(biāo)、產(chǎn)品性能對標(biāo)，產(chǎn)品性能的對標(biāo)又可分為氣味性對標(biāo)、安全性對標(biāo)、噪聲/振動(dòng)對標(biāo)、感知質(zhì)量對標(biāo)等，感知質(zhì)量的對標(biāo)又可分為動(dòng)態(tài)對標(biāo)和靜態(tài)對標(biāo)，靜態(tài)對標(biāo)又可分為外觀對標(biāo)、內(nèi)飾對對標(biāo)等。對標(biāo)工作需要有一個(gè)系統(tǒng)性的工作，以支撐對標(biāo)工作的切實(shí)可行。

本文也已提到，對標(biāo)工作涉及企業(yè)方方面面，絕不只是工程開發(fā)人員的工作，對標(biāo)管理是一個(gè)體系化、系統(tǒng)化、全員化、常態(tài)化的工作。需要建立一套體系流程，將對標(biāo)管理融到產(chǎn)品開發(fā)流程中，并配合各單位職責(zé)/崗位劃分予以落實(shí)。

對標(biāo)的目的與VA/VE有相同之處，都是為了提高價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是產(chǎn)品的價(jià)值、是服務(wù)的價(jià)值，更是企業(yè)的價(jià)值，企業(yè)的價(jià)值能力提升了，企業(yè)在行業(yè)中的競爭力也就提升了。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭艷萍等. 新能源汽車的整車對標(biāo)技術(shù)研究[J]. 汽車工程師，2017（11）.

[2]紀(jì)雪洪. 我國汽車企業(yè)對標(biāo)管理指標(biāo)體系購件[J]. 企業(yè)管理， 2012年第4期.

[3]周晶， 曾愛彬， 趙志遠(yuǎn). VA/VE降成本在汽車企業(yè)中的運(yùn)用[J]. 汽車適用技術(shù)， 2017年第11期.